（实例）某公司人力资源诊断及规划报告课件.ppt

1、2023-1-25【实例】某公司人力资源诊断及规划报告【实例】某公司人力资【实例】某公司人力资源诊断及规划报告源诊断及规划报告【实例】某公司人力资源诊断及规划报告编 制审 批水藏玺、张建元舒远鹏审 核冉斌2010年4月10日2010年4月11日2010年4月11日报告编制说明批 准葛懿2010年4月11日【实例】某公司人力资源诊断及规划报告前言 汉丹机电有限公司（以下简称汉丹机电）始建于1965年，其前身是国营汉丹电器厂。公司地处湖北襄樊。公司于2010年7月顺利实现改制，随着公司规模的不断扩大和管理水平的不断提升，公司原来的国有军工企业管理模式已经不能适应未来战略发展的需要。在这种情况下，以

2、葛懿总经理为核心的公司领导班子审时度势，以战略性的眼光看到公司面临的主要问题是人力资源管理系统的问题和人才不足的问题。因此经过系统思考，2010年3月决定引入深圳华盈恒信管理有限公司提供管理诊断，并在此基础上为汉丹机电的人力资源管理方面给以帮助，进一步提高汉丹机电的核心竞争力。在汉丹机电各级管理者的全力配合和支持下，华盈恒信汉丹项目组冉斌先生、张建元先生和水藏玺先生于2010年3月304月2日完成了对汉丹机电前期的调研工作。经过系统分析，项目组现向汉丹机电提交正式的人力资源调研分析报告。在本分析报告中，我们将描述汉丹机电基于历史原因所形成的人力资源管理现状和管理风格，结合高级管理者的变革思想，

3、寻求汉丹机电人力资源管理变革的方向。在本分析报告中，我们将剖析汉丹机电人力资源管理领域尚存在的问题与不足，同时我们还将确立公司的人力资源管理基本变革思路。有鉴于此，本报告在汉丹机电人力资源管理变革中具有重要的总结意义和重大的指导意义，它将成为人力资源管理变革和优化的纲要。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告 一、汉丹机电管理诊断概述二、汉丹机电人力资源管理现状分析三、汉丹机电人力资源管理现状总体评价四、汉丹机电人力资源管理整体解决思路五、汉丹机电人力资源战略规划【实例】某公司人力资源诊断及规划报告我们通过提纲式和随机性相结合的访谈、标准化问卷调查、现场实地观察、查阅相关资料等四种方式对汉丹机电

4、的人力资源管理体系进行了详细的了解，并在此基础上对汉丹机电的人力资源管理现状作出了初步判断调研方式了解重点访谈企业发展定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、发展战略、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度标准问卷组织结构、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利、企业文化、组织成熟度、员工满意度、其他人力资源管理问题现场观察工作氛围、员工心态、企业环境资料查阅企业发展历程、人力资源规范化管理现状、企业整体管理水平、人力资源数据【实例】某公司人力资源诊断及规划报告参加本次访谈的员工共30人；发放标准问卷100

5、份，回收93份，其中有效问卷93 份、无效问卷 0份；另外，我们还对汉丹机电的部分生产现场和办公现场进行了观察高层2人中层11人基层17人回收93份未收回7份生产现场/工作现场实地观察访谈问卷调查现场观察【实例】某公司人力资源诊断及规划报告另外，我们还查阅了汉丹机电相关的发展战略、人力资源管理制度、人力资源数据资料、总结分析报告等资料22份（套）序号序号资料名称资料名称数量数量12008年汉丹电器厂工资分配改革方案1份22009年汉丹电器厂企业创新项目管理办法1份32009年汉丹电器厂奖惩制度1份42010年汉丹电器厂工资管理制度1份52010年汉丹电器厂人才招聘管理制度1份62010年汉丹电

6、器厂考勤管理制度1份72010年汉丹电器厂绩效考核制度1份82010年汉丹电器厂给假及报酬待遇规定1份92010年汉丹电器厂人事管理制度1份102010年汉丹电器厂劳动定额管理1份112010年汉丹电器厂人事档案管理制度1份122010年汉丹电器厂员工培训制度1份【实例】某公司人力资源诊断及规划报告另外，我们还查阅了汉丹机电相关的发展战略、人力资源管理制度、人力资源数据资料、总结分析报告等资料22 份序号序号资料名称资料名称数量数量132008年汉丹电器厂55#产品单件工时定额1份142009年汉丹电器厂公司职位种类明细1份152009年汉丹电器厂劳动工资计划1份162010年汉丹电器厂工资台

