领导难题方格解法管理方格新论课件.ppt

1、领导难题方格解法管理方格新论ppt课件2023-1-25美国心理学家罗伯特美国心理学家罗伯特布莱克布莱克 罗伯特罗伯特布莱克布莱克 Robert R.Blake 1918.01.212004.06.20，美国应用心理，美国应用心理学家，是一名在管理和组织学家，是一名在管理和组织发展领域开展应用行为科学发展领域开展应用行为科学研究的倡导者，生于马萨诸研究的倡导者，生于马萨诸塞州的布鲁克林，逝于得克塞州的布鲁克林，逝于得克萨斯州奥斯汀。萨斯州奥斯汀。2023-1-25一、实行领导的一种健全方法领导三R R1资源（resource）R2关系（relationship）R3结果（result）2023

2、-1-25R1资源是人作为个人可以贡献的东西。（知识、技能、能力、动力等）R2关系是人与人之间的相互影响。R3结果是通过团队相互影响以及解决问 题的过程来实现的，它用来衡量组织 目的达到的程度。2023-1-25R3R2R1R1R1R1资源资源结果结果关系关系2023-1-25 其中R2（关系）是卓越组织胜过平庸组织的领域，也是经理能发挥最大作用的领域。利用所拥有的资源的好坏程度直接影响结果。所以资源越丰富越完善越好。但是真正的问题是R2怎样有效合理地利用资源。2023-1-25二、领导的元素 领导是一个复杂的过程，但是它可以分解为一些主要的元素，它们可以使它较为容易考察和理解。尽管我们可以把

3、一个元素孤立起来进行深入的分析，但是每个元素都是整体不可缺少的一面，它们彼此相互协调地运作，存在着一种隐含的相互依赖关系。2023-1-25领导的六个元素领导的六个元素 解决矛盾 主动精神 调查 提倡 决策 批评2023-1-251、解决矛盾 当人们具有不同观点并且加以表述的时候，意见分歧和矛盾是不可避免的。矛盾既可以产生分裂性和破坏性的后果，也可以是创造和建设性的，这都取决于人们怎样来处理矛盾。2023-1-25 A当矛盾产生时，我承认它，但是重申我的建议的重要性，是别人站到我的观点方面来。B我保持一种中立的立场，或者试图完全脱离矛盾。C当矛盾产生时，我努力绕过它而变换和转动位置；我避免被正

4、面抓住。D当矛盾产生时，我试着找出一种每个人都能与之共处的合理立场。E当矛盾产生时，我为寻找理由以便解决产生紧张的潜在的原因。F当矛盾产生时，我设法将它除掉或者使我的主张得胜。G我们避免引起矛盾，但是当矛盾出现时我试着平静人们的感情使他们保持团结。2023-1-252、主动精神 主动精神是在特定的行动上集中力量，用以启动尚未发生的事物，或停止正在发生的事物，或转变努力的方向和特性的时候表现出来。2023-1-25 A我做出高度的努力，其他人热情地加入。B我鞭策自己和别人。C我主动采取任何有用的行动并且支持别人的努力。D我期待别人跟着干我带头的行动，对那些支持我的努力的人给予肯定的表扬。E我通常

5、是在对别人的请求作出反应的情况下勉强付出足以通过的努力。F我设法保持一种稳定的步调，并把所作的努力仅仅限于可靠的事物方面。G主动采取那些在同别人做交易时对我最有利的行动。如果他们将帮助我获得我所需要的某种东西的话，我就帮助他们获得某种东西。2023-1-253、调查 调查使我们能够从那些和我们一起工作的人那里，以及从其他信息来源获悉实际情况和其他资料。调查的质量常常取决于人们的彻底性。2023-1-25 A用询问而不是用威胁的方法来查出对我有重大利害关系的事情。B我期望别人了使我了解情况，当他们这样做的时候我表示欣赏；对那些没有能够使我即使了解最新情况的人，我冷淡地看待他们。C寻找并去证实各种

