组织结构的基础课件.ppt

1、第十二讲 组织设计组织设计的6项内容影响组织设计的因素组织设计的形式组织设计的原则与方法教师简介 研究方向：组织行为与人力资源管理 讲授课程：管理学原理，管理研究方法 薪酬管理，人力资源管理，组织行为学 人力资源测评理论与方法管理心理与企业行为管理 相关工作：l主持国家自然科学基金项目“基于角色匹配的企业高层管理团队信任互动机制研究”（20102012）l主持教育部项目“企业高层管理团队信任过程与信任管理”（20072009）l参与中组部“国有企业领导人才绩效评估系统”（包括中国石油、珠江实业、珠江啤酒的绩效评估体系建设）（20052006）l参与中山大学南校区门诊部薪酬激励设计（200520

2、06）l广州市企业经理人才评价推荐中心测评专家组织的概念（组织行为学：organization）切斯特巴纳德（Chester Barnard）：有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。组织是由不同角色分工的人为了实现某个共同目标而形成的具有责权关系的集合体。（管理学：organize）路易斯艾伦（Louis Allen）：为了使人们最有效地工作去实现目标而进行明确责任、授予权力和建立关系的过程。组织是了达到特定的目标，而协调不同角色分工的人合作完成工作的活动。（其本质是设计和维持某种职务分工和合作体系。）组织的研究内容 组织行为学：组织做什么为什么需要组织？人为什么要加入组织？人们想要加入什

3、么样的组织？管理学：组织工作怎么做、由谁做怎样实现组织职能？怎样进行组织设计？怎样对人进行组织？怎样对事进行组织？组织设计是对组织的各要素，如战略、人员、责权和工作流程等进行合理组合并加以制度化的过程。战略人员分析任务目标工作分析结构分析岗位设计结构设计人员配置组织绩效组织设计一、组织设计的主要内容 纵向分工和控制1、专业化2、命令链3、控制幅度横向分工和协调1、部门化2、集权与分权3、规范化组织设计的6个关键活动关键问题答案把任务分解成独立的工作时应该细化到什么把任务分解成独立的工作时应该细化到什么程度？程度？专业化专业化员工个人和群体应该向谁汇报工作？员工个人和群体应该向谁汇报工作？命令链

4、命令链一位管理者可以有效指导多少员工？一位管理者可以有效指导多少员工？控制幅度控制幅度对工作进行分类的基础是什么？对工作进行分类的基础是什么？部门化部门化决策权应该属于谁？决策权应该属于谁？集权与分权集权与分权应该在多大程度上利用规章制度进行管理？应该在多大程度上利用规章制度进行管理？规范化规范化工作专门化 生 产 率 工作专门化专门化的经济性影响非经济性的人的因素影响命令链 统一指挥原则：一件事只能有一个指挥 统一领导原则：一个人只能有一个领导以上原则是绝对的吗？在什么情况下多头领导可能有效？（如果领导者只是服务和沟通桥梁的角色？）乙甲丙管理幅度管理幅度 指一个管理者能够直接管辖的人员数目。

5、指一个管理者能够直接管辖的人员数目。管理幅度是决定组织层次的主要原因。（管理幅度是决定组织层次的主要原因。（什么决定管理幅度？）什么决定管理幅度？）组织层次组织层次 指一级管理机构。指一级管理机构。管理幅度2管理幅度3管理幅度5法约尔工厂中管理幅度最大不会超过89人，政治和宗教领袖不会超过1012人。厄威克对于所有上级来说，理想的下级人数是4人，在基层组织可以是812人。汉密尔顿军队的管理幅度应该是36人，接近高层是3人，接近基层最好是36人。戴维斯上层管理幅度应为39人，基层管理职务的管理幅度可以多达30人。孔茨不存在固定不变的最佳管理幅度。管理幅度与组织层次管理幅度与组织层次影响管理幅度的

