领导型经理以绩效为导向的管理课件.ppt

1、 2v认识变革时代中管理者的角色转变认识变革时代中管理者的角色转变v理解领导型经理的含义和挑战理解领导型经理的含义和挑战v掌握以绩效为导向的管理的流程掌握以绩效为导向的管理的流程v改进管理技能改进管理技能v认识提高执行力的原则和方法认识提高执行力的原则和方法培训目的培训目的 3第一天上午第一天上午v管理者的角色管理者的角色v领导型经理的挑战领导型经理的挑战v打破你的思维定势打破你的思维定势第一天下午第一天下午v如何应对变革如何应对变革v领导型经理的核心：一个中心、两个基本点领导型经理的核心：一个中心、两个基本点v以绩效为导向的管理流程以绩效为导向的管理流程课程安排和培训提要课程安排和培训提要

2、4第二天第二天 上午上午v以绩效为导向的管理技能一：远景与目标以绩效为导向的管理技能一：远景与目标v以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调第二天第二天 下午下午v以绩效为导向的管理技能三：授权与激励以绩效为导向的管理技能三：授权与激励v以绩效为导向的管理技能四：考核和评估以绩效为导向的管理技能四：考核和评估v如何提高执行力如何提高执行力v总结：管理者成功之道总结：管理者成功之道课程安排和培训提要课程安排和培训提要 5认识不到自己认识不到自己不能胜任不能胜任学习的过程学习的过程无意之中的无意之中的胜任胜任通过有效的培训通过有效的培训通过练习通过练习通过不断实践通

3、过不断实践认识到自己认识到自己不能胜任不能胜任认为自己认为自己能胜任能胜任 6n 人与人的竞争？人与人的竞争？n 学习能力的竞争？学习能力的竞争？n 执行能力的竞争？执行能力的竞争？n 核心能力的竞争？核心能力的竞争？n 思考：思考：核心能力包含什么？（对企业核心能力包含什么？（对企业/对个人）对个人）思考：我们的核心竞争力是什么？思考：我们的核心竞争力是什么？7知识知识态度态度技能技能人与人的竞争人与人的竞争 8策略策略文化文化执行执行企业与企业的竞争企业与企业的竞争 9管理者的角色管理者的角色 10经理经理(Manager):n经理的角色和职责经理的角色和职责:计划计划 组织组织 指挥指挥

4、协调协调 控制控制 领导领导(Leader):n领导的角色领导的角色:强烈的成功欲望强烈的成功欲望 良好的判断力良好的判断力 充满自信充满自信 创造力和远见创造力和远见 热情和乐观热情和乐观 感染力和影响力感染力和影响力 11经理和领导的角色经理和领导的角色 12L isten倾听与沟通倾听与沟通E xplain指导与说明指导与说明A ssist支持与帮助支持与帮助D iscuss利用讨论解决问题利用讨论解决问题E valuation正确评价员工绩效正确评价员工绩效R espond回应并勇于承担责任回应并勇于承担责任领导的含义进一步认识（领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）13领导型

5、经理的新思维领导型经理的新思维 14新的理念新的理念:二十一世纪的领导型经理二十一世纪的领导型经理是/不是是/也是 15n我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变n我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考n请你每天做好你的本职工作，别的不用你管请你每天做好你的本职工作，别的不用你管n我是主管生产的，与销售业务关系不大我是主管生产的，与销售业务关系不大n我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到n培训固然很好，但问题是没法应

6、用培训固然很好，但问题是没法应用n你的想法很好，但不可行你的想法很好，但不可行n我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多n处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错n下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划自我检查：我们现在的想法和行为自我检查：我们现在的想法和行为 16领导型经理的新理念领导型经理的新理念 17J 从经验中学习从经验中学习J 向别人学习向别人学习J 用新的、不同的方式看待用新的、不同的方式看待 问题问题J 客户知识、行业知识客户

