管理心理学-第七章-组织心理课件.pptx

1、第七章第七章 组织心理组织心理管理心理学管理心理学 孙喜林主编孙喜林主编人民邮电出版社出版人民邮电出版社出版学习目标知识目标：知识目标：理解组织的含义，能划清正式组织和非正式组织的界限；明确组织设计的目的和程序。了解组织为什么要变革，怎样才能克服阻碍变革的那些因素。技能目标：技能目标：熟练地掌握常见的组织结构形式及各自的优缺点。能力目标：能力目标：知道在不同的情况下应该采用哪种类型的组织结构。引导案例模糊的权责界限模糊的权责界限某研究所员工人数为400左右。组织机构设置有10个部门，有办公室、人力资源部、财务部、科研管理部、后勤管理部5个职能部门，以及第一研究部到第五研究部5个研究部门，每个部

2、门分别设主任和副主任。上面有分管研究的副总经理，分管行政的副总经理，主管后勤并协管人力资源的副总经理，分管财务的总会计师，最上面是总经理。组织机构设置看上去是合理的，各级负责人的权责划分也很清晰明确，但后面发生的两件事又使得权责边界模糊起来。引导案例模糊的权责界限模糊的权责界限某年，第三研究部开展了与一家汽车生产企业某型号新款汽车电子多媒体使用说明书制作项目的洽谈，项目总额约15万元。业务谈判中，对方提出要对汽车内部各个部位进行重点拍摄。但由于是未上市的新车，不能将车开出厂，只能在厂内仓库搭建临时摄影棚。经初步预算，搭建摄影棚需第三研究部垫付资金1.8万元。而部门主任的资金审批权限仅有0.5万

3、元，主管副总经理资金审批权限为0.5万至1万元，超过1万元的资金支出要由业务部门报主管副总经理审批项目支出，再由财务处报总会计师及总经理两人批示同意后方能支付该款项。当时总会计师与总经理分别在两地开会，而对方给出的等待答复的时间只有两天，最后，主管副总经理与总经理经通话协商，决定将该资金支出分成两笔支出，该项目才洽谈成功。引导案例模糊的权责界限模糊的权责界限另一件事发生在同年年底，研究所决定给各职能部门的外部关系单位邮寄贺卡。此项工作由办公室负责，办公室人员在众多的贺卡设计方案中选择了三种交给办公室主任，办公室主任没有定稿，而是选择了两种交给主管行政的副总经理审核，副总经理又将两种方案交给了总

4、经理审核，而总经理看过后还没有审定就出差了，等回来的时候已经过了元旦，错过了最好的发送时间。其实，这只是一件小事情，办公室主任完全可以定下来采用何种设计方案，他也不是没这个权利，这只是日常工作的惯性思维使然。引导案例模糊的权责界限模糊的权责界限启发思考：启发思考：（1）分析两件事的情境结构有何异同？）分析两件事的情境结构有何异同？（2）为什么权责边界会模糊？）为什么权责边界会模糊？（3）组织的惯性思维是怎样形成的？）组织的惯性思维是怎样形成的？组织概述组织概述组织结构的设计组织结构的设计组织变革组织变革010302组织文化建设与维系组织文化建设与维系0401组织概述组织概述第一节 组织概述一、

5、组织的含义一、组织的含义组织（organization），来源于器官的英文organ一词，因为器官是构成系统的具有特定功能的细胞结构。在我国古代，“组织”一词指的是将丝麻编结起来而制成的布帛，也含有“编织”之意。随着生产活动的复杂化和语言文化的进步，组织一词便被人们借用来说明社会现象。1组织的概念组织的概念人是组织的主体组织是有目标的组织要有不同的权力层次和责任制度组织是一个有生命力的有机体第一节 组织概述2组织的有效性组织的有效性产量产量效率效率满意度满意度可变性可变性发展发展第一节 组织概述问与答问：在任何的正式组织中都可能存在着非正式组织，那么，非正式组织是否在任何情况下对正式组织都起着