7、帐及02年、03年工资总额、销售收入1份172010年2月份汉丹电器厂工资发放表1份182010年汉丹电器厂员工培训资料：2010年员工培训计划1份内审员外培资料1套危险品管理工程培训1套新上岗员工岗前基础知识培训（部分）1套兵器学、弹道学知识培训资料1份合计/22份（套）【实例】某公司人力资源诊断及规划报告 一、汉丹机电管理诊断概述二、汉丹机电人力资源管理现状分析三、汉丹机电人力资源管理现状总体评价四、汉丹机电人力资源管理整体解决思路五、汉丹机电人力资源战略规划【实例】某公司人力资源诊断及规划报告根据调研阶段取得的信息，本报告将对汉丹机电的人力资源管理体系从以下17个方面进行分析人力资源管理

8、的愿景理念和使命1企业发展战略1人力资源规划甄选和招聘能力素质体系培训与发展体系素质测评体系职位体系绩效管理体系企业文化建设劳资关系管理组织结构实务/制度员工满意度管理知识管理人事事务管理薪酬福利体系23456789101112131415人力资源规划甄选和招聘能力素质体系培训与发展体系素质测评体系职位体系绩效管理体系企业文化建设劳资关系管理织结构员工满意度管理知识管理人事事务管理薪酬福利体系23456789101112131415人力资源管理信息化人力资源管理信息化人力资源流程制度人力资源流程制度1617人力资源管理信息化人力资源流程制度基础/工具1617【实例】某公司人力资源诊断及规划报告

9、人力资源管理战略作为企业发展战略的核心子战略之一，将为企业可持续发展和打造核心能力提供有效的人力保障，目前汉丹机电的人力资源管理战略和理念还没有清晰地规划出来，因此使得其他人力资源管理模块显得比较零乱财务投资战略生产制造战略技术研发战略市场营销战略企业发展战略人力资源战略人力资源政策人力资源规划培训人才成长与培养人员激励员工招聘工作分析职业规划员工异动现状分析：企业发展战略不明晰，导致企业分子战略定位模糊，包括财务投资战略、生产制造战略、人力资源战略、技术研发战略、市场营销战略。人力资源战略作为企业发展战略的核心子战略之一，如果定位不清楚，必将影响公司人力资源政策的制订和人力资源体系建设。关于

10、这些问题我们可以通过问卷调查得到充分的验证，具体见后页。21人力资源战略/愿景/使命【实例】某公司人力资源诊断及规划报告正因为汉丹机电的人力资源战略定位不清晰，导致人力资源管理理念、使命和愿景不清楚，人力资源工作开展目标不明确，效果不明显21人力资源战略/愿景/使命（基本准则）第一条 以人为本是汉丹公司人力资源管理的基本准则，公司的可持续发展从根本上靠的是人，人是汉丹公司成长的第一要素。第二条 汉丹公司全体员工无论其职位高低，在精神、人格和基本权益上都是绝对平等的。（激励机制）第三条 我们深知：激励是我们决策者和管理者的重大责任。我们提倡以正面为主的物质激励、精神激励、工作激励、机会激励和权力

11、激励。（用人机制）第四条 汉丹公司一贯奉行任人为贤、唯才是举的原则，这里的才是指德、勤、绩、能。第五条 公司要在实践中建立选拔人、使用人、培养人和检验人的标准，使人才能够脱颖而出并在汉丹公司得到重用。第六条 作为高级管理者，要警惕不会做事却会处世的人受到重用。（分配机制）第七条 我们遵从价值规律，在利润有效回馈并不断激励员工的基础上建立汉丹公司的分配机制。汉丹公司的分配机制一方面要遵从公平、公正、公开的原则，另一方面要遵从按绩效分配、按职位分配、按贡献分配和按能力分配的原则。第八条 汉丹公司的价值分配包括：工资、奖金、福利以及其它特别津贴。（责任机制）第九条 汉丹公司管理者的责任是依据公司宗旨

12、和目标带领员工积极有效的开展工作，管理者是部门（团队）的第一责任人，管理者有三大责任：第一是职务责任；第二是有指导、支持、监控员工有效工作的责任；第三是有激励并帮助他们成长的责任。但同时我们提倡管理者的责任无边界。第十条 汉丹公司的责任机制是：在权力和责任对等的基础上行使权力并承担由此而引起的全部责任。（绩效考核）第十一条现状分析：汉丹机电目前还没有明确的人力资源管理使命。同样，也没有明确的人力资源管理理念，诸如激励机制、用人机制、分配机制、责任机制、绩效考核、人才观、用才观、育才观、留才观等，致使人力资源其他工作开展的时候目的性不明确。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告超过60%的员工对公

