领导艺术讲座-课件.ppt

1、2023-1-251领导艺术讲座领导艺术讲座主讲：南开大学国际商学院主讲：南开大学国际商学院孙非孙非2023-1-252有多少个管理学家给“领导”下定义，就有多少个关于领导的定义。2023-1-253社社会会环环境境社社会会财财富富员员工工服服务务创创新新物物质质、精精神神激激励励顾顾客客收收入入商商品品/服服务务回回报报投投资资股股东东、董董事事会会2023-1-2542023-1-255第一部分第一部分知人、善任与领导2023-1-256一一.领导的概念领导的概念1.管理与领导：联系和区别管理的功能：计划、组织、领导、控制领导的功能：激励、指导、沟通、解决管理：让别人去做事情领导：激励别人

2、去做事情2023-1-257 管理：dothethingright领导：dotherightthing管理者：处理复杂问题，以消极，非个人化的态度面对目标，回避风险。领导者：处理变化问题，以积极、个人化的态度面对目标，寻求冒险。2023-1-258管理者：喜欢与人打交道的工作，回避单独行动，按角色与他人联系。领导者：关心的是观点，通过开发愿景确定方向、传达愿景、激励他人克服障碍实现愿景，以一种更为直觉和移情的方式与他人互动。2023-1-2592.定义：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，也可能是非正式的。2023-1-25103.领导问题应包涵的内容领导问题应包

3、涵的内容（1）自我领导（6）决策（2）时间管理（7）沟通与谈判（3）知人、善任（8）用权（4）团队建设部（9）领导（5）激励（10）变革2023-1-2511二.领导技能领导技能 1.领导者失败的最大原因是缺乏人的领导者失败的最大原因是缺乏人的 技能技能 2.50%以上的企业经理和以上的企业经理和30%以上的高级以上的高级 经理不同程度地存在人际交往的困难经理不同程度地存在人际交往的困难 3.领导技能领导技能2023-1-2512低低中中高高技术技能技术技能人的技能人的技能概念技能概念技能2023-1-2513三三.解释、预测和控制人的行为解释、预测和控制人的行为 （领导与自我领导）1.人类行

4、为的基础人类行为的基础 1)传记性特征传记性特征年龄：日历、生理、心理、社会性别：sexorgender婚姻：责任心、社会规范家庭：成长的家庭（同胞数目、出生顺序、异性同胞情况、完整还是破碎）、生活的家庭（规模与互动模式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋友）2023-1-25142)能力：完成各种任务的可能性能力：完成各种任务的可能性身体能力：力量（动、静、躯干、爆发）、灵活性（广度、动态）、其他（躯体协调、平衡性、耐力）心理能力：IQ（算术、言语理解与表达、知觉速度、归纳与演绎推理、空间视知觉、记忆力、想象力）、EQ（体验生命的方式、满足欲望的顺序、挫折容忍阙值、对他人情绪和需要的敏感

5、度）能力评测2023-1-25153).人格：所有的反应方式和与他人交往方式的总和人格：所有的反应方式和与他人交往方式的总和 决定因素：遗传、环境、情境 人格特质：内外向；理智感情；随和不随和；情绪稳定不稳定；经验开放不开放；觉悟性 人格测量：卡氏16PF；MBTI；MMPI；等 人格与行为：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险性；A型与B型人格2023-1-25164)知觉：为了对自己所在的环境赋予意知觉：为了对自己所在的环境赋予意 义而解释感觉印象的过程义而解释感觉印象的过程人的行为以他们对实现的知觉为基础，而不是以现实的知觉为基础，世界是被人们知觉到的世界。决定因素：知觉者（态度

6、、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（运动、大小、背景）、情境（时间、场合）。人知觉（选择性、光环效应、投射、刻板印象）归因2023-1-2517 结果归因：某人完成了某任务，原因？内外稳定能力困难性不稳定努力运气性一般归因：某女孩对某男孩笑了笑，原因？区别性、一致性、一贯性。2023-1-2518四四.善任：正确的人在正确的位置上善任：正确的人在正确的位置上 1.人格与工作的匹配人格与工作的匹配 2.人与人的配合：团队工作人与人的配合：团队工作2023-1-2519五五.自我领导自我领导1.必要的个人素质（1）行业和企业知识a.有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）b.广泛了解公司情况（

7、主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）2023-1-2520（2）在公司和行业中的人际关系：建立了一整套广泛而稳固的人际关系（3）信誉和工作记录：很高的声望和出色的工作记录2023-1-2521（4）能力和技能）能力和技能a.思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等）；b.很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解）。2023-1-2522（5）个人价值观：十分正直（能公正地评价所有的人和组织）（6）进取精神a.有充沛的精力b.很强的领导动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求。）2023-1