6、妨碍和破坏作用呢？答：不是。非正式组织对正式组织的影响是双重的，当非正式组织的目标与正式组织的目标相同的时候，其对正式组织就起着补充和促进的作用。第一节 组织概述二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织1正式组织正式组织正式组织是为了完成组织所规定的特定目的与特定工作而产生的正式的官方组织结构。这种正式结构一般都是经过明确的决策产生的，而且具有法规的性质。正式的组织并不意味着一成不变，相反，它的结构应该具有灵活性，才能保证每一个人在工作中都十分有效地为组织目标做出贡献。第一节 组织概述2非正式组织非正式组织非正式组织是指那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它是为了满足人们交往和

7、其他需要而在工作环境中自然形成的。非正式组织具有以下特点：非正式组织具有以下特点：以感情为纽带，具有明显的情感色彩；有较强的凝聚力和行为一致性；自发产生的领袖人物对其他成员拥有精神上的支配权力；有一套见效快的不成文的奖惩制度与手段；成员间有比较灵活的信息传递渠道；有较强的自卫性和排外性等。02组织结构的设计组织结构的设计第二节 组织结构的设计一、组织设计的程序一、组织设计的程序（一）工作划分与工作专门化（一）工作划分与工作专门化组织结构设计的第一步是将实现组织目标必须进行的活动划分成内在的有机联系的部分，以形成相应的工作岗位。划分活动的基本要点是工作的专门化。工作专门化是指组织中把工作任务划分

8、成若干步骤来完成的细化程度，即组织先把工作分成若干步骤，每一步骤安排一些人去完成。因此，每个人只完成所从事的工作的一部分，而不是全部。（二）工作归类与部门化（二）工作归类与部门化职能部门化产品部门化顾客部门化地区部门化第二节 组织结构的设计第二节 组织结构的设计（三）确定组织层次（三）确定组织层次确定组织层次就是要确定组织中每一个部门的职位等级数。组织层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员数量即管理幅度的大小有直接关系。在一个部门中的员工人数一定的情况下，一个管理人员能直接管理的下属人数越多，那么该部门内的组织层次就越少，所需要的管理人员也越少；反之，一个管理人员能直接管辖的员工人

9、数越少，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多。管理层次与管理幅度的这种互动关系决定了两种基本的管理层次与管理幅度的这种互动关系决定了两种基本的组织结构形态：组织结构形态：一种是扁平式组织结构；另一种是锥型组织结构。第二节 组织结构的设计图图7-17-1组织幅度与组织层次比较图组织幅度与组织层次比较图知识点滴影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 洛克希德公司曾通过研究若干决定管理幅度的重要变量来解决实际中的应用问题。虽然此项研究只应用于中层管理部门，但却是一种定量分析的尝试。该公司认为，影响管理幅度的因素主要包括职能相似性、地区邻近性、职能复杂性、指导与控制、协调、计划、管理者助理。第二节

10、 组织结构的设计（四）实行授权，建立职权关系（四）实行授权，建立职权关系授权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。授权是组织设计的重要内容，它与组织结构内的职位密切相关，而与个人特质无关。组织内的职权分为三种形式：组织内的职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。第二节 组织结构的设计二、常见的组织结构形式二、常见的组织结构形式（一）直线型组织结构（一）直线型组织结构直线型组织结构又称垂直式或军队式结构，它是最早产生和最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中各种职务按照垂直系统直线排列，各级主管人员对所属单位的一切负责，组织中每一个人只能向一

11、个直接上级报告。其优点是结构简单，职权明确，权力集中，决策迅速，组织稳定。但它缺少弹性，组织内部缺乏民主和合作精神，而且往往由于个人的知识能力有限而使主管人员感到负担太重甚至难以应付。第二节 组织结构的设计图图7-27-2直线型组织结构直线型组织结构第二节 组织结构的设计（二）职能型组织结构（二）职能型组织结构职能型组织结构又称多线型组织结构，与直线型组织结构不同，它的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，即在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构和人员，各职能机构和人员在自己的业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。第二节 组

