通用薪酬设计七步法经典课件.ppt

1、通用薪酬设计七步法 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析5 5、设计薪资、设计薪资架构架构薪酬设计七步法第一步薪酬设计七步法第一步-前期准备前期准备6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序7 7、薪酬管理运、薪酬管理运作体系设计作体系设计 开展前期开展前期宣传，组宣传，组织培训与织培训与学习学习编制推编制推进计划进计划组建薪酬组建薪酬管理变革管理变革推进团队推进团队职位分析职位分析（如有必要）（如有必要）薪酬变革薪酬变革实施前的实施前的前期调查前期调查12345七步法第一步七步法第一步

2、-“前期准备前期准备”活动内容活动内容 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析5 5、设计薪资、设计薪资架构架构七步法第二步七步法第二步-澄清薪酬战略澄清薪酬战略6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序7 7、薪酬管理运、薪酬管理运作体系设计作体系设计管理管理程序程序薪酬薪酬策略策略内部内部的公的公平性平性外部外部的竞的竞争性争性薪酬薪酬文化文化如何实现薪酬管理的内部公平性如何实现薪酬管理的内部公平性竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构倡导

3、什么样的薪酬文化倡导什么样的薪酬文化设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序等程序薪酬目标：主要支持哪些人力薪酬目标：主要支持哪些人力资源战略目标的实现？资源战略目标的实现？薪酬战略的主要内容薪酬战略的主要内容 薪酬结构策略分析矩阵（分析工具薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）薪酬福利组成部分薪酬福利组成部分报酬报酬 现金部分现金部分基本工资基本工资个人绩效工资个人绩效工资团队效益工资团队效益工资长期性奖励长期性奖励报酬报酬-非现金部分非现金部分自选式的自选式的医疗医疗购房购房养老金养老金非报酬性的奖励非报酬性的奖励职业发展职业发展认同计划认同

4、计划绩效考评绩效考评子女看护设施子女看护设施娱乐设施娱乐设施进修学习的休假进修学习的休假最重要最重要主要目标主要目标吸引吸引员工员工保留保留优秀员工优秀员工提高提高工作效率工作效率认同认同个人贡献个人贡献提高提高公司业绩公司业绩提高整体提高整体技能水平技能水平次重要次重要无关无关 薪酬策略薪酬策略管理两大基本模式对比管理两大基本模式对比以职位为基准以职位为基准q职位量化，职位量化，容易实现内部容易实现内部公平公平q便于薪资成本便于薪资成本控制控制,并与外部并与外部市场对比市场对比q引发人事弊引发人事弊端端q组织结构变组织结构变化时需要调整化时需要调整q工作灵活性工作灵活性增强时不适用增强时不适

5、用q人才作用增人才作用增强时不适用强时不适用以能力为基准以能力为基准q灵活灵活q有助技术人有助技术人才队伍稳定才队伍稳定q激励人才成激励人才成长长q复杂，难以复杂，难以量化量化q如果缺乏能如果缺乏能力素质模型管力素质模型管理理,易导致论资易导致论资排辈排辈日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式q薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模

6、式所取代。相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。123七步法第二步七步法第二步-“澄清薪酬战略澄清薪酬战略”活动内容活动内容薪酬战略现薪酬战略现状扫描诊断状扫描诊断薪酬战略薪酬战略定义分析定义分析描述薪酬描述薪酬战略战略 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析5 5、设计薪资、设计薪资架构架构七步法第三步七步法第三步-职位评估或职层排序职位评估或职层排序6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序7 7、薪酬管理运、薪酬管理运作体系设计作体系设计 薪酬策略薪酬策略职位评

7、估职位评估职层排序职层排序or职等架构职等架构 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。职位评估与职层排序职位评估与职层排序 通用性职位评估工具通用性职位评估工具专门设计的职位评估工具专门设计的职位评估工具HAYHAY三维评估三维评估美世美世IPEIPE码码华信惠悦华信惠悦GGSGGS华信惠悦因素分析法华信惠悦因素分析法翰