6、因素 下属的成熟水平（教育和培训）授权的程度和性质 计划的程度和性质 组织变革的速度 考核目标的客观标准 信息沟通的方法加宽管理幅度的优缺点优点优点缺点缺点降低成本员工绩效降低加速决策效率员工满意度降低增加灵活性增加管理者工作量高授权与高参与增加管理者技能要求缩短与顾客的距离对外沟通口径不统一部门化 基于职能的部门化 基于产品的部门化 基于区域的部门化 基于流程的部门化 基于客户的部门化总经理部门划分采购部生产部销售部财务部技术部总经理炼油勘探规划钻井采油总经理冰箱事业部空调事业部洗衣机事业部 电视机事业部照明事业部总经理欧洲事业部总经理新客户部拉丁事业部北美事业部亚太事业部中东事业部商业客户

7、部优质客户部流动客户部大客户部职能部门化流程部门化产品部门化区域部门化客户部门化部门划分方法部门划分方法特点特点图示图示职能部门化职能部门化流程部门化流程部门化流程导向流程导向职能结构职能结构1.部门之间实行专业部门之间实行专业分工分工2.部门之间的关联性部门之间的关联性强强3.管理者的职业化倾管理者的职业化倾向向产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化客户部门化客户部门化市场导向市场导向分部结构分部结构1.部门之间实行自给部门之间实行自给自足自足2.部门之间的关联性部门之间的关联性弱弱3.管理者的多面手倾管理者的多面手倾向向部门划分方法的比较分权的优势分权的优势分权的局限性分权的局限性1.减

8、轻高层决策负担并迫使高层放权；减轻高层决策负担并迫使高层放权；2.鼓励下级做出决策并承担权力责任；鼓励下级做出决策并承担权力责任；3.给下级管理人员更多的决策自主权给下级管理人员更多的决策自主权和独立性；和独立性；4.促进建立和运用能够调到下级积极促进建立和运用能够调到下级积极性的控制机制；性的控制机制；5.可以对下属单位绩效进行比较；可以对下属单位绩效进行比较；6.便于建立利润中心；便于建立利润中心；7.有助于产品多样化；有助于产品多样化；8.促进总经理人才的培养；促进总经理人才的培养；9.有助于适应快速变化的环境。有助于适应快速变化的环境。1.使得政策统一更加困难；使得政策统一更加困难；2

9、.增加了分权组织之间协调的复杂性；增加了分权组织之间协调的复杂性；3.可能导致高层部分权力失控；可能导致高层部分权力失控；4.可能受到控制技术不足的限制；可能受到控制技术不足的限制；5.可能受到计划和控制系统不完善的可能受到计划和控制系统不完善的约束；约束；6.可能受到缺乏合格管理人员的限制；可能受到缺乏合格管理人员的限制；7.设计培训管理人员的大量费用；设计培训管理人员的大量费用；8.可能受到外部力量的限制；可能受到外部力量的限制；9.可能得不到规模经济的好处。可能得不到规模经济的好处。分权的优势和局限性分权分权1.决策的代价决策的代价2.政策的一致性政策的一致性3.组织的规模组织的规模和性

10、质和性质4.企业的成长企业的成长方式方式5.领导人的管理领导人的管理哲学哲学11.环境的影响环境的影响10.企业改革的企业改革的速度速度9.分散执行任务分散执行任务8.控制技术控制技术7.人才的合用性人才的合用性6.下级独立的下级独立的愿望愿望影响分权决策的因素规范化（1）政策、程序与规则（2）投入的标准化（3）操作的标准化（4）产出的标准化对规范化的思考 规范化的优缺点？优点：提高效率、节约成本缺点：约束行为、抑制创新、阻碍变革 影响规范化程度的因素？组织设计理论设计理论设计理论设计模式设计模式基本观点基本观点古典设计古典设计理论理论机械式模式机械式模式（以工作为中（以工作为中心、以职权为心

11、、以职权为基础、强调工基础、强调工作效率的组织作效率的组织模式）模式）1.工作被分成分离的、专门化的部分；工作被分成分离的、专门化的部分；2.工作被严格限定；工作被严格限定；3.有严格的权力和控制等级，有许多规章；有严格的权力和控制等级，有许多规章；4.知识和工作的控制集中于组织的高层；知识和工作的控制集中于组织的高层；5.沟通是纵向的。沟通是纵向的。行为设计行为设计理论理论有机式模式有机式模式（以人为中心、（以人为中心、以参与为基础、以参与为基础、强调适应性的强调适应性的组织模式）组织模式）1.员工服务于部门的共同体；员工服务于部门的共同体；2.工作通过员工的团队重新调整和划分；工作通过员工