13、司未来的发展战略和目标不清楚；86%的员工对公司2010年的经营目标不清楚或回答不准确；虽然有超过50%的员工对企业未来的发展非常有信心，但因为公司战略未清晰，基本上处于盲目乐观102030405060708090100A(10%)B(10%)C(18%)D(44%)E(18%)3-1 您了解公司未来的发展战略和目标吗？A、非常清楚 B、比较了解 C、一般 D、基本上不了解 E、极不了解未回答(32%)回答不正确(54%)回答正确(14%)9-3 2010年公司的经营目标是什么？8-99 你对公司的发展远景及未来展望有信心吗？A、非常有信心 B、基本有信心 C、不确定 D、怀疑 E、很悲观A(

14、35%)B(20%)C(17%)D(18%)E(10%)21人力资源战略/愿景/使命【实例】某公司人力资源诊断及规划报告汉丹机电治理结构还应进一步完善，实现内部治理与专业化管理，可以降低决策风险，为企业经营管理层提供指导与控制董事长战略发展委员会绩效薪酬管理委员会审计委员会战略发展委员会由公司董事会成员、独立董事、外聘专家组成。战略发展委员会的主要职责如下：组织制定公司的总体经营战略。组织制定分战略规划。提出公司及分职能战略指导思想。组织制定公司的经营目标。对公司战略实施过程进行监控和定期评估。薪酬绩效管理委员会由公司董事会成员、独立董事、监事会成员、外聘专家组成。绩效与薪酬委员会的主要职责如

15、下：根据公司发展战略，提出激励与分配的主要指导思想。对公司激励机制、分配机制的运行情况进行监控和定期评估。对公司绩效管理、薪酬分配过程中出现的重大争议问题作最后裁决。审计委员会成员至少三名，外部独立董事占多数、一名独立董事至少是会计专业人士。审计委员会的主要职责如下：经股东大会批准，负责提名公司的会计师、审计人员。负责选择或推荐独立的外部会计师。负责在公司外部审计人员提供审计服务之前，对其服务范围进行界定。负责监督公司内部审计制度及其实施。专业委员会专业委员会由董事会成员、相关专业专家组成。专业委员会的主要职责如下：根据公司的经营发展需要，组建不同专业性质的委员会。提出专业领域发展的指导思想。

16、审核专业领域的发展规划与目标。对专业领域规划实施过程进行监控和定期评估。负责专业领域人才规划与培养状况的审核与评估。现状分析：汉丹机电目前缺少必要的治理结构，比如薪酬与绩效管理委员会、战略管理委员会、专业委员会等，缺少对经营层面的管控和指导。部分董事会的治理职能处于空白状态，部分职能在经营结构中进行运作。从根本上来说，经营结构不具备承担董事会运作职能的基本条件和资源。22组织结构董事会【实例】某公司人力资源诊断及规划报告引入管理层级和管理幅度的概念将有利于企业规范组织运作效率，目前汉丹机电还没有非常清晰的规划董事长主管主管主管员工员工员工员工员工员工管理幅度10组长组长组长管理层次5总经理部长

17、1部长2部长3部长4部长5部长6现状分析：在汉丹机电总经理的管理幅度过大，达到了10人以上。部长的管理幅度大小不一，例如公司办的管理幅度过大，而其他部门（分厂），如机加厂、财务部等管理幅度又太小。管理层级在汉丹机电目前还没有非常明确的规划，这样势必会造成领导关系、汇报关系、工作关系的混乱。22组织结构【实例】某公司人力资源诊断及规划报告公司组织结构和各部门职责界定比较混乱是导致目前汉丹机电整体运作效率不高的关键因素之一，同时，部门职能划分不均匀，有些部门职能太大，很难有效履行，而有些部门职能偏小企业战略规划/综合计划/品牌规划财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理绩效监控体系IT系统支

18、撑客户供应商生产计划原辅料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料配送客户管理销售签定市场分析售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计最少岗位原则服务战略目标的原则分工原则平衡原则层级原则命令一元化原则专业化原则组织设计七原则22组织结构现状分析：部门职能划分不符合专业化的原则、也不符合平衡等组织设计原则，多项非专业或弱相关的职能凑合在一个部门内（质安部）。部门职责的规划没有按照流程管理理念进行规划，导致很多管理职能错综复杂，甚至纠缠不清。出现很多事情没人管或一件事情大家都管的局面。违背了职责划分中“既无空白，又无重叠“的设计原则（如员工考勤）。责任

