《物流项目管理》课件第5章 物流项目成本管理.ppt

1、第5章 物流项目成本管理 项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。它是为了保证完成项目目标，并在批准的预算范围内对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动其最终目的是为了有效地节约成本。物流项目成本的概念物流冰山现象物流成本计算向外支付的物流费企业内消耗的物流费材料费制造成本销售费管理费委托物流费自家物流费水平线总物流费图图5-1 物流冰山现象物流冰山现象决策成本设计成本获得成本实施成本 物流项目成本的构成 按流通环节分类：仓储成本、运输成本、装卸搬运成本、流通加工成本、包装成本

2、、配送成本、物流信息管理成本 按物流成本是否具有可控性分类：可控成本、不可控成本 按物流成本的特征分类：变动成本、固定成本 按成本计算的方法分类：实际成本、标准成本 按物流成本在决策中的作用分类：机会成本、可避免成本、重置成本和差量成本 按物流费用的支付形态分类：直接物流成本、间接物流成本 物流项目成本的分类资源耗用数量和价格项目工期项目范围项目质量 物流项目成本的因素 物流项目成本估算是指预估完成物流项目各项工作所需资源(人、材料、设备等)的总费用的近似值。对于一个大型的物流工程项目或物流服务项目，项目的基础投资、前期所发生的各项费用，以及项目实施中的贷款利息、管理费及其他费用等都是项目成本

3、的组成部分。当项目在一定的约束条件下实施时，成本的估算应该与市场价格、工作质量和工作结果相联系。物流项目成本的估算工作分解结构资源需求计划资源价格工作的延续时间历史信息会记表格物流项目成本估算的主要依据 类比估算法 类比估算法通常是与原有的已执行过的类似项目进行类比，以估算当期项目的成本。通常，当项目的详细资料难以得到时，这是一种估计项目总费用的行之有效的方法。类比估算法是专家判断的一种形式，故有时称之为经验估算法。它通常比其他技术和方法花费要少一些，但是其准确性也较低。当以前的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时，或者(如在项目机会研究阶段)对所进行的项目进行预估算时，类比估算法较

4、为实用。物流项目成本估算的方法参数模型估算法 参数模型估算法通常是将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数，模型可能是简单的，如仓库建筑成本的估算通常是建筑面积的一个简单函数；也可能是复杂的，如物流配送成本的估算模型，通常就需要通过许多独立的因素(运输成本、仓储成本、存货成本等)加以描述。物流项目成本估算的方法自上而下估算法 通过收集以往类似项目活动的历史数据，发挥上中层管理人员的经验和判断优势，由上层和中层管理人员对项目整体的费用和构成项目的子项目的成本进行估算，再将这些估算结果传递给低层的管理人员；在此基础上低一层的管理人员对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算；然后继续

5、向下一层传递他们的估算结果，直到最底的基层。物流项目成本估算的方法自上而下估算法 物流项目成本估算的方法从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围 进度目标 费用目标 自下而上估算法 自下而上估算法通常首先估计各个独立工作的费用，然后再从下往上估计出整个项目费用。根据WBS体系中的各项任务，先估算资源(如工时和原材料)消耗数量，然后将其转换为所需要的费用(成本)。出现意见上的差异，通过上层和下层管理人员之间的沟通和协商解决。如果必要，项目经理可以参与到讨论中来，以保证估算的精度。得到的任务费用被综合起来作为项目整体费用的直接费估计。项目经理在此之上加上适当的间接费用(例如一般管理费用、备用金，以

6、及最终项目估算中要达到的利润目标)，估算出项目总费用。物流项目成本估算的方法自下而上估算法 物流项目成本估算的方法 工作包 从下向上估计法从下向上估计法:估计进度 估计资源 估计费用 主要部分估算法 主要部分估算法是将重点放在项目的主要部分，投入相当的财力、物力、人力进行详细估算，而其他次要部分按类比估算法或趋势估算法进行估算。对于设备投资、基础设施及主要原材料投资数额大，占项目总成本比重大时，采用此法可提高估算的准确程度。物流项目成本估算的方法 项目成本预算是给每一个独立的工作任务分配全部费用，以获得度量项目执行的成本基线，即预算基准线。由于进行预算时不可能完全预计到实际工作中所遇到的问题和

7、所处的环境，可能出现预算计划执行的偏离，这就需要在项目进行中不断根据项目进度来检查所使用的资源量。如果出现了偏离，就需要对相应偏离的模式进行考查，以确定是否会突破预算的约束和相应的对策，这样管理者就可以更为清楚地掌握项目进展和资源使用现状，避免出现措手不及的情况，造成项目失败或者效益低下的后果。物流项目成本预算将物流项目的总的预算成本分摊到各项活动将活动总预算成本分摊到工作包 在整个物流项目实施期间内，对每个工作包预算进行分配 物流项目成本预算的步骤物流项目成本预算例已知表中所示物流项目的土建工程成本预算。试用图形表示成本预算负荷情况。工程子项工程子项预算值预算值进度预算（月）进度预算（月）1