6、情报，征求倾听别人的不同观点；把他与自己的想法进行比较，检验自己的想法是否健全。D掌握情况以便确保我的驾驭正常，并且对听到的每件事反复核对，以便确保别人不犯什么错误。E搜集表示一切正常的情报。为了协调的缘故不倾向于反驳别人说的话。F征求情报以便了解别人在一个问题上的观点，以此了解自己想法是否正确。G很少提问。通常仅用或多或少或闭口不言的方式同意大家告诉我的事。2023-1-254、提倡 提倡是采取立场；是表明自己的意见、态度、观念和信念。2023-1-25 A不暴露自己的意图，但在有人提问时给予回答。很少透露自己的信念，这样就不必去支持它们了。B把别人想要或预期要听的事告诉他们。C用一种试试看

7、的方式表达自己的信念，试图迎合他人。D感觉到表达我的关心和信念很重要，便于别人了解我的想法。改变原来的想法来响应那些更健全的观念。E对自己的信念坚定不移，别人反对就证明他们是错的。F即使有保留意见，也拥护别人的观念。G很少从自己的信念后退，但也允许别人表达自己的观点。可以借此了解别人，并帮他们认识错误。2023-1-255、决策 应用资源来完成任务，是通过决策来实行的。2023-1-25 A寻求用以维持良好关系的决策，鼓励别人在可能的时候替我作出决策。B做决策时最后拍板，但仍注意倾听别人的意见。别人从我思想获益，我继续博取忠心。C让别人去做决策或者听天由命。D向别人游说宣传我的主张，用说服或间

8、接威胁来确保我愿望的实现。E寻找其他人认为是可以接受的可行决策。F对于制订出健全的决策我给予很高评价，力求从别人那里得到投入，并且为求得理解和意见一致而努力。G对自己制订的决策给予高度评价，不管别人怎么认为。2023-1-256、批评 它意味着离开某种活动，或者中断这种活动。有时间来研究它，寻找可以替代的机会来改进工作成果，并且预见和避免任何会产生不良后果的行动。2023-1-25 A精确地指出缺陷或失败，有错就谴责。B积极的事发生时给予鼓励和赞扬，避免说任何小计的话。C希望他人能欣赏我的意见反馈，这是为他们好。D避免作出反馈，并很少批评其他人和自己 的工作。E用批评来推动和启发他人，是他们继

9、续做对我有利的事；轻成绩不足，不降低人们的热情。F提供非正式或间接的反馈使其他人用适意的步伐前进；必须批评时先表扬。G鼓励双向反馈来加强工作。重视评估。2023-1-25管理方格理论管理方格理论2023-1-25一、方格管理理论来源一、方格管理理论来源 管理方格理论来源于领导方式双因素管理方格理论来源于领导方式双因素理论。理论。1945年，俄亥俄州立大学工商研究年，俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格第尔（所的斯托格第尔（RalphM.Stogdill）和沙）和沙特尔（特尔（CarrollL.Shartle）两人主持了这一）两人主持了这一研究。他们把领导行为归纳为研究。他们把领导行为归纳为“关心人

10、员关心人员”（体谅）和（体谅）和“关心工作关心工作”（结构）两个方（结构）两个方面，每个方面又分为高与低两个区域，并面，每个方面又分为高与低两个区域，并由此设计出了著名的由此设计出了著名的“领导行为领导行为”四分图四分图2023-1-25高体谅低结构高体谅低结构高体谅高结构高体谅高结构低体谅低结构低体谅低结构低体谅高结构低体谅高结构关心人员（体谅）关心人员（体谅）关心工作（结构）关心工作（结构）高高高高低低2023-1-25 在这一基础上，布莱克和莫顿于在这一基础上，布莱克和莫顿于1964年合著年合著了了管理方格（管理方格（TheManagerialGrid）一书，一书，提出了研究领导方式及其

11、有效性的管理方格理论。提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。1978年，他们把这本书修订再版，更名为年，他们把这本书修订再版，更名为新管理方格新管理方格。2023-1-25 莫顿于莫顿于1957年在得克萨斯大学获得心理年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。从事组织与管理领域的行为科学应用研究。2023-1-25二、管理方格理论的基本模式二、管理方格理论的基本模式 布莱克和莫顿认为，领导行为的有效性应该布莱克和莫顿认为，领导行为的有效性应该体现在对工作的关心和对人的关心程度上。对工体现在对工