8、威特因素分析法翰威特因素分析法从战略核心能力分解因素从战略核心能力分解因素针对企业设计专有的职位针对企业设计专有的职位评估工具评估工具定量的职位评估工具的两大类别定量的职位评估工具的两大类别 通用性的职位评估工具通用性的职位评估工具个性化的职位评估工具个性化的职位评估工具优点优点1.一般都经过大量企业案例一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科验证，要素的确定具有科学性；学性；2.由于经过实操验证，操作由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比人员对于每个因素把握比较精确；较精确；3.有数据库支持，有利于外有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。部市场薪资数据的对比。1.具有企业的针

9、对性；具有企业的针对性；2.通过反复讨论，使公司内部达成通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。对评估要素的共识。缺点缺点1.与个性化的工具对比，与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性；缺乏企业的针对性；2.内部对评估要素认同上内部对评估要素认同上具有一定的沟通成本，需具有一定的沟通成本，需要耐心解释。要耐心解释。1.没有经过大量企业案例验证，没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验；要素的确定科学性有待检验；2.由于没有经过大量企业案例实由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确无法实现精确3.没有数据库支持，不利于外部没有数

10、据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。市场薪资数据对比。定量的职位评估工具的两大类别定量的职位评估工具的两大类别-对比对比职位职位能力能力 影响力影响力 思维要求思维要求工作控制工作控制 独立性独立性 沟通技巧沟通技巧 失误后果失误后果 佐佳七因素分析法佐佳七因素分析法以职责与任职资格为基础的职位评估系统以职责与任职资格为基础的职位评估系统p贯穿岗位操作流程的三组因素贯穿岗位操作流程的三组因素佐佳七因素分析法基本原理佐佳七因素分析法基本原理 佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）运用佐佳七因素分析法运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练进行现场职位评估演练操

11、作演练操作演练 职位评估成功的关键控制点职位评估成功的关键控制点组织形式组织形式 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析七步法第四步七步法第四步-薪酬数据收集与深度分析薪酬数据收集与深度分析6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序5 5、设计薪资、设计薪资架构架构7 7、薪酬管理、薪酬管理运作系统设计运作系统设计 薪酬数据收集薪酬数据收集薪资数据收集薪资数据收集-123福利数据收集福利数据收集-福利数据收集福利数据收集-薪资数据深度分析三个主要内容薪资数据深度分析三个主要内容整体现金总收

12、入（整体现金总收入（TCTC）对比）对比 123固定收入（固定收入（GCGC）对比；）对比；薪资结构对比薪资结构对比 薪资数据外部对比中应注意的问题薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异城市薪资差异 所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。具体运用。线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果

13、采取曲线回归方程式可以下线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达：面等式来表达：logeY=a+bxlogeY=a+bx上面公式中的上面公式中的Y Y表示薪资数据，表示薪资数据，X X则表示薪资等级，则表示薪资等级，a a是线条在是线条在Y Y轴上的拦截轴上的拦截点，因此它被称为点，因此它被称为Y Y轴的截距，斜率轴的截距，斜率b b表明表明X X每增加或减少一个单位，每增加或减少一个单位，Y Y所产生的所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据

14、之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近1 10 0。相关。相关系数的平方则表明因变量系数的平方则表明因变量Y Y变异中的多大比例可以用自变量变异中的多大比例可以用自变量X X来解释。来解释。薪资数据外部对比运用技术薪资数据外部对比运用技术-回归分析回归分析XXXX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析0 05 5101015152020职等职等固定薪资固定薪资XXXX机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析0 02 24 46 68 8101012121

15、41416161818职职 等等税前现金总收入税前现金总收入回归分析回归分析-市场薪资对比（中位值）市场薪资对比（中位值）案例案例薪资回归分析对比薪资回归分析对比案例演示案例演示福利对比福利对比福利系统福利系统基本福利基本福利补充福利补充福利国家法律的规定国家法律的规定市场通行的做法市场通行的做法福利对比案例演示福利对比案例演示 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析七步法第五步七步法第五步-设计薪资架构设计薪资架构6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序5 5、设计薪资、设计薪资架构架