12、织结构的设计（三）直线职能型组织结构（三）直线职能型组织结构直线职能型组织结构是各类组织中最常采用的一种组织结构形式。这种组织结构形式是建立在直线型组织结构和职能型组织结构基础上的。其特点是：以直线型组织结构为基础，在各级主管之下设置相应的职能部门从事专业管理。第二节 组织结构的设计图图7-47-4直线职能型组织结构直线职能型组织结构图图7-37-3职能型组织结构职能型组织结构第二节 组织结构的设计（四）事业部制组织结构（四）事业部制组织结构事业部制组织结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司。它在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。图图7-57-5事

13、业部制组织结构事业部制组织结构知识点滴在哈佛从事企业管理研究工作的劳伦斯和洛斯曾经研究了两家工业企业，其中一家采用事业部制组织结构，另一家则采用职能型组织结构。这两家企业的其他条件如生产项目、销售市场、生产技术、原材料等都是相似的。经过研究，他们认为，采用职能型组织结构的企业，在稳定的市场关系占主导地位和在较长时间内具有相对不变的生产技术和工艺的条件下，往往会取得较好的成果。相反，事业部制组织结构具有更大的灵活性，特别是当企业未来的任务极难预测和需要解决革新问题的时候采用事业部制组织结构则更为适宜。第二节 组织结构的设计（五）矩阵型组织结构（五）矩阵型组织结构矩阵型组织结构是由纵横两套系统组成

14、的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵型组织结构打破了传统的“一位成员只有一个领导”的原则，使一位职工同时属于两个或两个以上的部门。矩阵型组织结构形式的优点是：矩阵型组织结构形式的优点是：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的适应性和机动性；第二节 组织结构的设计图图7-67-6矩阵型组织结构矩阵型组织结构第二节 组织结构的设计（六）委员会式组织结构（六）委员会式组织结构委员会式组织结构是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题

15、。它的特点是集体决策、集体行动。委员会式组织结构的优点是：委员会式组织结构的优点是：可以充分发挥集体的智慧，避免个别领导者的判断失误，并可防止个人滥用权力；委员会各成员地位平等，有利于反映各方面人员的利益，并有利于沟通和协调；委员会使下级人员有可能参与决策的制定，这有助于调动人们的积极性。委员会式组织结构的缺点是：委员会式组织结构的缺点是：做出决策往往需要较长时间；集体负责有可能造成个人责任不清；当意见不一致时，有可能出现委曲求全、折中调和的现象；为谋求一致或接近一致的结论或决定，委员们可能不得不维持少数人的专断，使得一个人或少数人占支配地位，而这又与设置委员会的初衷相矛盾。问与答问：组织在规

16、模比较大且业务范围广或市场区域大时，采用哪种组织结构形式比较适宜？在创新任务比较多、生产经营复杂多变的条件下，采用哪种组织结构形式比较适宜？答：分别是事业部制组织结构和矩阵型组织结构。第二节 组织结构的设计（七）网络组织（七）网络组织所谓网络组织，就是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构形式。这种组织模式使传统的企业间的供求关系得到了扩展，打破了企业与其外部关联者的障碍，使得双方互惠地赢得市场，共享技术、共担风险。1网络组织存在的条件网络组织存在的条件123特殊的能力责任确立目标567信息技术组织文化平衡的观念4沟通第二节

17、组织结构的设计第二节 组织结构的设计2网络组织的基本形式网络组织的基本形式网络组织有三种基本形式内部网络、稳定的网络和动态网络。图图7-77-7网络组织的基本形式网络组织的基本形式第二节 组织结构的设计网络组织的优点是：网络组织的优点是：这种组织具有更大的柔性和灵活性，可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作；这种组织结构简单，由于组织中的大多数活动都实行了外包，这些活动更多的是靠电子商务来协调处理，因而组织结构可以进一步扁平化，效率也会更高。网络组织的缺点是：网络组织的缺点是：这种组织结构的可控性太差。首先，网络组织的有效动作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，一旦组织所依