12、作的关心和对人的关心程度上。对工作关心的领导方式和对人关心的领导方式的不同作关心的领导方式和对人关心的领导方式的不同程度结合，能够形成多种类型的领导方式。任何程度结合，能够形成多种类型的领导方式。任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。有的领导人偏于关心的方向和关心程度的高低。有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。在关心程度上，由低到高也有相应的差顾二者。在关心程度上，由低到高也有相应的差别，可分为九个档次。从这一构思出发，他们建别，可分为九个档次。从

13、这一构思出发，他们建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准。立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准。2023-1-25 布莱克和莫顿的管理坐标图，布莱克和莫顿的管理坐标图，横坐标表示横坐标表示“对工作的关心对工作的关心”，纵，纵坐标表示坐标表示“对人员的关心对人员的关心”。按照。按照关心程度高低各分为关心程度高低各分为9个档次，个档次，1为最低，为最低，9为最高，纵横交错，总为最高，纵横交错，总共构成共构成81个方格。个方格。2023-1-25 其中有其中有5个方格具有管理学上的典型意义个方格具有管理学上的典型意义:贫乏型管理（贫乏型管理（1，1）权威型管理（权威型管理（9，1）乡村俱乐部

14、型管理（乡村俱乐部型管理（1，9）中庸型管理（中庸型管理（5，5）团队型管理（团队型管理（9，9）2023-1-25乡村俱乡村俱乐部型乐部型管理管理团队型团队型管理管理中庸型中庸型管理管理贫乏型贫乏型管理管理权威型权威型管理管理对工作的关心对工作的关心对人员的关心对人员的关心高高高高低低1122334455667788992023-1-25 布莱克和莫顿针对这五种典型模式，布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。归纳总结了相应的定位特征和评价指标。人们可以根据领导者对工作的关心程度和人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己对人员的关心

15、程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。相应的改进策略。2023-1-25三、管理类型解析三、管理类型解析 1、贫乏型管理（、贫乏型管理（1，1）这是一种既不关心生产，也不关心人员这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出

16、来保住自己的职位。最小的付出来保住自己的职位。2023-1-25矛盾矛盾中立中立2023-1-252、权威型管理（9，1）这是一种这是一种“一心扑在工作上一心扑在工作上”的管理的管理方式。这种领导人可能表现出对工作非常方式。这种领导人可能表现出对工作非常关心，但忽略对人的关心。他们往往强调关心，但忽略对人的关心。他们往往强调工作环境对工作效率的影响，而不大重视工作环境对工作效率的影响，而不大重视人的因素对工作效率的影响。这种方式的人的因素对工作效率的影响。这种方式的领导者往往有极强的控制欲，希望可以有领导者往往有极强的控制欲，希望可以有效地控制部属。效地控制部属。2023-1-25矛盾矛盾不分

17、胜负不分胜负2023-1-253、乡村俱乐部型管理（1，9）。这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常关心，十分重视自己这种领导人对人非常关心，十分重视自己与下属、上司和同僚的关系，但忽视工作与下属、上司和同僚的关系，但忽视工作的状况。这类领导者往往认为下属的态度的状况。这类领导者往往认为下属的态度和情感是自己进行管理工作的支撑，如果和情感是自己进行管理工作的支撑，如果得到下属发自内心的支持，他就是安全的。得到下属发自内心的支持，他就是安全的。2023-1-25争论争论听从听从2023-1-25 在性格表现上，这类管理者从来不吝啬在性格表现

18、上，这类管理者从来不吝啬表扬甚至吹捧，但尽可能避免批评，而且对表扬甚至吹捧，但尽可能避免批评，而且对受到排斥比较敏感（布莱克和莫顿称其为受到排斥比较敏感（布莱克和莫顿称其为“长脚趾长脚趾”，意为总担心别人踩了自己的，意为总担心别人踩了自己的脚）。对上面，则往往唯唯诺诺。脚）。对上面，则往往唯唯诺诺。2023-1-254、中庸型管理（5，5）这种领导人对工作的关心和对人的关这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格。心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格。他们很重视同僚和员工对自己的评价，力他们很重视同僚和员工对自己的评价，力求在群体中稍有优势。求在群体中稍有优势。他们的适应