7、知识、行业知识我不知道我不知道我知道我知道成功要点第一项成功要点第一项:学习学习 18J各种决定各种决定/决策之依据决策之依据共享价值观共享价值观J自我加压自我加压J勇创一流勇创一流J蕴志兴华蕴志兴华J家与国永家与国永我行动我行动 我相信我相信成功要点第二项成功要点第二项:准则准则 19J现在现在:准确评估现状准确评估现状J未来未来:远景化思维远景化思维J在远景导引下工作在远景导引下工作:做自己的主人做自己的主人未未 来来现现 在在成功要点第三项成功要点第三项:创造力创造力 20J 培育鼓舞人心的培育鼓舞人心的,共享的共享的 远景远景J 获取集体认同获取集体认同J 将价值观变为每天工作将价值观

8、变为每天工作的的 一部分一部分 以我为导向以我为导向 以我们为导向以我们为导向成功要点第四项成功要点第四项:授权授权 21 221.领导领导1.1 价值观和远景1.2 绩效导向的管理1.3 以身作则1.4 实事求是/讲究原则 1.5 交流与沟通1.6 环境和社会责任感2.人力资源人力资源2.1 人力资源计划和招聘2.2 员工发展2.3 创造授权的工作环境2.4 充分的报酬和表彰2.5 对个性的尊重3.流程与程序流程与程序4.顾客和市场为中心顾客和市场为中心5.知识和信息知识和信息3.1 制定业务流程和管理原则3.2 管理的流程3.3 业务的流程 a)进入市场的时间 b)供应链的整合 c)市场信

9、息收集 d)客户服务3.4 执行与监控4.1 顾客至上4.2 客户知识和市场需求4.3 市场分割和覆盖面4.4 顾客和市场沟通4.5 顾客和合作伙伴关系4.6 竞争和技术变化的趋势5.1 知识和信息共享5.2 质量和提高生产力的工具5.3 信息管理5.4 学习能力的培养6.绩效绩效6.1 顾客满意和忠诚度6.2 员工满意和忠诚度6.3 市场份额6.4 财务结果6.5 员工生产力6.6 有利润的营业额的增长 23打破你的思维定势打破你的思维定势 24从中学到了什么从中学到了什么?n 如何转换你的思维定势如何转换你的思维定势?-回归到零回归到零 -开放你的思想开放你的思想n 更好的认识你自己更好的

10、认识你自己 -意识到自己的思维盲区和舒适区意识到自己的思维盲区和舒适区 -跳出既定的思维框架跳出既定的思维框架 -用新的用新的,不同的眼光看待事物不同的眼光看待事物思维定势思维定势:我们自己看问题，做事情的固有方法。我们自己看问题，做事情的固有方法。25改变你的思维定势改变你的思维定势 possible 26改变我们的想法和行为改变我们的想法和行为n我是部门经理，但也可以影响公司领导的决策我是部门经理，但也可以影响公司领导的决策n我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考n做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作和公

11、司的业务发表你的意见和公司的业务发表你的意见n我是主管生产的，但也需要了解经营状况我是主管生产的，但也需要了解经营状况n我既要完成指标任务，也应该关注员工的思想我既要完成指标任务，也应该关注员工的思想动态动态n培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机会培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机会n你的想法很好，为什么不试试看呢你的想法很好，为什么不试试看呢n要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成有所贡献有所贡献n处理这些问题我有些经验，我的意见和看法可处理这些问题我有些经验，我的意见和看法可以供你参考以供你参考n虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备虽然改

12、革方案实施还早，但现在考虑做些准备还是有必要的还是有必要的n我只是部门经理，不是公司领导，许多我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变事情我无法决定和改变n我每天处理日常事务都来不及，哪有时我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考间静下心来思考n请你每天做好你的本职工作，别的不用请你每天做好你的本职工作，别的不用你管你管n我是主管生产的，与销售业务关系不大我是主管生产的，与销售业务关系不大n我只负责完成分厂的指标任务，员工的我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到思想我管不到n培训固然很好，但问题是没法应用培训固然很好，但问题是没法应用n你的想法很好，但不可行你的想