18、存的外部资源出现问题，组织将处于很被动的境地。其次，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能。因此，员工对组织的忠诚度也比较低。3与传统组织模型的对比与传统组织模型的对比第二节 组织结构的设计123网络性扁平性灵活性45多样性全球化（国际化）第二节 组织结构的设计表表7-1 7-1 传统组织模型与网络组织模型的比较传统组织模型与网络组织模型的比较传统组织模型网络组织模型个人的职位/工作是组织的基本单位团队是基本单位与环境的关系由专门的“越界者”处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过

19、程强调规则和标准程序强调结果和产出固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在地的国家来定义环境环境被看作是全球性的三、影响组织结构的因素三、影响组织结构的因素环境环境战略战略技术技术组织规模组织规模人的行为人的行为第二节 组织结构的设计问与答问：随着管理幅度的增加，所需的管理人员的数量相应减少，进而导致管理的费用也会减少。那么对于任何一个组织来说，是不是管理幅度越大越好呢？答：不是。组织内管理人员管理幅度的大小应根据具体的情境而变化，管理幅度应是多种情境因素的函数。03组织变革组织变革第三节 组织变革一、组

20、织变革的意义及动因一、组织变革的意义及动因（一）组织变革的意义（一）组织变革的意义变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求时，就要通过变革来打破它们，但其目的不是打破原有的稳定和平衡本身不是目的，而是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。组织变革的目标，主要在于实现组织结构的完善、组织功能的优化以及组织成员满意度的提高。社会经济环境的变化社会经济环境的变化科学技术的发展科学技术的发展管理理论与实践的发展管理理论与实践的发展第三节 组织变革（二）组织变革的动因（二）组织变革的动因1 1外部原因外部原因2内部原因内部原因组织目

21、标的选择与修正组织员工的变化组织结构与职能的调整和改变顾客需求的不断变化1324第三节 组织变革123调整组织结构加强组织建设技术创新45业务流程再造加强教育和培训第三节 组织变革二、组织变革的方法与程序二、组织变革的方法与程序（一）组织变革的方法（一）组织变革的方法延伸阅读“土虱土虱”与组织变革与组织变革 喜欢钓鱼的人都知道：如果把鱼钓上来超过一个小时，鱼篓里的鱼就会奄奄一息。擅长钓鱼的人经常会在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须不停地跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很好。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当扮演“土虱”，刺激组

22、织成员的活力，也未尝不是一件好事，只不过鱼与土虱的比例一定要控制好，否则反而会弄巧成拙。为了增加组织的战斗活力，延续组织的生命力，领导者不妨在组织中安排一些“土虱”。请思考：请思考：你怎么看待在组织中安排你怎么看待在组织中安排“土虱土虱”的做法？的做法？（二）组织变革的基本程序（二）组织变革的基本程序分析确定问题分析确定问题组织诊断组织诊断制订组织变革方案制订组织变革方案实施变革实施变革变革效果评变革效果评估及反馈估及反馈第三节 组织变革123人的惯性与惰性对既得利益的维护对变革的恐惧与怀疑45组织文化与群体规范的制约组织资源的限制第三节 组织变革三、组织变革的阻力三、组织变革的阻力（一）组织

23、变革的内部阻力（一）组织变革的内部阻力（二）克服组织变革阻力的对策（二）克服组织变革阻力的对策123沟通与教育鼓励参与变革促进与支持456通过谈判换取支持操纵与收买强制推行第三节 组织变革04组织文化建设与维系组织文化建设与维系一、组织文化的概念一、组织文化的概念组织文化是指处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的共同的价值观，以及由此而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化实际上是指组织成员的共同观念系统。在每一个组织中，都有各种不断发展的价值观、仪式、规章、习惯等，这些观念一旦为全体员工所接受，就变成了组织的共同观念，即成为组织文化的一