19、性很强，流行的意见就是他们的适应性很强，流行的意见就是他的意见，别人抵制东西他也抵制，大家他的意见，别人抵制东西他也抵制，大家的看法等于他的看法，始终能够与多数人的看法等于他的看法，始终能够与多数人保持一致。他们的管理风格是组织化的，保持一致。他们的管理风格是组织化的，很少形成鲜明的个人特色。很少形成鲜明的个人特色。2023-1-25矛盾矛盾妥协妥协2023-1-25 在性格表现上，他们往往圆滑灵巧，在性格表现上，他们往往圆滑灵巧，讨人喜欢，最起码不会轻易招人反感。所讨人喜欢，最起码不会轻易招人反感。所以，布莱克和莫顿把这种人称为以，布莱克和莫顿把这种人称为“竞技场竞技场油子油子”。2023-

20、1-255、团队型管理（9，9）这是一种个人与组织、工作与情感达到高度这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的才智和热心兼备，能够推动自愿合作、自主创新、才智和热心兼备，能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合，追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。成长的吻合，追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫，从而出现短他们也有可能在复杂问题面前

21、受挫，从而出现短期的心神不宁甚至沮丧，但他们不会气馁，而是期的心神不宁甚至沮丧，但他们不会气馁，而是相信采取慎重态度、通过献身精神和进行多种探相信采取慎重态度、通过献身精神和进行多种探索，能够解决真正的棘手问题，走向成功。索，能够解决真正的棘手问题，走向成功。2023-1-25 即使在团队型管理中，也不可能没有冲突。即使在团队型管理中，也不可能没有冲突。但在这种管理方式下，冲突是可以预防和解决的，但在这种管理方式下，冲突是可以预防和解决的，而且有可能成为创新的契机。预防冲突的手段，而且有可能成为创新的契机。预防冲突的手段，首先是开诚布公、以信任为基础的自由沟通。领首先是开诚布公、以信任为基础的

22、自由沟通。领导人善于采用双向沟通方式。这种方式很少发生导人善于采用双向沟通方式。这种方式很少发生愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理下产愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理下产生骨干精神，勇于承担责任。当然，有时也会出生骨干精神，勇于承担责任。当然，有时也会出现对领导者要求过高的不理解，对过于激烈的创现对领导者要求过高的不理解，对过于激烈的创新认为不切实际，但这都属于可解决的问题。新认为不切实际，但这都属于可解决的问题。2023-1-25矛盾矛盾下级主张占上风下级主张占上风（根据资料和逻辑）2023-1-25 在性格表现上，布莱克和莫顿把这种类在性格表现上，布莱克和莫顿把这种类型的管理者称

23、为型的管理者称为“稳健的实心人稳健的实心人”。按照布。按照布莱克和莫顿的观点，只有这种团队型管理，莱克和莫顿的观点，只有这种团队型管理，才能真正推行目标管理。才能真正推行目标管理。2023-1-256、家长作风（9+9）家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有（管理的第一种组合，既具有（9，1）型的强）型的强制，又具有（制，又具有（1，9）型的体谅。这种领导人）型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具兼具“严父严父”和和“慈母慈母”两种身份。两种身份。2023-1-25 家长式管理下

24、，领导人会根据自己对部家长式管理下，领导人会根据自己对部下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作的回报。长期的家长式管理，可以逐渐形成的回报。长期的家长式管理，可以逐渐形成一个高度稳定的组织，可以形成较强的吸引一个高度稳定的组织，可以形成较强的吸引力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织运行的不良会使领导人行使恩惠的手段受到运行的不良会使领导人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能积累起不公、怨恨限制，久而久之，就可能积累起不公、怨恨或反抗。或反

25、抗。2023-1-25矛盾矛盾听从听从？2023-1-257、机会主义者（统计的中庸定向）这种组合同前面的不一样，它不是固定这种组合同前面的不一样，它不是固定模式，而是一种权变形态。如果一个领导人模式，而是一种权变形态。如果一个领导人的管理风格不好确定，瞬息万变，那就很可的管理风格不好确定，瞬息万变，那就很可能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，对症服药。这种组合严格意义上不是组合，对症服药。这种组合严格意义上不是组合，而是在不同的管理方格上跳来跳去。这种权而是在不同的管理方格上跳来跳去。这种权变式管理，具有一定的现实性，有其存在理变式管理，具有一定的现实

