领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)课件.ppt

1、1 1领导力学习小结领导力学习小结2 2目录目录第一部分：领导力介绍第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第二部分：能力模型第三部分：案例展示第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路第四部分：建立领导力发展体系的思路3 3领导力相关理论领导力相关理论 领导是天生的特质理论 领导是一种行为行为理论 领导与具体情景有关权变理论4 4领导力定义的相关综述领导力定义的相关综述 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。德鲁克 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给出答案，因

2、此领导是每个企业成员的职责所在。兰迪斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁）领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力。郭士纳（IBM总裁）领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。杰克.韦尔奇（GE总裁）领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了

3、解自己的责任，让他们作为个体成长发展。马文（麦肯锡咨询公司创立者）5 5目录目录第一部分：领导力介绍第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第二部分：能力模型第三部分：案例展示第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路第四部分：建立领导力发展体系的思路6 6 适用于公司的所有人员适用于公司的所有人员 是公司价值在个人行为中的直是公司价值在个人行为中的直接体现和反映接体现和反映 反映了在价值链某个职能上表反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力现出色所必须具备的能力/技术技术要求要求 与岗位族群和序列相联系与岗位族群和序列相联系 适用于公司适用于公司/组织的组织的所有领导所有领导

4、/核心人才核心人才 是牵引公司是牵引公司/组织迈向未来成功组织迈向未来成功的力量的力量能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述员工核心能力素质模型员工核心能力素质模型岗位族群相关的岗位族群相关的专业能力专业能力领导力模型领导力模型核心价值观核心价值观岗位岗位/角色相关的角色相关的领域能力领域能力7 7能力模型来源：能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量

5、求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量高绩效优秀员工高绩效优秀员工实践中的主导能力实践中的主导能力战略对员工能力战略对员工能力提出的客观要求提出的客观要求企业文化对员工能力企业文化对员工能力提出的核心诉求提出的核心诉求以往帮助员工获得高以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未绩效的主导能力在未来也将指导他们持续来也将指导他们持续获得高绩效获得高绩效确保我们能按照既定确保我们能按照既定战略目标发展和提升战略目标发展和提升的力量，就是依靠员的力量，就是依靠员工个体能力发展构建工个体能力发展构建的合力及其因此带来的合力及其因此带来的高绩效的高绩效企业文化体系形成了企业文化体系

6、形成了企业发展的方向和信企业发展的方向和信仰，它牵引并要求员仰，它牵引并要求员工群体沉淀高度一致工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之的理念，并展现与之相符的行为相符的行为8 8高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的员工和普通的领导者领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征容易发现容易发现容易发展容易发展是高绩效的必要是高绩效的必要条件，但不足够条件，但不足够不容易发现不容易发现不容易发展不容易发展对长远的发展具对长远的发展具有更重要的意义有更重要的意义高绩效员工高绩效员工普通绩效

7、员工普通绩效员工个人成就个人成就带动他人带动他人共同进步共同进步坚持不懈坚持不懈理解他人理解他人我遵守标准我遵守标准执行上层决定执行上层决定提供建议并执行提供建议并执行我高标准严要求我高标准严要求这些特征和行为：这些特征和行为：易于观察并可衡量易于观察并可衡量 可发展可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素是在既定岗位推动更佳绩效的要素9 9目录目录第一部分：领导力介绍第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第二部分：能力模型第三部分：案例展示第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路第四部分：建立领导力发展体系的思路1010理性决策理性决策横向整合横向整合远景部署远景部署战略承接战略承

8、接突破思维突破思维构建运营构建运营能力能力洞察市场洞察市场部属培育部属培育对海尔对海尔美誉全美誉全球的追球的追求求布局全球布局全球决胜长远决胜长远海尔领导力模型海尔领导力模型海尔特色的领导力模型海尔特色的领导力模型1111协助被评估者与上级和下属的协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（反馈沟通（领导力模型领导力模型)海尔领导力评估的实施流程海尔领导力评估的实施流程准备阶段反馈阶段实施阶段聚焦目标人群，传递关键信息聚焦目标人群，传递关键信息发放问卷，进行能力评估发放问卷，进行能力评估撰写并提供结果解读报告撰写并提供结果解读报告1 13 35 56 6海尔集团能力评估总体流程海尔集团能力评估总体流程

9、“领导力领导力模型评估模型评估”培训培训2 2回收问卷，统计数据回收问卷，统计数据4 4HRHR海尔能力评估时间表和参与者海尔能力评估时间表和参与者65432被评估者被评估者+评估者评估者5621342341111月月11212IBM的领导力素质模型的领导力素质模型n 致力于成功(Focus to Win)对客户的洞察力 (Customer Insight)突破性思维 (Breakthrough Thinking)不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)n 动员执行(Mobilize to Execute)团队领导力 (Team Leadership)直言不讳 (Straigh

10、t Talk)团队协作 (Teamwork)决断力和决策能力(Decisiveness/Decision Making)n 持续动力(Sustain Momentum)发展组织的能力(Building Organizational Capability)教练培养人才 (Coaching/Developing Talent)个人奉献 (Personal Dedication)n核心(The Core)对事业的激情 (Passion for the Business)真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台

11、机器运转、活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。IBM郭士纳1313GE领导力模型领导力模型-4E+1PEnergizer鼓舞人心Passion激情Energy 充满活力Execution行动有力Edge决断敏锐巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计

12、划并能够直接参与和领导计划的实施。1414中集集团领导力模型中集集团领导力模型领导力因子典型行为发展建议 远见引领未来 决策能力 决策能力 决策能力 策略思考 从更广阔的视角看问题；明确组织愿景、任务与长期计划，以其作为评价的标准；营运洞察力 创造力及远见 全球眼光 责任追求结果 目标管理能力 执行能力 进取心 胸怀成就团队 影响力 培养人才 管理团队 关系建立 有效沟通 发展超越自我 建立信任 适应能力 学习能力 中集领导力分为四个维度：引领未来追求结果成就团队超越自我每一个维度下有35个领导力因子，比如“引领未来”有以下的素质要求：决策能力策略思考每一个领导力因子下有57条典型行为，针对这

13、些典型行为，提供了510条发展建议。结构说明：1515腾讯领导力模型腾讯领导力模型基层中层工作管理：目标制定和管理制定合理的目标与计划根据上级部门的规划或部署制定团队工作目标根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等）面向目标，确定执行计划的具体工作方法和活动深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。制定合理的目标与计划根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确定部门的中短期工作目标及优先顺序制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，设立监控点和控制基线,充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防措施

14、161616东软集团领导力模型东软集团领导力模型-TOPCARES1717美国管理协会美国管理协会(中国中国)领导力模型领导力模型美国管理协会 2005 年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达 10 年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据在中国 10 年的管理培训经验，结合 3年来访谈众多企

15、业高层的发现，为中国经理人建立了右面的领导力模型。该模型把经理人的角色归结为 4 个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成 3 个方面1818定性评价？定性评价？能力是比较抽象的，我们只能通过行为的展现，去评价这个能力，一方面从能力描述展现的点，另外一个就是看频度，一定要是经常性的展现-通过行为、工作中展现的行为，来评价所属的层级。能力模型更多的是看平时的工作表现，更多的是通过行为去展现，而不是仅仅去说1919目录目录第一部分：领导力介绍第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第二部分：能力模型第三部分：案例展示第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路第四部分：建立领导力发展体系的思路2020建立领导力发展体系的步骤建立领导力发展体系的步骤建立领导力发展通道确定领导力模型制定领导力标准及评价办法制定管理制度在应用中不断完善2121谢谢谢谢