13、法很好，但不可行n我只对本部门的工作负责，其他的我管我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多不了那么多n处理这类问题我太有经验了，照我说的处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错去做，没错n下一步的改革还早着呢，现在没必要马下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划上考虑这个计划 27小结小结:领导型经理角色的进一步思考领导型经理角色的进一步思考 28管理执行：策略、营运、人管理执行：策略、营运、人 管理绩效：衡量、评估和改进管理绩效：衡量、评估和改进 实施与监控实施与监控沟通和协调沟通和协调反馈与辅导反馈与辅导授权与激励授权与激励团队建设团队建设变革与学习变革与学习方向：价值观

14、和远景方向：价值观和远景目标：计划和战略目标：计划和战略实施：机构和流程实施：机构和流程 29 领导型经理：领导型经理：如何应对变革如何应对变革 30在变化来临时人们的自然反应在变化来临时人们的自然反应n不自然不自然n输家的感觉输家的感觉n孤独无助孤独无助n太多、太快太多、太快n准备和承受力的不同准备和承受力的不同n资源不够资源不够n复原的倾向复原的倾向 31人们为什么会抗拒变化人们为什么会抗拒变化n目的不清楚目的不清楚n缺乏紧迫感缺乏紧迫感n在计划时没有参与在计划时没有参与n沟通不够沟通不够n可能发生的成本可能发生的成本n与现有价值观与现有价值观/目标冲突目标冲突n对自身不利的影响考虑对自身

15、不利的影响考虑/担心担心n缺乏资源缺乏资源/没有帮助没有帮助n 时机不当时机不当n 曾经发生过无意义或无结果的变化的曾经发生过无意义或无结果的变化的 n 推行力度不够推行力度不够n 害怕失败害怕失败n 缺乏对变化倡导者的信任和尊重缺乏对变化倡导者的信任和尊重n 压力太大压力太大n 无逆转的可能无逆转的可能 n 怀旧怀旧n 对现实的忍耐超过对变化的期望对现实的忍耐超过对变化的期望n 经常面临有无必要的困惑经常面临有无必要的困惑,几乎人人以几乎人人以n 太忙作为借口太忙作为借口 32我们的时代：我们的时代：80年代是注重年代是注重质量质量的时代的时代 90年代是注重年代是注重企业再设计企业再设计的

16、年代的年代 21世纪前世纪前10年，是注重年，是注重速度速度的时代，是企业的时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。式和对企业期望的时代。-比尔比尔.盖茨未来时速盖茨未来时速 33我们的时代：谁保证我们的饭碗？我们的时代：谁保证我们的饭碗？经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的完全经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的完全保证；保证；仅以仅以“忠诚忠诚”和和“付出付出”来获取工作保证的时代正来获取工作保证的时代正在离去；在离去；安全感不是来自你的公司，而是来自你的竞争力，安全感不是来自你的公司，而是来自你的竞争力

17、，你的雇佣价值；你的雇佣价值；所以应该经常问自己：我如何使自己总能保持自己所以应该经常问自己：我如何使自己总能保持自己在市场上的竞争价值在市场上的竞争价值?-管理革命管理革命 34领导型经理对变化的应有认识领导型经理对变化的应有认识保证内部的稳定，同时推动不断的变革。保证内部的稳定，同时推动不断的变革。稳定稳定是为了保证是为了保证 的业绩和成果的业绩和成果变革变革是为了是为了 更好的生存和发展更好的生存和发展 35你的组织你的组织你的部门你的部门/分厂分厂你你合作伙伴合作伙伴技术技术竞争对手竞争对手顾客顾客市场和环境市场和环境变革的时代中你的定位变革的时代中你的定位 36领导型经理领导型经理:

18、如何推动和引导变化如何推动和引导变化n 对远景的强烈展望对远景的强烈展望n 把变化与过去和现在结合起来把变化与过去和现在结合起来n 启发人们不再喜欢过去启发人们不再喜欢过去n 选准时机选准时机,让大家一起参与让大家一起参与,把变化变成大家的把变化变成大家的,而不是你的而不是你的n 对变化要象对小孩一样精心护理对变化要象对小孩一样精心护理,一步一步一步一步,且要有重要序且要有重要序n 找出变化的先锋找出变化的先锋,并给予帮助并给予帮助n 创造各种资源创造各种资源/条件条件 37领导型经理领导型经理:如何推动和引导变化如何推动和引导变化n 对变化取得的成效予以及时的庆祝对变化取得的成效予以及时的庆