26、性，有其存在理由，但是，它无法形成统一稳定的管理风格，由，但是，它无法形成统一稳定的管理风格，尤其是在不同人员、不同部门、不同子公司尤其是在不同人员、不同部门、不同子公司之间会造成差别，有失公正。之间会造成差别，有失公正。2023-1-25矛盾矛盾包围包围2023-1-258、大弧度钟摆 大弧度钟摆是权威型管理同乡村俱乐部型管理的另一种组合。同家长作风不同的是，这种组合不是同步的，而是在两种管理类型之间荡秋千，也可称之为跷跷板式管理。2023-1-259、平衡 平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同，这种组合表现在管理组织的分工和管理人员的配置上。假定一个企业的直线指

27、挥系统采取权威型管理方式，那么，很有可能会产生出对立和紧张，人际关系恶化。而为了弥补这一问题，企业往往用参谋组织推行乡村俱乐部型管理方式，以缓解压力。2023-1-2510、双帽方法 这种组合同大弧度钟摆类似，不同处在于摆动的幅度和频率有差别。有些领导人，不能够把对生产的关心和对人的关心融合到一体中，而是分别使用，就好像有两顶帽子轮换着戴。2023-1-25 布莱克和莫顿认为，现实中的各种混合型管理方法，尽管有其存在的缘由和道理，但都没有认识到关心人和关心生产的一体化原理，所以必须用行为科学理论加以整合改造和发展。2023-1-25三、下级的方格 下级的方格是和领导的方格平行的，它是从下级的角

28、度来考察不同的领导方式的有效性。下级方格的横轴是对完成任务的关心。纵轴是对上级的关心。有七种主要的下级的方格方式，每种都有自己同上级交往的独特的战略和要素。2023-1-25热衷于讨热衷于讨好的下级好的下级寻求解答寻求解答的下级的下级有地位意有地位意识的下级识的下级尽可能不尽可能不操心的下操心的下级级固执己见固执己见的下级的下级高低79821345214365879698798679856798456798345679823456798123456798对完成任务的关心对完成任务的关心对上级的关心对上级的关心2023-1-259，1主要关心的是他完成自己界定的任务，对上级关心极少。1，9这个下

29、级对工作毫不关心，只是一味服从上级所要求的事情，力争得到上级的信任和宠爱。9+91、9与9、1同期的联合1，1除了想要得到和保持职位，对工作和上级很不关心。5，5从别人做的事情中得到启发并寻找中间立场。机会主义利用其他六种方格方式，想要走在前面而同时并不对上级个别人带来威胁2023-1-259，9明白生产目标，并通过取得投入、协调和别人的工作来求得合理的解答。这导致较好的结果。对作出的贡献感到满意，别人也有相似的满足。2023-1-25 其他人往往会被这类人所表现出来的那种领导所吸引，虽然别人的方格方式可能没有改变，但是相互作用的性质很可能是9，9的。2023-1-25主导的和后备的方格方式

30、我们可以用这七个主要的方格方式之一来表示一个人在工作时的特点，但是这并不意味着我们的行动永远是用同一方式来进行的。在主导方式的运作没有把握时，一种后备的方式就会显示出来。2023-1-25 人们在工作中使用的方格方式可能是复杂的，当然呢不存在哪一个方式可以替补任何其他的方式，也不存在特别的规则。2023-1-25影响主导的方格方式的因素组织文化组织文化是由许多文化组成，包含这个组织的成员之间的全部相互关系。文化可以影响一个人的领导行为。价值观每一种方格方式都有相对应的价值观念附属于它。重视什么影响着主导的方格方式。个人历史主导方格方式可能在较大程度上是由根深蒂固的个人历史造成的。缺乏选择在我们