8、-25232.自我超越自我超越（1）建立个人愿景：把焦点放在真心追求的终极目标上。（2）保持创造性张力：a.分清创造性张力与情绪张力b.把现实看作是盟友2023-1-2524（3）看清结构性冲突，改变生命中的深层结构（4）促进心灵的变换（5）运用潜意识a.用潜意识去学习b.不断对准焦点c.廓清生命的终极目标2023-1-25253.在组织中培养自我超越在组织中培养自我超越（1）融合理性与直觉（2）看清自己跟周围世界是一体的（3）同理心（Compassion)（4）对整体的使命感2023-1-2526六六.系统思考系统思考o从看部分转为看整体o从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主

9、动参与者o从对现况只作反应，转为创造未来2023-1-25271.“1.“细节性复杂细节性复杂”与与“动态性复杂动态性复杂”（1）相同的行动在短期和长期有相当不同的结果（2）同样的行动，在自己这一部分所引起的效应，与系统中另一部分所形成的结果相差悬殊（3）理所当然的对策产生不合理的后果2023-1-25282.2.系统思考的精义系统思考的精义（1）观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系（2）观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件2023-1-25293.系统思考语言的三个基本元件系统思考语言的三个基本元件（1）增强的回馈：雪球效应（2）调节作用（或稳定作用）的回馈：目标导

10、向（3）时间滞延2023-1-25304.系统基模系统基模r系统基础是学习如何看见个人与组织生活结构中的关系所在r几个系统基模可涵盖大部分管理问题r系统基模可帮助我们调整我们的认知，使我们更能看出结构的运作和结构中的杠杆点2023-1-2531r基模一：反应迟缓的调节环路r基模二：成长的限制r基模三：舍本逐末r基模四：目标侵蚀r基模五：恶性竞争r基模六：富者愈富r基模七：共同悲剧r基模八：饮鸩止渴r基模九：成长与投资不足2023-1-25325.5.系统思考的法则系统思考的法则（1）今日的问题来自昨日的解（2）愈用力推，系统反弹力量愈大（3）渐糟之前先渐好（4）显而易见的解往往无效2023-1

11、-2533（5）对策可能比问题更糟（6）欲速则不达（7）因与果在时空上并不紧密相连（8）寻找小而有效的高杠杆解（9）鱼与熊掌可以兼得（10）不可分割的整体性（11）没有绝对的内外2023-1-2534第二部分第二部分领导艺术领导艺术2023-1-2535一、学习一、学习1.定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变2023-1-25362.学习理论1)经典条件反射理论：无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应）2)操作条件反射理论：强化、正强化、负强化3)社会学习理论：观察、模仿2023-1-25373.塑造：一项管理工具2023-1-2538二、激励二、激励1.概念概念 激励的定义：通过高水平的

12、努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件 激励的过程：未满足的需要紧张动机目标行为目标需要满足紧张解除 激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动机持久2023-1-25392、激励的理论、激励的理论2023-1-2540（1）.X理论（实利人）1)天生讨厌工作、尽可能避免2)必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标3)员工逃避责任，尽可能寻求正式指导4)无进取心，安全感第一2023-1-2541（2）.Y理论（社会人）1)工作可以象休息或游戏一样自然2)如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制3)能学会负责甚至寻求责任4)普遍具有创造性决策能力2023-1

13、-2542（3）.需要层次论自我实现需要高尊重需要社交需要安全需要低生理需要1)每人内部都有五种需要层次2023-1-2543（3）.需要层次论1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要4)较低的从外部满足，较高从内部满足2023-1-2544（4）.社会交换论1)行为原因：为交换某种财富2)财富种类：物质、社会、精神3)基本假设：人是理性的、也是感性的2023-1-2545（5）.双因素理论激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意1)传统观点：满意不满意赫兹伯格观点：2)保健因素

14、：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升2023-1-2546（6）.ERG理论1)三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、成长（Growth）2)多种需要可同时并存3)可以跳跃或倒退2023-1-2547（7）.三重需要理论1)三种重要需要：成就、权力、亲和2)成就：追求卓越、实现目标、争取成功权力：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解2023-1-2548（7）.三重需要理论3)高成就需要者所喜欢的

15、工作能提供：个人责任反馈适度的冒险4)高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要2023-1-2549（8）.认知评价理论1)普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者互不影响2)认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体水平3)实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低4)解释：/此人失去了对他自己行为的控制能力，以前的内部激励便消失了。/外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释5)意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不随绩效的变化而变化2023-1-2

16、550（9）.目标设置理论1)EdwinLocke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以及需作多大努力。目标指引行为2)目标必须具体3)目标越困难，绩效水平越高4)获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力5)自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心2023-1-2551（10）.强化理论1)强化塑造行为，行为结果之后马上跟随一个反应（结果），则会提高行为被重复的可能性2)强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励理论2023-1-2552（11）.公平理论1)相对剥夺与绝对剥夺绝对剥夺：甲2000元1500元相对剥夺：甲2000元2200元乙1500元2000

17、元2023-1-2553（11）.公平理论2)O产出：工资、职位、荣誉I投入：时间、精力、教育程度a比较者本人b被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度）Oa/Ia=Ob/Ib公平Oa/IaOb/Ib不公平（报酬高）2023-1-2554（11）.公平理论3)参照者：自我内部自我外部他人内部他人外部4)感觉不公平后，有何选择增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法；不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大5)分配公平：满意度程序公平：组织承诺、信任上司、流动2023-1-2555（12）.期望理论1)个人努力（a）个人绩效(b)组织奖励(c)个人