19、祝n 评估所需技能和知识评估所需技能和知识n 切忌走回头路切忌走回头路n 全身心的投入全身心的投入-你应该是带头人你应该是带头人/喝采者喝采者/辅导员辅导员/缓冲器缓冲器/资源提供者资源提供者n 把变化看成是一种机会把变化看成是一种机会,而非威胁而非威胁,推进它推进它,而不要抗拒它而不要抗拒它n 积极主动的心态积极主动的心态n 运动员运动员,而非仅仅观众或是牺牲品而非仅仅观众或是牺牲品n 掌控节奏掌控节奏,有张有弛有张有弛n 用心工作用心工作 38领导型经理的核心：领导型经理的核心：一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点 39 40知识知识态度态度技能技能 41n员工发展程度的认识和判别员工

20、发展程度的认识和判别 -知识：基础知识和工作知识知识：基础知识和工作知识 -技能：相关的技巧技能：相关的技巧 -态度：信心和意愿态度：信心和意愿 42员工发展程度的情景化评估员工发展程度的情景化评估低技能低技能高态度高态度态态 度度 技能技能低技能低技能低态度低态度高技能高技能高态度高态度高技能高技能低态度低态度ABCD指导指导支持支持授权授权帮助帮助 43 44 45以绩效为导向的以绩效为导向的管理技能一：远景和目标管理技能一：远景和目标 46远景远景n在我们脑海和心灵中的理想在我们脑海和心灵中的理想,希望和梦想希望和梦想 n正是这些梦想使我们今天在做的事情变得正是这些梦想使我们今天在做的事

21、情变得有意义有意义n这些可以表达的未来是指引明灯这些可以表达的未来是指引明灯,它帮助它帮助我们从组织我们从组织/团队的各个方面来看清我们团队的各个方面来看清我们的将来的将来 47n 远景远景 Vision 你希望达到和成为什么你希望达到和成为什么 n 使命使命 Mission为什么我们要存在为什么我们要存在n 价值观价值观 Values我们相信什么我们相信什么n 中期目标中期目标 Goals在今后在今后2-5年里计划完成的中长期目标年里计划完成的中长期目标n 战略计划战略计划 Strategic Plan我们如何实现目标我们如何实现目标n 短期目标短期目标 Objectives 本年度我们要完

22、成的目标本年度我们要完成的目标n 业务优先序业务优先序 Priorities本年度的工作重点本年度的工作重点/关键关键n 任务指标任务指标 Target目标的量化目标的量化n 衡量标准衡量标准 Measurement具体可考核的指标数值具体可考核的指标数值 48中长期目标中长期目标使使 命命远远 景景短期目标短期目标衡量标准衡量标准远景远景-使命使命-中长期目标中长期目标-短期目标短期目标-衡量标准衡量标准远景远景/现实链现实链 49远景的沟通和整合远景的沟通和整合n为什么要将远景进行沟通为什么要将远景进行沟通n与团队和个人的沟通与团队和个人的沟通n描述远景与现实之间的关联描述远景与现实之间的

23、关联n员工对远景的认同是内在激励的开始员工对远景的认同是内在激励的开始 50制定有效目标的制定有效目标的SMART原则原则n具体具体 S pecificn可衡量可衡量 M easurablen可达成可达成A chievablen合理的合理的R easonablen有时间性的有时间性的T ime bound 51以绩效为导向的目标管理以绩效为导向的目标管理-远景远景/使命使命-中期目标和战略中期目标和战略-年度目标和指标年度目标和指标-工作重点工作重点-目标分解目标分解-落实指标落实指标-明确要求明确要求-任务安排任务安排-日常活动管理日常活动管理-定期回顾定期回顾-评估考核评估考核 52目标的

24、含义目标的含义 n 目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同n 目标不是看看的文件，是对工作任务的责任目标不是看看的文件，是对工作任务的责任 n 目标是以事实来管理的一种方法和工具目标是以事实来管理的一种方法和工具n 目标是特定时间内需要达到的目的目标是特定时间内需要达到的目的n 制定目标是上下级沟通交流的过程制定目标是上下级沟通交流的过程n 目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改n 目标是企业和个人工作完成与否的评判标准目标是企业和个人工作完成与否的评判标准 53以绩效为导向的目标管理过程以绩效为导向的目标管理