16、构7 7、薪酬管理、薪酬管理运作系统设计运作系统设计 2.2.确定固确定固定工资中定工资中位值和级位值和级差差3.3.确定固确定固定工资带定工资带宽宽1.1.建立和建立和调整市场调整市场薪资曲线薪资曲线4.4.决定变动工决定变动工资占固定工资占固定工资的比例资的比例设计薪资架构的四步曲设计薪资架构的四步曲建立和调整市场薪资曲线建立和调整市场薪资曲线_ _选择中位调整基准点选择中位调整基准点123456789101112131415RMB高高RMB低低案例案例:选择选择1010等为基准职等等为基准职等职职 等等 薪资薪资职等职等acbdfeg薪资政策线薪资政策线q级差是指高一级差是指高一职等薪资

17、中位职等薪资中位值与相对低一值与相对低一职等薪资中位职等薪资中位值差距值差距确定固定工资中位值和级差确定固定工资中位值和级差案例案例XXXX公司固定收入薪资构架公司固定收入薪资构架 G G50P50P最小值最小值中位值中位值最大值最大值级差级差带宽带宽下重合下重合薪资比率薪资比率2 2122641226414956 14956 164521645217948 17948 20%20%1.341.343 3154811548117624 17624 195631956321502 21502 0.19 0.19 22%22%0.11 0.11 1.261.264 4195421954220957

18、 20957 232622326225567 25567 0.19 0.19 22%22%0.14 0.14 1.191.195 5246692466924808 24808 276612766130514 30514 0.19 0.19 23%23%0.16 0.16 1.121.126 6311403114029554 29554 331003310036646 36646 0.20 0.20 24%24%0.17 0.17 1.061.067 7393093930935424 35424 418004180048176 48176 0.26 0.26 36%36%0.17 0.17 1.

19、061.068 8496204962044492 44492 525005250060508 60508 0.26 0.26 36%36%0.29 0.29 1.061.069 9626376263755865 55865 662006620076535 76535 0.26 0.26 37%37%0.29 0.29 1.061.061010790687906870464 70464 835008350096536 96536 0.26 0.26 37%37%0.29 0.29 1.061.061111998099980988608 88608 105000105000121392 12139

20、2 0.26 0.26 37%37%0.30 0.30 1.051.051212125990125990110000 110000 132000132000154000 154000 0.26 0.26 40%40%0.35 0.35 1.051.051313159042159042138272 138272 168000168000197728 197728 0.27 0.27 43%43%0.36 0.36 1.061.061414200762200762176132 176132 214000214000251868 251868 0.27 0.27 43%43%0.36 0.36 1.

21、071.071515253426253426222041 222041 272000272000321959 321959 0.27 0.27 45%45%0.39 0.39 1.071.071616319905319905281633 281633 345000345000408367 408367 0.27 0.27 45%45%0.40 0.40 1.081.08 中位值级差中位值级差%RMB 100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值较高职等的中位值公式公式=-1 1 x 100%x 100%较低职等的中位值较低职等的中位值()

22、建立中位值和中位值级差的练习建立中位值和中位值级差的练习 建立中位值和中位值级差的练习建立中位值和中位值级差的练习(续前续前)公式公式:较低职等的中位值：除以较低职等的中位值：除以(1+(1+中位值级差中位值级差)较高职等的中位值：乘以较高职等的中位值：乘以(1+(1+中位值级差中位值级差)Level15%20%25%190,00023490,00056790,000根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线 范围宽度范围宽度%最大值最大值最小值最小值()-1 x 100公式公式:-20%+20%50%宽度宽度-15%+15%35%宽度宽度中位值中位值=最小值最小

23、值2+范围宽度范围宽度 =2中位值中位值()最大值最大值=()1+范围宽度范围宽度最小值最小值确定固定工资中位值带宽确定固定工资中位值带宽q各等级薪资的最大值与最小值各等级薪资的最大值与最小值差差距距比比例例即为等级薪资的分布或带宽。即为等级薪资的分布或带宽。1.中位值中位值=RMB80,790 带宽带宽 35%计算最大值和最小值计算最大值和最小值最小值最小值:最大值最大值:2.最小值最小值=RMB68,000 最大值最大值=RMB102,000计算中位值及带宽计算中位值及带宽中位值中位值:带宽带宽:确定固定工资定中位值带宽练习确定固定工资定中位值带宽练习3.带宽带宽=50%最大值最大值=RM