31、发现新的合适的方式之前，我们的主导会由过时的规则来控制。2023-1-25个人的转变：“这是一个A（设想）B（行为）C（结果）的问题2023-1-25 已有证据表明9，9定向这能够提供最好的方法来达到生产率、质量和服务等等目标。想要促进自己的发展，同时又推进共同的事业的人们都需要向这种更加强有力的工作方法的转变。然而，转变不会一夜之间出现。反映（R4：Reflection）是转变的基础。2023-1-25R3R3R1R1R1R1资源资源结果结果关系关系R4R4R4R42023-1-25 R4有三种特殊的类型：1、自我反省型2、非正式的反馈型3、比较正式的批评过程2023-1-25ABCA我们的

32、各种基本设想B我们的行为C各种成果2023-1-25B（行为）A（假设）B（9，1）A（9，1）B（9，1）A（9，1）C（9，1）反馈对反馈的反映(步骤一)(步骤二)2023-1-25C（9，9）B（9，9）A（9，1）不可行！A（9，1）B（9，9）？2023-1-25B（9，9）A（9，9）C（9，9）反馈B（9，1）A（9，1）C（9，1）反馈50%50%比较比较比较B（9，9）A（9，9）C（9，9）B（9，1）A（9，1）C（9，1）25%75%2023-1-25 转变不会轻易地实现。转变需要进行坚持不懈的努力以及需要其他人对实现转变的支持。2023-1-25方格风格的自我评估法各

33、种元素9，11，99+91，15，5机会主义者9，9解决矛盾F_G _A _B _D _C _E _主动性B_C _D _E _F _G _A _调查D_E _B _G _F _A _C _提倡E_F _G _A _C _B _D _决策G _A _B _C _E _D _F _批评A _B _C _D _ F _E _G _总得分我的主导风格 我的后备风格 2023-1-25对转变的各种建议对9，1定向者解决矛盾：检查动力基础、后说话、正视争论解决矛盾：检查动力基础、后说话、正视争论首创精神：让别人发挥、计划前听取意见首创精神：让别人发挥、计划前听取意见调查：重视别人的见解、理论说明自己的见

34、解、对事不对人调查：重视别人的见解、理论说明自己的见解、对事不对人提倡：让别人先说、客观评价己见、寻找积极克服消极提倡：让别人先说、客观评价己见、寻找积极克服消极决策：考虑全面、综合他人的正确思想、请执行人参与决策决策：考虑全面、综合他人的正确思想、请执行人参与决策批评：少批评、多倾听、允许他人尝试批评：少批评、多倾听、允许他人尝试2023-1-25对1，9定向者解决矛盾：鼓励不同意见、主动发表意见、表示接受正确的不同意见解决矛盾：鼓励不同意见、主动发表意见、表示接受正确的不同意见首创精神：不退避、勇于改变、付诸于行动首创精神：不退避、勇于改变、付诸于行动调查：充分准备、加强征询、避免交际细节

35、调查：充分准备、加强征询、避免交际细节提倡：预先考虑复述己见、第一个发言、具体明确提倡：预先考虑复述己见、第一个发言、具体明确决策：不拖延时间、追求实效、尝试单独决策决策：不拖延时间、追求实效、尝试单独决策批评：公开公正评价他见、要求并注意反馈批评：公开公正评价他见、要求并注意反馈2023-1-25对家长作风者解决矛盾：正视矛盾、鼓励不同观点、对意见不对人、解决矛盾：正视矛盾、鼓励不同观点、对意见不对人、首创精神：尝试他人的方法、放手、积极改变首创精神：尝试他人的方法、放手、积极改变调查：要求信息准确、让沉默的人说话、探索调查：要求信息准确、让沉默的人说话、探索“为什么为什么”提倡：让别人先说

36、、不予暗示提倡：让别人先说、不予暗示决策：不干预、根据证据决策而不是偏好、不强加自己意愿决策：不干预、根据证据决策而不是偏好、不强加自己意愿批评：摆正自己、少指责多感激、不纠结于自己的观点批评：摆正自己、少指责多感激、不纠结于自己的观点2023-1-25对1，1定向者解决矛盾：立场坚定、忠于自己的信条、坚持己见不怕争论解决矛盾：立场坚定、忠于自己的信条、坚持己见不怕争论首创精神：征求帮助、要求分配任务、团队自愿参加者首创精神：征求帮助、要求分配任务、团队自愿参加者调查：不耻下问、精通业务、准备充分调查：不耻下问、精通业务、准备充分提倡：主张明确、主动寻找勇敢面对不足、承担义务提倡：主张明确、主