25、过程 54以绩效为导向的以绩效为导向的管理技能二：沟通和协调管理技能二：沟通和协调 55 沟通是一个过程：沟通是一个过程：编码编码过程过程解码解码过程过程信信息息与与通通道道打算发送打算发送的信息的信息感受感受到的到的信息信息编码编码过程过程反反馈馈解码解码过程过程噪音噪音什么是沟通？什么是沟通？56沟通的层次沟通的层次：人际人际沟通、沟通、小团体小团体沟通沟通公众公众沟通沟通组织组织沟通沟通大众大众沟通沟通跨文化跨文化沟通沟通沟通的要素、层次沟通的要素、层次v 信息传递的有效和被接收者理解是沟通的关键信息传递的有效和被接收者理解是沟通的关键v 沟通同时与发送方和接收方相关联沟通同时与发送方和

26、接收方相关联v 信息的收发过程看来简单，实际上非常复杂信息的收发过程看来简单，实际上非常复杂 57我所知道的我所知道的我所想说的我所想说的我所说的我所说的他所听到的他所听到的他所理解的他所理解的他所接受的他所接受的他所记他所记住的住的他所想听的他所想听的100%90%70%40%10-30%而且他还会向别人转述而且他还会向别人转述.沟通的漏斗沟通的漏斗 58沟通的基本技巧沟通的基本技巧 59沟通沟通-问的技巧问的技巧提问提问优优 点点缺缺 点点开放型性问题开放型性问题“你怎么想你怎么想？”“你怎么看你怎么看？”回答内容完全丰富回答内容完全丰富 发现观点、事实和感情发现观点、事实和感情 容易离题

27、容易离题 回答冗长回答冗长半封闭型问题半封闭型问题谁、何时、何地？多少？谁、何时、何地？多少？1.回答明确回答明确2.尽快得到具体的信息尽快得到具体的信息1.如果太多此类问题对如果太多此类问题对话将成为话将成为 讯问式的讯问式的封闭型问题封闭型问题“你用不用你用不用？”“你是否你是否？”回答迅捷简洁回答迅捷简洁2是是的话可继续交谈的话可继续交谈内容太少内容太少讯问式问题讯问式问题不不的话谈话中断的话谈话中断选择型问题选择型问题“你希望你希望？”“你偏爱？你偏爱？”1.回答容易回答容易2.导向性回答导向性回答易被看作是一种操纵手易被看作是一种操纵手断断反射型问题反射型问题“你刚才谈到安全你刚才谈

28、到安全”以问题回复客户的提问以问题回复客户的提问澄清对方意图澄清对方意图让对方讲，自己可以有时间让对方讲，自己可以有时间思考思考节约时间节约时间这种技巧一用再用的话这种技巧一用再用的话，易被看作是一种逃避，易被看作是一种逃避 606个最关键的问题个最关键的问题1.1.谁谁(WHO)?(WHO)?2.2.什么什么(WHAT)?(WHAT)?3.3.什么时候什么时候(WHEN)?(WHEN)?4.4.为什么为什么(WHY)?(WHY)?5.5.哪里哪里(WHERE)?(WHERE)?6.6.怎么样怎么样(HOW)?(HOW)?信息信息 61练习：问的技巧练习：问的技巧开放开放半封闭半封闭封闭封闭选

29、择选择反射反射你是不是指等腰直角三角形？你是不是指等腰直角三角形？需要我帮忙吗？需要我帮忙吗？对我们的新产品，你觉得怎么样？对我们的新产品，你觉得怎么样？你打算这个月完成，还是下个月？你打算这个月完成，还是下个月？你会采用哪种方法？你会采用哪种方法？你刚才说的话是什么意思？你刚才说的话是什么意思？如果总经理不在，你会怎么办？如果总经理不在，你会怎么办？你怎么找到这个客户的？你怎么找到这个客户的？开会是安排在上午还是下午？开会是安排在上午还是下午？你听说过我们的新产品吗？你听说过我们的新产品吗？你愿意与我谈谈吗？你愿意与我谈谈吗？为什么你想更换岗位？为什么你想更换岗位？还有多少报表没有完成？还有

