第六章酒店员工绩效管理课件.ppt
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- 第六 酒店 员工 绩效 管理 课件
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1、第六章 酒店员工绩效管理主要内容主要内容第一节 绩效考评认知第二节 酒店绩效考评内容及流程第三节 酒店绩效考评方法第四节 酒店绩效考评面谈第五节 酒店绩效考评结果应用第一节 绩效考评认知一、绩效考评的概念一、绩效考评的概念二、绩效考评的功能二、绩效考评的功能三、绩效考评的三个重要认知三、绩效考评的三个重要认知四、酒店员工绩效考评系统四、酒店员工绩效考评系统五、影响员工绩效的因素五、影响员工绩效的因素绩效考评(performance appraisal)又被称为绩效考核或绩效测评,是针对酒店每个员工所承担的工作,应用科学的定性与定量的方法,对员工工作的实际效果(数量、质量、成本费用)及其对酒店的
2、价值贡献进行的评价。激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前程规划绩效考评六大功能绩效考核好绩效考核好处处对个人?1、满足职业发展需要2、完善个人能力3、获得成就感绩效考核好绩效考核好处处对酒店?1、更好地实现业绩2、制定科学可行目标3、提高员工积极性关键点1:对绩效考核设置正确的期望值关键点2:两条腿走路-考核和管理并行各工作岗位缺陷扣分分值计算表扣分范围扣分范围扣分办法扣分办法每每1个奖金系个奖金系数每分扣分数每分扣分值(元)值(元)本档最高本档最高1个个奖金系数扣分奖金系数扣分值(元)值(元)05分分按月度奖金加倍按月度奖金加倍20100610分分按月度奖金加按月度奖金加2倍倍3030
3、01115分分按月度奖金加按月度奖金加3倍倍4060015分以上分以上取消当月考核奖金取消当月考核奖金说明:说明:一、月度奖金扣分值计算公式:每1奖金系数每分扣分值(分档)扣分数岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算,例:某员工奖金系数为1.5,某月考核后应扣6分,则该月应扣奖金为:3061.5=270(元)黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。m黑熊想:m蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”m它买
4、来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统m在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;m同时黑熊还设立奖项,奖励访问量最高的蜜蜂m但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让蜜蜂比赛访问量。m棕熊想:m它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于 它们每天采回多少花蜜-花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。m它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。m它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布m它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到
5、不同程度的奖励LOREM IPSUM DOLOR LOREM 一年过去了,两只熊比赛的结果是:黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制,收到的效果也完全不同。m考核内容无法反应考核目标m采用最贵的考核系统m即时反馈不足m鼓励的是内部竞争m奖励面过窄,并且过于单一m考核内容有效反应考核目标m采用最合适的考核系统m每天都有业绩看板 m鼓励的是团队合作m同时奖励优秀员工,和团队的总业绩中层经理:都怪HR 不配合HR 人力资源部冤枉啊!写制度的?收表儿的?打分儿的?警察?救火的?HR是什么的缩写?Human Resources还是什么的缩写?HR开发绩效考核系统为评估者及被评
6、估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者m制定本部门员工绩效目标m为员工提供绩效反馈m填写评分m参与规划在岗员工发展m针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源业务管理问题行为标准员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体,精神及感情的局限被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈做+好+=继续做+(正面鼓励,被鼓励)做+坏-=只好不做-(逃避不想要的结果)不做-好+=不做了-(坐享其成)不做-坏-=只好做+(负强化,被威胁)做+无反应0=可做可不做0(消解)disso
7、lve不做-无反应0=可做可不做(消解)第二节 酒店绩效考评内容及流程一、酒店绩效考评内容一、酒店绩效考评内容工作能力评价(体能、知识、智能、技能)工作业绩评价(工作效率、效果)工作态度评价(纪律性、积极性、主动性、敬业精神、团队精神等)组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动:与员工一起确定绩效目标,发展目标和行动计划时间时间:新绩效期开始绩效实施与管理绩效实施与管理:活动活动:观察、记录和总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导建议时间时间:整个绩效期间绩效反馈面谈绩效反馈面谈:活动活动:主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间:绩效期间结束时绩效评估
8、绩效评估:活动活动:评估员工绩效时间时间:绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用:评估结果使用:员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动制定考制定考核计划核计划确定考核确定考核标准,设标准,设计考核方计考核方法,培训法,培训考核人员考核人员实施绩实施绩效考核效考核绩效考绩效考核结果核结果的分析的分析与评定与评定考核结考核结果的运果的运用用对员工绩效考评的候选人有以下几种类型:对员工绩效考评的候选人有以下几种类型:直接上级直接上级直属下级直属下级平级同事平级同事被考评者本人被考评者本人客户客户第三节 酒店绩效考评方法一、常用绩效考评方法一、常用绩效考评方法二、酒店员工绩效考评方
9、法二、酒店员工绩效考评方法三、酒店员工绩效考评常见的偏差三、酒店员工绩效考评常见的偏差与改进与改进m中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标m与国际接轨Management By Objective:MBO目标管理Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡Management By Objective:MBO目标管理,1954美国管理大师彼得德鲁克(Peter FDrucker)于1954年在 其名著管理实践中最先提出了“目标管理”的概念,他认为,管理者应该通过目标对下
10、级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。关键业绩指标(关键业绩指标(KPI)的制定方式)的制定方式第一步:开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步:确定影响大的“关键业绩指标”第三步:将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步:确立关键具体指标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02举例二举例二第一步:开发业务第一步:开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润品牌销售收
11、入成本文化品质举例二举例二潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客设计、宣传产出率人力原材料价值形象素质能力培训、考核知识、技能第二步:确定影响大的第二步:确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”举例二举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况,确定关键业绩指标1541299171012选定后分别交给有关经理去执行第三步:将第三步:将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理举例二举例二 营销部客房入住率餐厅营业收入顾客满意度.人力资源部员工满意度人力投入.采购部成本控制库存数
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