24、B89,000计算中位值和最小值计算中位值和最小值.中位值中位值:最小值最小值:20032003年（第一次）薪资架构调整年（第一次）薪资架构调整0 05 510101515202020042004年（第二次）薪资架构调整年（第二次）薪资架构调整0 05 510101515202020052005年（第三次）薪资架构调整年（第三次）薪资架构调整0 05 5101015152020薪资计划平衡两大要点：薪资计划平衡两大要点：1 1、薪资总额的预算控制、薪资总额的预算控制2 2、薪资架构的调整、薪资架构的调整案例案例XXXX机电研究所有限公司机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）薪资架构调整计

25、划（中位值）决定变动工资占固定工资的比例决定变动工资占固定工资的比例1919等以上等以上18,1718,1716,15,14,16,15,14,13,1213,1211,10,911,10,98,7,6,5,48,7,6,5,43,2,13,2,1100%100%52.5%52.5%37.5%37.5%30%30%22.5%22.5%15%15%职等职等市场比例市场比例薪资架构薪资架构 1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析七步法第六步七步法第六步-福利设计福利设计6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估

26、或职层排序职层排序5 5、设计薪资、设计薪资架构架构7 7、薪酬管理、薪酬管理运作系统设计运作系统设计福利福利规划规划表表年度计划表年度计划表问卷调查问卷调查组织沟通组织沟通福利会议福利会议长期规划长期规划年度计划年度计划与预算与预算计划实施计划实施福利计划管理流程福利计划管理流程 任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。面的沟通，征求员工意见。

27、1 1、前期准备、前期准备2 2、澄清薪酬、澄清薪酬战略战略4 4、薪酬数据收、薪酬数据收集与深度分析集与深度分析七步法第七步七步法第七步-薪酬管理运作系统设计薪酬管理运作系统设计6 6、福利设计、福利设计3 3、职位评估或、职位评估或职层排序职层排序5 5、设计薪资、设计薪资架构架构7 7、薪酬管理、薪酬管理运作系统设计运作系统设计 薪酬管理运作机制薪酬管理运作机制薪酬管理流程薪酬管理流程薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬管理表单薪酬管理表单薪酬管理制度薪酬管理制度将规定将规定：薪酬结构如何确定；同：薪酬结构如何确定；同一职位不同员工的工资如一职位不同员工的工资如何确定？员工职位变动（何确定？员工

28、职位变动（如平级调动；晋升；降级；如平级调动；晋升；降级；异地调迁等）如何调整薪资异地调迁等）如何调整薪资？薪资例外情况（如护角？薪资例外情况（如护角的需要；挖人等）的处理的需要；挖人等）的处理；薪酬与绩效的接口；薪酬与绩效的接口薪资计划表薪资计划表调薪申请表调薪申请表月工资发放表月工资发放表福利规划表福利规划表薪酬管理流程目录薪酬管理流程目录流程图与流程描述流程图与流程描述 薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件设计，而薪酬制度与表单则是

29、薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件薪酬管理运作系统设计内容薪酬管理运作系统设计内容 THE END THANKSl1.个人坠落防护系统是用来把工作人员与固定挂点连接起来所必需的一整套产品，可完全防止出现从高处坠落的情况或是能完全地制止这种情况的发生。l2.单独使用这些产品不能对坠落提供防护。但是，如果这些构件能够良好的组合在一起，那么它们将形成一种对工作场所的安全和整体的坠落防护计划都极其重要的个人坠落防护系统。l3.如果安全绳没有垂直地固定在工作场所上方，发生坠落时将使得工人在空中出现摇摆，并可能撞到其他物体上或撞到地面造成伤害。l4.一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，

30、使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。l5.老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。l6.孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。l7.无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。l8.猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。