30、多少报表没有完成？作为项目经理，您是如何考虑的？作为项目经理，您是如何考虑的？你的意思是不是希望既节省费用又不你的意思是不是希望既节省费用又不影响项目完成的进度？影响项目完成的进度？如果换了你的话，你会如果考虑？如果换了你的话，你会如果考虑？62沟通技巧沟通技巧-听听n不在意的听不在意的听n忽视地听忽视地听n假装在听假装在听n有选择地听有选择地听n专注地听专注地听n同理心倾听同理心倾听 63n 听到与倾听的区别听到与倾听的区别 听到：只是耳朵听到了对方的讲话听到：只是耳朵听到了对方的讲话倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话n 没有什么比让别人

31、感觉你没有真正的去听他的话更让没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让 他恼火的了他恼火的了n 如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错n 不要总是说不要总是说“我明白了我明白了”，而要说：，而要说：“能给我一点时能给我一点时 间，让我仔细考虑一下，间，让我仔细考虑一下，”听听-比问还重要比问还重要 64n 什么是同理心：将心比心什么是同理心：将心比心 n 给对方心理空间给对方心理空间,将技巧建立在关心和真心了解将技巧建立在关心和真心了解 的意图上的意图上n 同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语

32、言 清楚真诚地给与同理心回应清楚真诚地给与同理心回应最好的倾听方法最好的倾听方法-同理心倾听同理心倾听 65同理心倾听的技巧同理心倾听的技巧n 保持开放心态，不要在倾听前下结论保持开放心态，不要在倾听前下结论n 倾听要点，发现兴趣所在倾听要点，发现兴趣所在n 在倾听的同时注意在倾听的同时注意“听听”思想和感情思想和感情n 在倾听中给予对方及时的反馈在倾听中给予对方及时的反馈n 用您自己的用您自己的“话话”去理解对方所言去理解对方所言 66鼓励：促进对方表达意愿。鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方反应：告

33、诉对方你在听，同时确定对方 完全了解你的意思。完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。误解对方的意思。鼓励鼓励询问询问反应反应重述重述沟通技巧沟通技巧-4-4种不同的回应方式种不同的回应方式 67n说话前清晰、有逻辑的思考说话前清晰、有逻辑的思考n有条理有条理n用词准确用词准确n非语言因素非语言因素n注意观察对方的反应注意观察对方的反应沟通技巧沟通技巧-说说据调查分析，从交谈获取信息中，视觉占据调查分析，从交谈获取信息中，视觉占55%55%，声音占，声音占38%38%，语言占，语言占7%7%。68说话的原则：搞清感情、事实和观点说话

34、的原则：搞清感情、事实和观点事实事实 说话的原则：讲事实而不是靠推理说话的原则：讲事实而不是靠推理观点观点感情感情 69沟通之窗沟通之窗想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵活运用沟通想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵活运用沟通技巧（听、问、说）？技巧（听、问、说）？不知道不知道别人别人 自己自己知道知道盲目区盲目区知道知道开放区开放区未知区未知区不知道不知道隐藏区隐藏区 70沟通中处理人际关系的三大原则沟通中处理人际关系的三大原则n你怎样对待我，我就怎样对待你；你怎样对待我，我就怎样对待你；n我怎样对待你，你就怎样对待我；我怎样对待你，你就怎样对待我；n我希望你怎样对待我，我现在就怎样对待你。我

35、希望你怎样对待我，我现在就怎样对待你。71nBoss:n I WILL APPRECIATEn IF HE WORKS HARDnEmployee:n I WILL WORK HARDn IF HE APPRECIATES如果他如果他/她工作努力，我会感谢他她工作努力，我会感谢他/她她如果他如果他/她（知道）感谢我，我会努力工作她（知道）感谢我，我会努力工作经理和员工的换位思考经理和员工的换位思考 72理想的沟通境界理想的沟通境界n少批评，不责备，不抱怨少批评，不责备，不抱怨n引发别人的渴望引发别人的渴望n保持愉快的心情保持愉快的心情n倾听别人倾听别人n让别人觉得重要让别人觉得重要n主动用爱心