24、部分。第四节 组织文化建设与维系下面七个方面的特征是组织文化的本质所在：下面七个方面的特征是组织文化的本质所在：123创新与冒险注意细节结果定向567团队定向进取心稳定性4人际导向第四节 组织文化建设与维系延伸阅读企业文化的典范企业文化的典范玫琳凯文化玫琳凯文化 沃顿商学院的管理学教授西格尔巴萨特在谈到企业文化的力量是如何帮助个人和公司获得成功时，非常感慨地说：“谁也比不上玫琳凯化妆品公司。”玫琳凯公司在致力于为消费者提供高质量的产品时，一直以积极的价值观及相互关爱的精神实现公司的使命，如不断推出“我能，你也能!”“你能拥有一切”等催人奋进的口号鼓舞人心；以“你要别人怎样对待你，你也要怎样对待

25、别人”的黄金法则指导员工的行为；每年都举行足可媲美美国小姐选举的颁奖仪式，表现优异的销售人员从世界各地集聚到得克萨斯州的达拉斯，接受属于他们的荣誉，从而引导企业文化不断向前发展。二、组织文化的功能二、组织文化的功能123导向功能凝聚功能激励功能456约束功能辐射功能创新功能第四节 组织文化建设与维系1物质层物质层2制度层制度层3精神层精神层（观念层）（观念层）第四节 组织文化建设与维系三、组织文化的结构与内容三、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构（一）组织文化的结构123组织的最高目标或宗旨共同的价值观作风及传统习惯45行为规范和规章制度组织价值观的物质载体（二）组织文化的内容（二）组织

26、文化的内容第四节 组织文化建设与维系四、组织文化的建设四、组织文化的建设第四节 组织文化建设与维系（一）组织文化的创造（一）组织文化的创造在现代企业发展中，以人为中心的理念是组织文化创新的核心。在产品、服务等众多理念中，以人为中心的理念是最重要的。人是组织文化的中心，组织文化创新与人密切相关，组织目标、价值观、组织精神及组织形象等其他组织文化内容都围绕“人”这个中心变化。所以，组织应时时将“以人为中心”作为组织文化创新的核心内容。甄选甄选管理者管理者组织的社会化组织的社会化（二）组织文化的维系（二）组织文化的维系第四节 组织文化建设与维系案例海尔特色的企业文化海尔特色的企业文化青岛红星电器厂在

27、1995年之前，曾经是同行业内的前三名，但由于后期管理不善，到了1995年初期的时候，它已经资不抵债了。当时，青岛市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器厂。在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，发生了一起漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款50元。谁出错罚谁款，这是一件很正常的事，在红星电器厂已经是大家都认可的事情。但是恰恰就是这样一件事，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，作为兼并红星电器厂的总经理，决定抓住这样一个机会来教育红星电器厂的职工，让其懂得什么叫作文化。事情发生后的第二天，海尔人报纸上刊登了一个公开的、大家都可以讨论的论题：出了这样的差

28、错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导？针对这样一个论题，红星电器厂的员工们展开了非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是复检没有复检出来，还是检查体系不到位？红星电器厂的人认为处罚员工是正常的；但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。经过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，红星电器厂的各级相关人员每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的员工彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔的二八原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。请思考：请思考：海尔的企业特色文化体现在哪里？

29、它在海尔发展中起到了哪些作用？海尔的企业特色文化体现在哪里？它在海尔发展中起到了哪些作用？本章小结组织就是人们为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体。它由三个成分组成它由三个成分组成：分别是目标、劳动分配和权力层次。组织设计就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职责和职权，确定组织中各种职权的活动范围并编制职务说明书。所有的组织都处在一个变化的环境之中，而且它们本身也在不断地变化。组织文化是指处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的共同的价值观，以及由此而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。下节课见管理心理学管理心理学 孙喜林主编孙喜林主编人民邮电出版社出版人民邮电出版社出版