19、和权力不对等，也是目前部门职能设计中普遍存在的问题。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告通过下图分析，我们可以非常清晰地看到，目前汉丹机电的组织成熟度并不高，不论是中层干部的评价，还是基层员工评价，绝大多数纬度都是处于警戒线以下22组织结构【实例】某公司人力资源诊断及规划报告超过78%的员工认为，职能部门对其他部门的服务和指导力度明显不足，长期国有企业历史,导致职能部门产生官僚作风，缺乏服务意识；只有42%的员工认为各部门的职责界定比较清晰；还有超过60%的员工认为自己在日常工作的开展过程中，有时或经常受到多头领导的现象102030405060708090100A(6%)B(16%)C(70%

20、)D(8%)1-5公司职能部门（如办公室、财务部等）是否能很好地服务于您所在的业务部门？A、非常好 B、一般 C、不好 D、很不好1-9在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门之间的责任界定：A、非常明确 B、比较明确 C、不明确 D、非常不明确1-11是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？A、经常 B、有时 C、偶尔 D、没有A(33%)B(29%)C(15%)D(23%)A(12%)B(30%)C(42%)D(16%)22组织结构【实例】某公司人力资源诊断及规划报告职族划分不明晰和部门内部岗位设置不规范是影响汉丹机电组织运作效率的另外一个因素管理层次职位族管理职位族生产职位族技术职位族专

21、业职位族辅助职位族总经理副总经理部长总经理助理部长高级工程师高级技术顾问主管主管工程师技术顾问会计采购员班长作业员助工技术员销售员出纳管理员仓管员司机主任助理技术文员行政文员保安CBD行政部部长行政管理员信息管理员行政文员现状分析：在汉丹机电未进行职位族划分，这导致了公司“管理独木桥”现象严重。目前汉丹机电岗位设置依据不清晰。所有岗位没有建立完善的岗位说明书体系，导致岗位职责、权力和利益的不对称。岗位管理体系不健全，“人动薪不动”现象还存在。23职位体系【实例】某公司人力资源诊断及规划报告岗位说明书体系不健全，岗位职责、使命、基本情况、任职资格没有清晰，使得员工对自己与岗位的匹配情况不了解，员

22、工也不清楚自己未来努力的方向汉丹机电有限公司汉丹机电有限公司岗位说明书岗位说明书岗位名称岗位名称统计员所属部门所属部门业务部职位等级职位等级E直接上级直接上级企划组长职族类别职族类别营销类职位编号职位编号YW-E02-A岗位使命岗位使命依据客户要求及内部管理的需要,通过对生产数据的统计分析,报表制作,以满足客户对生产信息方面的需求。岗位职责岗位职责企划管理企划管理负责向客户提供生产日报表、周报表、月报表、生产排程。负责内部生产计划的通知与生产计划表的发放。负责生管文件与资料的收集和管制。负责编制储存产量及月底产量总结。依生产进度目标填写比较表报上级主管。根据公司制度或流程规定负责本职范围内的其

23、它工作。负责领导交办的其它临时性工作。对执行的工作进行总结并分析改进。任职资格任职资格基本要求基本要求中专或高中至大专学历,1年以上职位经验。知识知识客户知识2,计算机及信息知识2,公司知识1，产品知识1,。能力能力数字/数据处理能力2,沟通能力1，执行能力1，学习能力，人际能力1，抗压能力1。职业素养职业素养责任感2，服务意识2，团队意识1，诚信意识1，进取心1，主动性1保密意识1，客户意识1，纪律意识1。23职位体系现状分析：在汉丹机电岗位说明书体系基本上处于空白状态。岗位说明书体系不健全，导致员工的考核、招聘、培训、晋升等环节无据可查。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告63%管理人员觉

24、得自己在部门内部考核、奖金分配方面权力不够；60%的员工认为自己在日常工作开展过程中，建议权行使不足；近60%的员工认为工作指令和汇报关系不清晰；57%的员工认为自己的工作职责和权力不明确23职位体系102030405060708090100A(25%)B(38%)C(12%)D(25%)1-2您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（管理人员回答）A、经常 B、一般 C、偶尔 D、无所谓1-3在与您相关的工作中，是否能充分行使建议权？A、经常 B、一般 C、偶尔 D、说不清1-6公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？A、非常普遍 B、有时有 C、

25、几乎没有 D、不知道A(28%)B(29%)C(23%)D(20%)A(12%)B(28%)C(50%)D(10%)1-14您是否明确工作职责和权力？A、非常明确 B、比较明确 C、不明确 D、非常不明确A(18%)B(25%)C(40%)D(17%)【实例】某公司人力资源诊断及规划报告人力资源规划是根据公司发展战略和人力资源战略制定，并且为了保证公司战略实现的基础，同时人力资源规划又将为公司人员招聘、培训、激励、考核和薪酬导向提供支持和保障24人力资源规划流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入 公司营业目标 人员技能的评估 部门职责与岗位描述年度人力资源需求计划 人力需求预算 招聘计划与日