36、关怀别人主动用爱心关怀别人n真诚赞美别人真诚赞美别人n说别人感兴趣的话说别人感兴趣的话 73结论结论:对沟通的再认识对沟通的再认识n沟通需要民主意识和顾问意识沟通需要民主意识和顾问意识n沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解n只有没有沟通的，没有沟通不了的只有没有沟通的，没有沟通不了的n在得到别人理解之前，首先要去理解别人在得到别人理解之前，首先要去理解别人n沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的有效的沟通会帮助你提高你的生产力！有效的沟通会帮助你提高你的生产力！74以绩效为导向的以绩效为导向的管理技能三：授权和激励管理技

37、能三：授权和激励 75对授权的认识：授权是对授权的认识：授权是n你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人；你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人；n授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队，授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队，小到一项具体的日常工作；小到一项具体的日常工作；n授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承担责任授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承担责任n授权是经理人有效工作的关键授权是经理人有效工作的关键n授权应该使你、你的员工和你的公司共同受益授权应该使你、你的员工和你的公司共同受益n授权是培训员工和培养员工发展的有效方法授权是培训员工和培养员工发展

38、的有效方法n授权是一个学习的过程，从中你可以学到授权的技巧，授权是一个学习的过程，从中你可以学到授权的技巧，被授权者可以学习并不断提高完成任务的技能和信心被授权者可以学习并不断提高完成任务的技能和信心 76对授权的认识：为什么要授权对授权的认识：为什么要授权n增加你的时间增加你的时间n减缓你的压力减缓你的压力n激励员工激励员工n 忙、茫、盲忙、茫、盲n 经理加班加点、员工经理加班加点、员工 无事可做无事可做n 士气低落士气低落n 工作进程减慢工作进程减慢n 工作质量低下工作质量低下n 工作延误工作延误n 经理压力大大，员工经理压力大大，员工 忧心忡忡忧心忡忡n 绩效低下、老是落后绩效低下、老是

39、落后 77授权中必须解决的两大基本问题授权中必须解决的两大基本问题障碍一：障碍一：不安全感不安全感 （不放心）（不放心）障碍二：障碍二：不信任感不信任感 （不相信）（不相信）自主自主（自己做）（自己做）控制控制（别人做）（别人做）78授权过程的五个步骤授权过程的五个步骤分析分析指定指定委派委派控制控制评估评估选择需要选择需要授权的任务授权的任务指定被授权者指定被授权者明确任务和委派明确任务和委派监控和激励监控和激励检查和修正检查和修正 79授权的第一步：分析授权的第一步：分析n 分析分析-选定需要委派的工作。选定需要委派的工作。认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么认真考察

40、要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对工作有了清楚的了解以、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。80授权第一步：应评估你的活动授权第一步：应评估你的活动我手头的哪些任务我手头的哪些任务根本就不必完成根本就不必完成既不要亲自去做，既不要亲自去做，也不要授权去做也不要授权去做我手头的哪些任务我手头的哪些任

41、务应该让其他人去完成应该让其他人去完成我手头的哪些任务我手头的哪些任务只有我才能完成只有我才能完成把这些任务授权把这些任务授权给下属去做给下属去做你不能授权这些任务，你不能授权这些任务，应该排出优先序应该排出优先序 81授权的第二步：指定授权的第二步：指定n 选定能够胜任的人选定能够胜任的人 对下属进行必要的评价。可以花几天时间让每个下属用书面形式对下属进行必要的评价。可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工写出他们对自己职责的评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作。在这种评价

42、过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的能力，并以此掌握员工对他自己的工作的了解程度。作的能力，并以此掌握员工对他自己的工作的了解程度。如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决就比较容易做好。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人应该是什么样的人。这样，你策目标将会向你说明能够胜任工作的人应该是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但要记住一点，那就是就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但

43、要记住一点，那就是要避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。要避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。82授权的第三步：委派授权的第三步：委派n 确定委派的时间、方式、计划和说明。确定委派的时间、方式、计划和说明。委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为一天里的最后一件委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样便于回答下属提出的问题面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样便于回答下属提出的问题，获得及时的信息反馈，并充分利用面对面的交流强