18、目标a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司）c：否？得非所欲2)M=VEM：激励力量、努力意愿E：努力后获得结果的期望、概率估计V：努力后所获得结果的价值2023-1-2556（13）.能力和机会绩效=f（能力x激励x机会）2023-1-2557三.驾驭团队驾驭团队2023-1-25582023-1-25592023-1-25602023-1-25612023-1-25622023-1-25632023-1-2564实际的群体有效性潜在的群体有效性过程增量过程减量=+2023-1-25652023-1-2566 创造者革新者：产生创新思想 探索者

19、倡导者：倡导和拥护新思想 评价者开发者：分析决策方案 推动者组织者：提供结构 总结者生产者：提供指导、坚持到底 控制者核查者：检查具体细节 支持者维护者：处理外部冲突与矛盾 汇报者建议者：寻求全面的信息 联络者合作与综合2023-1-25672023-1-2568四、领导四、领导1.理论理论（1）.特质理论（特质理论（20世纪世纪30年代）人格、社会、年代）人格、社会、生理、智力因素（天生的，应去生理、智力因素（天生的，应去“挑选挑选”）（2）行为理论（行为理论（20世纪世纪40年代末）优秀领导表年代末）优秀领导表 现的行为与众不同（后天的，可以培训现的行为与众不同（后天的，可以培训）1)俄亥

20、俄州立大学模式俄亥俄州立大学模式领导行为的维度：结构维度与关怀维度 2)密西根大学模式：密西根大学模式：领导行为的维度：员工导向与生产导向 3)管理方格图：布莱克与莫顿管理方格图：布莱克与莫顿2023-1-2569（3）.权变理论权变理论 A.费德勒模型：经验研究费德勒模型：经验研究（1）LPC（最难共事者问卷）测量个体领导者的领导风格，是任务取向型还是关系取向型2023-1-2570（2 2）确定领导情境）确定领导情境：领导者-成员关系：信任、尊重任务结构：程序化程度职权：人、财、物决定权大小（3 3）领导者与情境的匹配）领导者与情境的匹配2023-1-2571费德勒模型费德勒模型IVVIV

21、II VIII好差工作绩效任务取向关系取向有利中等不利类型L-M关系任务结构职位权力IIIIIIV好好好好差差差差高高低低高高低低大小大小大小大小2023-1-2572（4 4）费德勒模型的应用）费德勒模型的应用a.让领导者适应情境b.改变情境以适应领导者2023-1-2573B.情境领导理论情境领导理论受许多管理专家推崇，常常作为主要培训方法。广泛的可接受性和很强的直观感召力。（1）下属的成熟度：完成某一任务的能力和意愿的程度（2）领导风格：指示（高任务-低关系）推销（高任务-高关系）参与（低任务-高关系）授权（低任务-低关系）一个模型：成熟度（动机与能力）与领导方式一个模型：成熟度（动机与

22、能力）与领导方式授权授权参与参与推销推销指示指示高关系低任务高任务高关系S3S2S4S1低关系低任务高关系低任务（高）关系行为（支持行为）任务行为（指导行为）高中低成熟不成熟R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意（低）（高）下属的成熟度2023-1-25752.最新观点最新观点a.领导的归因理论b.领袖魅力的领导c.交易型领导与改造性领导2023-1-25762023-1-25772023-1-2578 解决利益、感情、观念冲突解决利益、感情、观念冲突的过程的过程2023-1-2579 谈判是往返沟通的过程 谈判的理想结果是相对平衡（双赢）2023-1-25802

23、023-1-2581 概念：A影响B的能力 基础：奖励、惩罚、专业知识、职位、魅力 依赖性与权力：P=f(D)2023-1-25822023-1-2583 如果你认为你拥有权力，那么你就拥有了权力；如果你认为你没有权力，那么，你就没有权力即使你拥有实际的权力2023-1-2584 竞争的权力 道德的权力 合法的权力 奖惩的权力 承诺的权力2023-1-2585 专业知识的权力 投资的权力 认同的权力 选择的权力 先例的权力2023-1-2586 有利的限制：金额；条件；程序；政策；委员会2023-1-2587 限制对谈判的帮助有充足的思考时间立场更坚定迫使对方让步有机会想出更好办法更有借口与对方周旋可考验对方的决心可保住我方的面子可帮助对方下台阶2023-1-25882023-1-2589以小的、系列的让步实现较高的现实期望2023-1-2590 攻心战：满意感；小圈子；恻隐心 蘑菇战：疲劳战；车轮战 影子战：稻草人；声东击西；木马计 强攻战：针锋相对；最后通牒；扮疯相；说绝话2023-1-2591 蚕食战：挤牙膏；连环马；巧立名目 擒将法：捧将法；激将法；感将法；告将法；枪打出头鸟 运动战：货比三家；一线二线；红白脸；化整为零2023-1-25922023-1-2593