26、程表 培训计划与日程表 人力资源部 人力资源需求是从各个部门的实际需求出发 人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致 公司经营战略人力资源规划 未来组织架构 职位设置/描述/职位要求 人力资源供给计划 培训计划 人力资源部 根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划 公司经营战略 企业文化调查企业文化规划 企业文化 企业文化推广方案 人力资源部 结合企业的经营战略,形成明确的企业文化.对内提高员工的归属感和工作热情,对外增强品牌内涵.现状分析：在汉丹

27、机电缺乏中长期人力资源规划。每年由各单位领导凭经验提出人员需求，据此招聘、调配人员，缺乏基于战略的前瞻性的预测。缺少系统的供给预测和供需平衡分析。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告人员招聘和录用必须以岗位定编为依据、以适才适所、量才录用为条件、坚持合理流动与相对稳定相结合、专业对口、满足战略需要为原则25甄选和录用时间年内人力资源部使用部门常务副总或总裁初步筛选-履历表根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围符合条件否是在人力资源部的协调下进行专业面试提出计划外人员招聘需求及资格条件将其中优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信发布招聘信息根据级别，是否核准？否是开始经过批准的招聘计划主

28、导笔试及初选面试筛选A开展初步的背景调查资料及提供信息是否真实可信？否是B相关副总/总裁审批高级管理人员缺职，提出临时招聘需求通过不通过面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)根据招聘录用管理制度现状分析：公司招聘工作目前还处于比较低级的操作层面，没有真正与公司知识管理、员工能力开发和人力资源规划结合起来；关键原因在于公司目前还没有建立完善的岗位任职资格体系。虽然公司人才招聘管理制度规定：实行竞争上岗，优胜劣汰的录用机制，但在实际操作过程中并没有坚持此原则，人员任用基本上是以公司任命为主。人员招聘、试用、录用流程不清晰，招聘体系不健全。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告近80%的员工认为汉

29、丹机电的员工招聘体系基本不健全或根本就没有；虽然81%的员工赞同公司“先内部招聘，后外部招聘”的招聘策略，但因为公司内部招聘机制尚不健全，最终并没有起到很好的竞争效果；超过80%的员工觉得公司的招聘程序不合理25甄选和录用102030405060708090100A(8%)B(15%)C(73%)D(4%)2-1您认为公司的员工招聘体系如何？A、非常健全 B、比较健全 C、一般 D、基本不健全 E、根本就没有2-2当某一职位空缺时，公司一般采用：A、内部招聘 B、外部招聘 C、先内部招聘，后外部招聘 D、先外部招聘，后外部招聘2-5您认为公司的招聘程序是否公正合理？A、很合理 B、较合理 C、

30、一般 D、较不合理 E、很不合理A(8%)A(4%)B(15%)C(81%)B(8%)C(52%)D(28%)E(4%)【实例】某公司人力资源诊断及规划报告完善的能力素质体系不仅可以帮助企业明确培训需求，提升招聘工作的科学性，也有助于建立选拔合格专业化人才的管理机制和协助建立员工职业生涯发展规划，在访谈和查阅资料的过程中，我们非常强烈的感受到，能力素质体系在汉丹机电是缺失的26能力素质体系【实例】某公司人力资源诊断及规划报告培训是提升员工综合素质的重要手段之一，培训体系需要解决的问题有：培训需求识别、培训组织、培训效果评估、培训结果应用、培训结果跟踪等，但这些在汉丹机电都还处于起步阶段27培训

31、与发展体系培训需求分析培训组织培训效果评估培训结果应用培训结果跟踪培训讲师队伍建设培训教材库培训试题库公司知识仓库现状分析：长期以来汉丹机电对员工培训的投入不足，导致目前员工整体素质与企业战略发展需要的差距越来越大。培训体系不完善。绝大多数培训项目集中在特殊工种、一线员工应知应会、新员工入司培训，而忽略了对不同职族的专业知识培训和综合管理知识的培训。员工有良好的学习愿望，但公司不能满足，也是导致部分员工流失的原因之一。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告超过60%的员工不清楚公司的发展战略和目标；70%的员工觉得公司目前的培训体系不健全；还有近50%的员工认为目前公司的培训效果并不理想，主要原