44、调工作的重要性。，获得及时的信息反馈，并充分利用面对面的交流强调工作的重要性。你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。委派计划有效的指导授权的全过程。在委派工作之前，需要把为什么选他的原因讲清楚，要强调积极的理由，在委派工作之前，需要把为什么选他的原因讲清楚，要强调积极的理由，同时，还要让下属知道他所肩负的重要责任，让他知道完成任务对他目前和今同时，还要让下属知道他所肩负的重要责任，让他知道完成任务对他目前和今后可能带来的影响。要告诉员工你所知道的一切。不要给下属设下陷阱。此

45、外后可能带来的影响。要告诉员工你所知道的一切。不要给下属设下陷阱。此外，还要告诉他什么时间向你报告工作，并明确要求。最后，你要肯定地表示自，还要告诉他什么时间向你报告工作，并明确要求。最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和支持。己对下属的信任和支持。83授权的第四步：控制授权的第四步：控制n 检查下属的工作进展情况。检查下属的工作进展情况。检查太多会浪费时间，而不闻不问也会导致问题。对不同工作，检查太多会浪费时间，而不闻不问也会导致问题。对不同工作，检查计划应有所不同，主要取决于工作的难易程度、员工的能力及完检查计划应有所不同，主要取决于工作的难易程度、员工的能力及完成工作需要时间的长短等。成

46、工作需要时间的长短等。如某项工作难度很大并且很重要，就要经常检查进展情况。当你如某项工作难度很大并且很重要，就要经常检查进展情况。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，你可以把检把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要倾听下属的意见和报告进展情况。要倾听下属的意见和报告进展情况。监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样做的，还有监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决

47、的。最后，多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行还要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下属继续努力工作。动方案，鼓励并促使下属继续努力工作。84授权的第五步：评估授权的第五步：评估n 检查和评价委派工作。检查和评价委派工作。当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作进行评当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作进行评价，以求改进。评价工作需要解决这样一些问题：价，以求改进。评价工作需要解决这样一些问题：-工作是否按期完成工作是否按期完成?-

48、工作的目标是否达到工作的目标是否达到?-下属是否创造出了完成工作的新方法下属是否创造出了完成工作的新方法?-他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？你应该把这些问题作为评价的基础，邀请下属进行评论。尊重和赋予新的你应该把这些问题作为评价的基础，邀请下属进行评论。尊重和赋予新的工作责任是对下属的一种奖励，因此你应该不仅仅是在内心，而且应该当面表工作责任是对下属的一种奖励，因此你应该不仅仅是在内心，而且应该当面表示出对下属的信赖。通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理、示出对下属的信赖。通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自

49、我管理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。自我激励的意识是授权工作的最终目的。85尊重尊重授权如何才能真正的实现授权如何才能真正的实现沟通沟通了解了解信任信任 86真正的授权是真正的授权是n真正理解了你和员工的互赖关系真正理解了你和员工的互赖关系n运用领导型经理的开放思维运用领导型经理的开放思维n不受条条框框的束缚不受条条框框的束缚n让员工有机会自己独立解决问题、完成工作让员工有机会自己独立解决问题、完成工作n给与员工发表自己观点的机会给与员工发表自己观点的机会n允许员工犯错误允许员工犯错误n提供员工发展的机会提供员工发展的机会n权责利的对等实现权责利的对等实现 87真正懂得授权的经理是真正

50、懂得授权的经理是 88自我检查：你是否是一个授权的经理自我检查：你是否是一个授权的经理n你是否允许员工进行决策你是否允许员工进行决策n你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法n你是否允许员工犯错误你是否允许员工犯错误n你是否始终在思考为员工提供发展的机会你是否始终在思考为员工提供发展的机会n你是否给与了员工必要的尊重和信任你是否给与了员工必要的尊重和信任n你是否准确的了解了员工的能力和态度你是否准确的了解了员工的能力和态度 89员工激励：员工为什么而工作？员工激励：员工为什么而工作？专家研究指出：专家研究指出：v 80%80%的员工如果愿意，可以有更好的表现