8、 12 23 34 45 56 67 7基础基础120120303050504040主体主体300300707010010080805050装饰装饰100100303030304040道路道路303020201010停车区停车区505030302020物流项目成本预算解：根据题意，该土建工程计划于7个月内完成，经计算，月小计和逐月累计的预算成本如下：工程子项工程子项预算值预算值进度预算（月）进度预算（月）1 12 23 34 45 56 67 7月计月计600600303012012014014011011010010080802020月累计月累计-3030150150290290400400

9、500500580580600600物流项目成本预算由此可得该项目成本负荷曲线和成本累积负荷曲线（预算基准线BCWS）：物流项目成本预算由此可得该项目成本负荷曲线和成本累积负荷曲线（预算基准线BCWS）：物流项目成本控制工作是在成本计划(预算)的基础上展开的。它是根据各项工作需要的实际费用与预算进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内。随着项目的进展，根据项目实际发生的成本情况，经常及时地分析项目成本管理的实际绩效，对项目成本出现的偏差和问题及时修正，不断修正原先的成本估算。对项目的最终成本进行预测的工作也属于项目成本控制的范畴。物流项目成本控制制定成本控制

10、标准 控制成本形成过程 衡量与分析成本差异 成本反馈控制 物流项目成本控制程序目标成本控制法 目标成本控制法是应用目标管理的原理对项目成本进行控制的一种方法。它以项目的目标利润和所能接受的销售价格为基础，根据先进的消耗定额和计划期内能够实现的成本降低措施及其效果为控制因素，改变了以实际消耗为基础的传统成本控制观念，增强了成本控制的预见性、目的性和科学性。物流项目成本控制方法偏差控制法 偏差控制法是在计划成本的基础上，通过成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差并分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的科学管理方法。物流项目成本控制方法 定额成本控制法 定

11、额成本控制法是以定额成本作为控制和分析成本的依据，通过事前制定定额成本、事中按定额成本实施控制、事后计算和分析定额差异，对成本形成过程进行全面控制，从而将成本计划、成本计算和成本控制融为一体。采用定额成本控制方法可使项目管理者及时发现各种费用的节约和超支情况，从而采取措施，有效控制费用的发生。物流项目成本控制方法进度-成本同步控制法 在项目管理中，成本、进度和技术三者是密不可分的。成本控制与计划管理，成本与进度之间有着必然的同步关系，即项目到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。物流项目成本控制方法成本累计曲线法 成本累

12、计曲线又叫做时间累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立的部分开支状况的图形。它可以从成本计划中直接导出，也可利用网络图、条形图等单独建立。物流项目成本控制方法 香蕉曲线法 香蕉曲线是利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线。香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间和实际发生成本的变化，若在两条曲线限定的范围内，都属于正常的变化，可以通过调整开始和结束的时间使成本控制在计划的范围内。如果实际成本超出这一范围，就要引起重视、查清情况、分析出现的原因。如果有必要，应迅速采取措施进行纠正。物流项目成本控制方法 挣值法 挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，因而它

13、又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成工作的预算费用、以完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。因而它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。物流项目成本控制方法 研究挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算费用。挣值法 BCWS:计划工程预算费用

14、或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=CV（费用偏差）BCWP-BCWS=SV（进度偏差）BCWP/ACWP=CPI（费用业绩指标）BCWP/BCWS=SPI（进度业绩指标）挣值法1、计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。公式：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。例如：某项目打算安装一台WEB接入服务

15、器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。挣值法2、已完成工作量的实际费用(ACWP，Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。挣值法3、已完工作量的预算成本(BCWP，Bu

16、dgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。公式：=已完工作量预算定额例如：上例中，第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，第一周的计划成本是3万元。那么第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即在第一周时间点上的挣值是2.1万元。挣值法1、费用偏差(Cost Variance-CV)：CV=BCWP-ACWP当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算

17、值，表示有节余或效率高。挣值法的评价指标2、进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV=BCWP-BCWS当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣值法的评价指标3、费用执行指标(Cost Performed Index)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算CPICPI1 1表示超出预算表示超出预算CPICPI1 1表示实际费用与预算费用吻合表示实际费用与预算费用吻合挣值法的评价指标4、进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即：SP

18、I=BCWP/BCWS当 SPI1表示进度提前SPISPI1 1表示进度延误表示进度延误SPISPI1 1表示实际进度等于计划进度表示实际进度等于计划进度挣值法的评价指标步骤（1）根据费用基线确定检查点上的BCWS；（2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP；（3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；（4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况；（5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。挣值分析方法应用注意事项1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！4、时刻抓住以下三种工作包：1）偏差大的；2）近期就要进行的；3）预算成本高的。评价曲线挣值法