32、因在于技能性、专业知识性和管理性知识培训内容太少27培训与发展体系1020304050607080901003-8 您认为公司的培训效果评估体系健全吗？A、非常健全 B、比较健全 C、一般 D、基本上不健全 E、极度不健全3-7 您认为公司组织的培训效果如何？A、非常理想 B、比较理想 C、一般 D、基本上不理想 E、极度不理想A(14%)A(4%)B(10%)B(16%)A(10%)B(10%)C(18%)D(44%)E(18%)3-1 您了解公司未来的发展战略和目标吗？A、非常清楚 B、比较了解 C、一般 D、基本上不了解 E、极不了解C(16%)D(48%)E(22%)C(22%)D(3

33、5%)E(13%)【实例】某公司人力资源诊断及规划报告70%的员工认为自己的能力不能胜任目前的工作；同时有84%的员工觉得通过培训对他们的帮助会很大；而超过50%的员工根本没机会参加公司的培训，这与公司目前的培训体系不健全和公司对培训的投入不足有关27培训与发展体系102030405060708090100A(8%)3-3 根据您目前的能力状况，您觉得能够胜任目前的工作吗？A、完全可以胜任 B、基本上可以胜任 C、一般 D、基本上不能胜任 E、极不胜任3-4 您认为培训对您的工作有帮助吗？A、非常有帮助 B、比较有帮助 C、一般 D、基本上没有帮助 E、极度没有3-13 您参加培训的频率A、一

34、年一次 B、一年两次 C、一年多次 D、其他A(21%)A(39%)B(25%)B(19%)B(22%)C(20%)D(16%)C(9%)D(51%)C(31%)D(35%)E(4%)【实例】某公司人力资源诊断及规划报告在访谈的过程中，绝大多数受访者对素质测评基本上没有任何概念，主要原因在于汉丹机电没有建立起员工素质标准，同时，也没有相应的测评标准28素质测评体系【实例】某公司人力资源诊断及规划报告薪酬体系需要解决的四个核心问题是：薪酬的内部公平、薪酬的外部公平、薪酬与能力、薪酬与绩效，而汉丹机电的薪酬体系在这四个方面都存在比较严重的问题29薪酬福利体系现状分析：绝大多数受访者和问卷调查者都认

35、为汉丹机电的薪酬水平与市场水平偏差较大。企业内部不同岗位之间的薪酬差异并不是基于岗位价值评估的基础上确定的，员工对这方面意见比较大。绝大多数管理人员的薪酬基本上都是固定工资，干好干坏都一样。行政管理及辅助部门的员工绩效考核和绩效薪酬基本上流于形式，生产一线员工的计件计时考核也存在一些不合理的地方。同岗位不同员工薪酬也不能体现员工个人能力的差异，给员工造成一种“会争的鸟儿有食吃”的影响。公司的薪酬政策不能体现未来的战略发展导向。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告薪酬的外部公平问题：外部公平性是指员工自己的收入与外界同行业相近职位收入的平衡问题，外部公平可以帮助企业留住内部的人才，同时也可以吸引

36、更多的优秀人才进入公司29薪酬福利体系薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值基本月薪收入-17,02520,93923,700-20,634年度月薪数量(单位：月)-12.013.013.0-12.5年度基本现金收入总额年度基本现金收入总额-210,300260,000307,704-261,237年度交通补贴-年度膳食补贴-2,9203,3003,300-3,148年度岗位津贴-年度通讯补贴-7,200-6,400年度节日补贴-850-850年度置装补贴-20,939-20,634年度体检补贴-100-85年度固定现金收入总额-6,6006,60011,505-8,

37、631年度销售提成收入-年度绩效奖金收入-139,988-134,120年度变动收入总额年度变动收入总额-139,988-134,120年度现金收入总额年度现金收入总额-219,422260,000442,897-326,115年度实物福利-100-735年度住房福利-2,7222,9044,242-6,132年度养老福利-4,8958,9658,965-7,106年度医疗福利-1,3052,4006,244-3,506年度福利总额年度福利总额-14,61919,74920,534-19,259年度总薪酬年度总薪酬-235,016294,726462,373-345,374现状分析：绝大多数受

38、访者和问卷调查者都认为汉丹机电的薪酬水平与市场水平偏差较大。技术工人、研发人员的流失与薪酬的外部公平有很大的关系。问卷调查显示：超过 60%的员工认为公司目前的薪酬制度没有任何吸引力。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告薪酬的内部公平问题：内部公平包括员工过去的收入与现在收入的公平、公司内部员工之间的公平和员工自己付出与回报之间的公平，内部公平性问题必须以岗位价值评估为基础29薪酬福利体系部门名称层级岗位名称算术平均销售片区C片区经理434财务管理部C财务管理经理431采购部C辅料采购经理429生产准备部C生产准备部经理428安全环保办公室B安全环保主任427财务管理部C财务管理部经理425运