37、动寻找勇敢面对不足、承担义务决策：信息传送委派、主动加入活动、勇于负责决策：信息传送委派、主动加入活动、勇于负责批评：主动批评、根据他人意见完善自己、坚持批评：主动批评、根据他人意见完善自己、坚持2023-1-25对5，5定向者解决矛盾：对问题不对人、公开接受差别、主动发言解决矛盾：对问题不对人、公开接受差别、主动发言首创精神：做领导中心、敢于冒险、坚持主张首创精神：做领导中心、敢于冒险、坚持主张调查：准备完善、勤做笔记、不断吸收知识调查：准备完善、勤做笔记、不断吸收知识提倡：发表观点、坚持正确的见解、不附和多数人提倡：发表观点、坚持正确的见解、不附和多数人决策：重新评价决策倾向、不依赖投票、

38、征求信息决策：重新评价决策倾向、不依赖投票、征求信息批评：表明需要、接受反馈、真诚反馈批评：表明需要、接受反馈、真诚反馈2023-1-25对机会主义者解决矛盾：公开意见不暗示、正式矛盾、对事不对人解决矛盾：公开意见不暗示、正式矛盾、对事不对人首创精神：证明自己方法的价值、为原则奋斗、冒损失风险首创精神：证明自己方法的价值、为原则奋斗、冒损失风险调查：勇于表态、不知为不知、要诚实调查：勇于表态、不知为不知、要诚实提倡：直率不隐瞒、守信用、勇于表达或改变立场提倡：直率不隐瞒、守信用、勇于表达或改变立场决策：符合公共目标、允许不同意见、遵守决定决策：符合公共目标、允许不同意见、遵守决定批评：真诚有原

39、则、叙述具体有特色、说出真相批评：真诚有原则、叙述具体有特色、说出真相2023-1-25协作开发：“我们仅仅刚开始”2023-1-25 大改革过程比个人改进复杂许多。我们所属的团队是我们工作的最重要的环境。几乎每一个人，都同别人一起并通过别人来完成任务。改革要解决的问题不仅在于每个人怎样行使个人的领导技能，同时也在 于人们怎样在一起工作。团队建设为大的改革提供了一种系统的方法。2023-1-25从R2角度看，团队建设的六个方面包括：权力/权威规范/标准士气/凝聚力结构/分化目的/目标批评/反馈2023-1-25 以上六个方面构成了协同工作中影响我们能否有效利用资源，使之转化为实际成果的关键因素

40、。当这些方面每一个都以健全的方式妥善处理时，资源就会被充分调动，此时可以得到1+1+13的结果。这正是组织的目的所在，使我们能够通过一起工作来做比各自单独工作更多的事。2023-1-25组织开发：进行大刀阔斧的改革2023-1-25六阶段开发方法阶段一：A项目阶段二：团队建设阶段三：面际开发阶段四：设计理想的战略组织模型阶段五：开发的实施阶段六：巩固2023-1-25管理方格理论的实践价值和理论意义 2023-1-25 要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距，有针对性地进行训练。布莱克和莫顿发现，现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。这就需要以客观的可衡量的标准尺

41、度来衡量现实中的管理表现。借助管理方格，管理人员可以进行较为准确客观的自我鉴定。2023-1-25方格管理理论的缺陷2023-1-25 布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承认权变理论的现实性。在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出的（9，9）型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避，显露出了他们的理论软肋所在。2023-1-25 即使他们的管理方格理论有缺陷，批评者也高度肯定他们在行为科学方面的贡献。他们把社会学、心理学、人类学创造性地用于管理学研究，取得了不少突破性的进展。管理方格理论不可能重建管理学理论大厦，但却会在现实中为经理人员提供一个卓越的自我检测和训练系统，同时也会在管理学发展进程中留下永久性影响。2023-1-25创新之处1、这本书使方格的系统进一步扩大并使它成为完整的整体。2、由一个故事贯穿始末。3、把每种不同的方格方式在受管理的人们中产生的种种后果都包括进来。2023-1-25谢谢 谢！谢！