12、的团队重新调整和划分；3.较少的权力和控制的等级，规章较少；较少的权力和控制的等级，规章较少；4.知识和工作的控制存在于组织的任何地知识和工作的控制存在于组织的任何地方；方；5.沟通是横向的。沟通是横向的。组织设计模型影响因素影响因素定义定义举例举例1.战略战略区别于其他组织的目的和区别于其他组织的目的和竞争技巧竞争技巧多元化、成本领多元化、成本领先先2.组织技术组织技术将投入转换为产出的方式。将投入转换为产出的方式。常规技术、非常常规技术、非常规规3.规模规模组织中的人数。组织中的人数。100人，人，10000人人4.环境环境所有组织边界之外的因素。所有组织边界之外的因素。稳定、动态稳定、动

13、态5.组织文化组织文化组织成员共享的价值观、组织成员共享的价值观、信念。信念。保守、激进保守、激进二、组织设计影响因素二、组织设计影响因素战略战略组织特点组织特点设计模式设计模式成本成本领先领先1.较强的中心权力，严格的成本控制；较强的中心权力，严格的成本控制；2.标准操作持续；标准操作持续；3.容易掌握的制造技术；容易掌握的制造技术；4.高效的或许和分销系统；高效的或许和分销系统；5.密切监视，有限的人员授权；密切监视，有限的人员授权；6.经常的、详细的控制报告。经常的、详细的控制报告。机械式模式机械式模式差别化差别化1.有机的、宽松方式的行动，较强的部门间协调有机的、宽松方式的行动，较强的

14、部门间协调2.创造性强，思维开阔；创造性强，思维开阔；3.加强市场研究能力；加强市场研究能力；4.奖励员工的创新；奖励员工的创新；5.依靠质量和技术领先。依靠质量和技术领先。有机式模式有机式模式集中化集中化1.高层指导性政策在特定战略目标上结合；高层指导性政策在特定战略目标上结合；2.与员工亲密，奖励灵活性；与员工亲密，奖励灵活性；3.衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；4.强化员工与顾客接触的授权。强化员工与顾客接触的授权。机械式与有机械式与有机式结合模机式结合模式式竞争战略和组织设计组织设计影响因素三、组织设计的形式 简单结构 官僚结构 矩阵结构 团

15、队结构 虚拟组织（网络结构）无边界组织工程工程销售销售产品设计产品设计研发研发制造制造产品产品D产品产品C产品产品B产品产品A总经理总经理矩阵结构矩阵结构扁平式组织结构（垂直无边界）扁平式组织结构（垂直无边界）设计组织结构时，考虑以下问题 什么结构是最有可能支持组织的发展目标，并具备所需的能力？需要什么样的角色？如何分工、沟通与合作？如何设计才能在全面实施前进行测试？四、组织设计的原理与方法组织设计的原理 结构服从战略（分工的视角）形式服从功能（效率的视角）制度服从流程（保障的视角）组织设计的原则组织设计的原则 专业分工原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则组织设计的步骤

16、（1）明确战略、任务目标与责任（例如任务分工、岗位责任和绩效目标）（2）理清、细化职能职责的划分（例如进一步明确权力和职责的归属）（3）理清、细化上下级关系和工作流程（例如界定新的管理职能和职责）（4）理清、细化横向关系和工作流程（例如制订财务管理制度和协调机制）检验设计方案1:“合适度”检验 市场优势检验评估该方案能否让你的竞争能力都能得到足够的重视；管理优势检验评估该方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值；人员情况检验表明组织设计方案能否发挥员工的优势；可行性检验则考察了可能阻碍组织设计方案实施的各种限制因素。检验设计方案2:“优秀度”检验 协作难度检验考察了组织设计方案有没有对部门之间的协作矛盾提供解决方案；层级冗余度检验评估组织的管理层级是否过多；责任检验考察每个部门是否都有合适的业绩控制手段；灵活性检验则确保设计方案能让公司适应变化。