39、输管理部C运输管理部经理425外协部C外协部经理425财务管理部C财务管理部经理423市场技术部C研发项目经理423营销部C客户经理421财务管理部C财务管理部经理420质量管理部C质量管理部经理418财务管理部C财务管理部经理418采购部C物流经理418财务管理部C财务管理部经理416第二车间C经理415第四车间C经理413第一车间C经理411第三车间C经理409战略发展部C品牌文化经理402现状分析：绝大多数受访者都希望将公司内部所有岗位，在一个体系中进行评估，有员工反应希望能够“称量”汉丹机电的各岗位，充分体现出岗位间的差距与价值。希望根据岗位价值，为本岗位设定合理的岗位工资。有些岗位间

40、的工资差距不大，有些岗位间的工资差距较大；均存在不合理的现象；差距大的工资反应在老员工的逐年的薪资调整上。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告薪酬与能力的问题：一套完善的薪酬体系是一定能够体现出员工个人能力差异的，而目前汉丹机电的薪酬体系是很难做到这一点的，因此员工意见也是比较大的29薪酬福利体系能力要求厂办主任人事科长后勤科长计划能力三级二级二级决策能力三级二级二级沟通能力二级三级二级理解能力三级三级二级领导能力三级二级一级创新能力四级三级二级服务意识二级三级四级能力要求厂办主任/王一人事科长/张二后勤科长/李三计划能力二级一级一级决策能力三级三级二级沟通能力一级一级一级理解能力三级四级二级

41、领导能力四级二级二级创新能力二级二级一级服务意识一级三级二级现状分析：因为员工能力素质体系不健全，所以汉丹机电无法对员工的能力状况进行客观的评价。同时因为岗位说明书体系中的任职资格不清晰，所以对员工能力的评价也没有任何意义。在目前的薪酬体系中，也没有发现因为员工能力差异而设置的薪酬项目。岗位要求个人能力【实例】某公司人力资源诊断及规划报告薪酬与绩效的问题：汉丹机电目前的薪酬体系使员工之间收入差距没有真正反映工作业绩，使员工产生不公平感29薪酬福利体系说明：岗位工资 绩效工资月份月薪12345678910111213普通员工部门经理高层领导现状分析：根据2008年关于实施工资分配改革方案的通知，

42、管理部门、辅助生产部门和党群部门的薪酬结构中包括基础工资、工龄工资、岗位工资、绩效工资等项目，但在实际操作过程中，绩效工资完全流于形式，没有起到任何作用。绩效管理体系不健全是导致汉丹机电绩效工资流于形式的主要原因。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告薪酬结构的问题：设计不同的薪酬结构将会对不同性质的员工、不同岗位的员工、不同层次的员工、不同技能的员工、不同绩效的员工进行差异化的激励29薪酬福利体系基本年薪年度风险奖金保险工伤保险生育保险失业保险医疗保险养老保险节假日费用餐津贴通讯津贴交通津贴住房津贴其它福利工龄津贴年薪制薪酬总额福利津贴计件制薪酬总额保险工伤保险生育保险失业保险医疗保险养老保险

43、月计时计件奖金绩效工资加班工资福利津贴技能津贴学历津贴工龄津贴节假日费用餐津贴特殊津贴总经理津贴住房津贴其它福利协议制薪酬总额协议岗位工资协议绩效工资保险工伤保险生育保险失业保险医疗保险养老保险福利津贴技能津贴学历津贴工龄津贴节假日费用餐津贴特殊津贴总经理津贴住房津贴其它福利岗位工资保障工资变动工资加班工资绩效工资年度奖金季度奖金现状分析：这套薪酬模式在汉丹已沿用多年。员工在常年不变的模式中，已经呈现出对薪酬系统的惯性，缺少激励甚至关注，薪酬系统与员工的关系只是一张“工资条”的概念。企业薪酬总额的支出，未能充分发挥成本效益最大化的作用；企业在此基础上进行的调资，也不能起到长期激励的作用。结构制

44、薪酬总额【实例】某公司人力资源诊断及规划报告问卷反映：75%员工觉得公司的薪酬制度不合理；超过 60%的员工认为公司目前的薪酬制度没有任何吸引力；还有超过65%的员工认为目前汉丹机电的薪酬制度的公平性存在问题；54%的员工觉得薪酬制度已经不适应公司的发展29薪酬福利体系102030405060708090100A(5%)B(8%)C(12%)5-1 您对目前公司薪酬制度科学性的评价是：A、非常科学合理 B、较科学合理 C、不确定 D、不够科学和合理 E、非常不科学不合理5-2 您对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是：A、非常吸引 B、较吸引 C、不确定 D、不够吸引 E、几乎没有任何吸引力5

45、-4 您对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是：A、非常公正和公平 B、较公正和公平 C、不确定 D、不够公正和公平 E、完全不够公正和公平A(8%)B(12%)C(15%)A(10%)B(12%)C(14%)5-6 您对目前公司薪酬制度的先进性的评价是：A、非常先进和远见 B、有一定的先进性 C、不确定 D、有些落后于现实 E、非常过时B(25%)C(21%)D(50%)E(25%)D(30%)E(34%)D(50%)E(15%)D(39%)E(15%)【实例】某公司人力资源诊断及规划报告问卷反映：近60%的员工认为自己的薪酬与职位不相称；绝大数调查对象觉得公司的分配机制还存在吃大锅饭的味

46、道，不能体现岗位、绩效、能力的差异；近80%的员工认为公司的福利项目太少；超过一半的人认为公司的薪酬制度不完善29薪酬福利体系102030405060708090100A(10%)B(14%)C(18%)5-7 您认为您的薪酬与您的职位：A、非常相称 B、基本相称 C、不确定 D、不相称 E、非常不相称5-11 您认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是：A、绝对向优秀员工倾斜 B、按劳分配 C、不确定 D、吃大锅饭搞平均主义E、多“捞”多得，少“捞”少得5-12 您对公司经济性福利的看法是：A、多种经济性福利，且额度合适 B、多种经济性福利，但额度过低 C、不确定D、基本上没什么经济性福利 E、完

47、全没什么经济性福利B(6%)C(14%)D(23%)E(57%)A(15%)B(23%)C(12%)5-24 公司薪酬方面的管理制度：A、非常完善 B、大多数需要的制度都有 C、不确定D、规章制度较少 E、没有建立任何薪酬方面的管理制度A(10%)B(13%)C(27%)D(40%)E(18%)D(41%)E(9%)D(33%)E(17%)【实例】某公司人力资源诊断及规划报告综合评估很差差中等好很好通过综合分析，我们觉得汉丹机电目前的绩效管理体系还是处于比较粗放式的状态，总体评价不理想210绩效管理体系绩效运作体系战略目标建立战略目标分解绩效计划制定绩效考核绩效沟通绩效指标体系绩效结果应用现状

48、分析：目前汉丹机电的绩效考核仅限于对计件计时制员工的考核，其他职能部门还没有开展。目前的绩效考核缺乏公司战略的导向。考核指标主要以财务指标为主，忽略了对非财务指标管控。绩效结果除了用在计发绩效薪酬之外，基本上没有应用于人力资源的其它管理职能。【实例】某公司人力资源诊断及规划报告77%的员工认为公司的绩效管理系统不科学；超过50%的员工觉得公司在绩效考核的过程中有失公平；员工因为业绩突出也很少得到公司的奖励；同时，对绩效成绩的应用范围非常有限，仅限于计发绩效工资210绩效管理体系102030405060708090100A(4%)B(7%)C(12%)4-1 您对目前公司绩效管理系统科学性的评价

49、是：A、非常科学合理 B、较科学合理 C、不确定 D、不够科学和合理 E、非常不科学不合理4-3 您对目前公司绩效管理系统公正性和公平性的评价是：A、非常公正和公平 B、较公正和公平 C、不确定 D、不够公正和公平 E、完全不公正和公平4-16 在过去1年中，您因为自己业绩好而获得的发展机会：A、非常多的机会 B、较多这样的机会 C、不确定 D、较少 E、完全没有A(8%)B(12%)C(15%)A(7%)B(17%)C(25%)4-23 绩效考核的成绩，在公司的应用情况是：A、与员工的成长和发展进行了全方位的结合B、与薪酬、晋升、淘汰、培训等多个方面进行了结合 C、不确定 D、与薪酬与晋升结

50、合在了一起 E、完全是为了分配薪酬B(10%)C(11%)D(36%)E(41%)D(33%)E(18%)D(35%)E(30%)D(11%)E(68%)【实例】某公司人力资源诊断及规划报告汉丹机电的企业文化正在形成的过程中，企业家文化、核心理念和价值观正在逐渐形成，但还未形成系统，在未来的2-3年中，须进行总结和提升211企业文化以质量为根本的企业文化体系 以企业形象战略为重点的企业文化体系 以人为本的全员素质文化体系企业家领导下的企业家群体文化体系以市场为中心的企业营销文化体系 以客户为中心的服务文化体系以科技开发为核心的企业文化体系 文化基准模式文化基准模式以生产为重心的企业文化体系竞争