麦肯锡企业业绩管理经典资料课件.ppt

1、SOE020408BJ(GB)-workshop1业绩管理的目标和设计原那么应表达以业绩为驱业绩管理的目标和设计原那么应表达以业绩为驱动的经营和管理模式动的经营和管理模式 描述描述建立价值创造为核心的企业理念建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反响坦率的、公平的业绩审核及反响系统的方案，审核流程和会议安排系统的方案，审核流程和会议安排与其它管理程序严密相连，如战略规划、经与其它管理程序严密相连，如战略规划、经营方案、预算方案及人力资源管理等

2、营方案、预算方案及人力资源管理等清晰地将业绩表现与鼓励机制薪酬相结合清晰地将业绩表现与鼓励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原那么设计原那么以价值为驱动以价值为驱动业绩透明性业绩透明性系统化系统化/机构化机构化以业绩和鼓励为导以业绩和鼓励为导向向目标：目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理资料来源:麦肯锡分析SOE020408BJ(GB)-workshop2典范业绩管理流程有典范业绩管理流程有6 6个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作方案

3、 评估最终报告 薪酬构造 薪酬水平2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4.4.进展业绩审核进展业绩审核5 5.确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1.1.进展诊断进展诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作方案取得共识 进展透明的评估与评级 将鼓励与业绩相挂钩 确定鼓励/薪酬水平 召开反响会议理解当前的业绩管理体系根据最正确典范作法确定差距 业绩报告 工作方案 准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决方法 制定修改工作方案资料来源：麦肯锡分析 岗位职责说明 关键业绩指标KPI 工作目标 资质要求2

4、A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标SOE020408BJ(GB)-workshop3第二步第二步:建立业绩指标建立业绩指标工作工作输出输出 岗位职责说明 关键业绩指标KPI 工作目标 资质要求2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4.4.进展业绩审核进展业绩审核5 5.确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1.1.进展诊断进展诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯

5、锡分析SOE020408BJ(GB)-workshop4建立业绩指标包括以下几个步骤建立业绩指标包括以下几个步骤工作工作详细说明详细说明2B:2B:制定明确业务流制定明确业务流程、岗位职责程、岗位职责说明说明 明确业务流程 明确各岗位的主要责任营业利润营业利润股东权益股东权益营业收入营业收入本钱本钱ROEROE2C:2C:建立资质模型建立资质模型2D:2D:设立业绩指设立业绩指标标KPIKPI目标目标FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原那么原那么 建立公司的资质模型 制定关键业绩指标 制定工作目标 制定能力指标指标 逐级下到

6、达每一个岗位2A:2A:明确公司愿景明确公司愿景 和战略和战略 明确公司愿景及战略目标 建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原那么设计原那么可选范围可选范围Primary purpose of the job:Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesRoles and responsibilitiesMetricsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要工程建立包括定量和定性相平

7、衡的指标体系SOE020408BJ(GB)-workshop52 2A.A.明确公司愿景和战略明确公司愿景和战略/确定确定价值驱动因素价值驱动因素说明说明业务单元的财务业绩举例举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保存和鼓励人才的强大组织人才保存、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值SOE020408BJ(GB)-workshop62B.2B.制定明确业务流程、岗位职责说明制定明确业务流程、岗位职责说明SO

8、E020408BJ(GB)-workshop72C.2C.建立资质模型建立资质模型SOE020408BJ(GB)-workshop82D.2D.设立业绩指标设立业绩指标指标的类型指标的类型设计原那么设计原那么推荐方案推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的奉献，以保证可衡量性和组织内部的一致性在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织构造内部的业绩改善对有形的结果和无形的质量都进展衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围可选范围SOE020408BJ(GB)-works

9、hop9关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI是推动公司价值创造的驱是推动公司价值创造的驱动因素动因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的演化而被修正能有效反响关键业绩驱动因素的变化的能有效反响关键业绩驱动因素的变化的衡量参数衡量参数分定量指标和定性指标两大局部。其中分定量指标和定性指标两大局部。其中定量指标局部包括财务指标和效劳定量指标局部包括财务指标和效劳/经经营运作指标。定性指标包括与业务开展营运作指标。定性指标包括与业务开展战略相一致的软性参数等战略相一致的软性参数等对关键重点经营

10、行动的反映，而不是对对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动并采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底供一个客观根底使经营管理者集中精力于对业绩有使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面最大驱动力的经营方面SOE020408BJ(GB)-wor

11、kshop10可衡量性重大影响可操作性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，防止了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否表达了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务

12、的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点SOE020408BJ(GB)-workshop11特殊的一类特殊的一类KPIKPI工作目标设定工作目标设定GSGS定性定性指标更完整地考核岗位的全面工作指标更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并

13、经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPIKPI与与GSGS相互结相互结合，实现对业绩合，实现对业绩的全面、客观、的全面、客观、准确衡量准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用应用支持职能性人员以GS为主SOE020408BJ(GB)-workshop12好的工作目标应有以下几个特点好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持并最适用于支持性部门性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,

14、和价值观好的工作目标应好的工作目标应工作目标更适用于工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位不易定量衡量业绩的岗位(人力人力,行政后行政后勤勤)需要很高的独特技能需要很高的独特技能,更应衡量专业知更应衡量专业知识识,而不是通用技术或管理能力而不是通用技术或管理能力(审计审计,研究研究,法律法律)新业务如风险投资新业务如风险投资最适用的地方最适用的地方高低资料来源：麦肯锡分析工作目标不太适用于工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位资产管理工程有定量业绩指标的岗位资产管理工程经理经理对业绩有更高的责任的高层管理人员对业绩有更高的责任的高层管理人员业务部经理业务部经理个人业绩更重要的岗位销售个人业绩更

15、重要的岗位销售1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4 4SOE020408BJ(GB)-workshop13工作目标设定由上级主管在期末评分得出工作目标设定由上级主管在期末评分得出 业务单元业务单元:YYY:YYY主管经理主管经理:ZZZ:ZZZ总权重：总权重：50%50%个人工作目标与目的个人工作目标与目的 每名员工设定每名员工设定3535个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致

16、意见致意见 。年初设定年初设定年度总结年度总结工作目标与目的设定工作目标与目的设定评估标准及时间评估标准及时间权重权重实际业绩实际业绩级别级别 1.1.按时提交财务分析报告按时提交财务分析报告在季度完毕在季度完毕1010天内提交财务报告，天内提交财务报告，15%15%财务报表及分析报告均准时提交无延误财务报表及分析报告均准时提交无延误4 4 1515天内提交规定的分析报告天内提交规定的分析报告2.2.财务信息准确完整财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，财务报告包含了全部重要信息，10%10%财务报告信息根本完整准确，财务报告信息根本完整准确，3 3且统计计量标准准确，查询时能提且统计计

17、量标准准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致查询中有板有数次统计口径不一致供完整数据及解释供完整数据及解释需要进展调整需要进展调整 3.3.成功协调预算谈判程序成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及为年度预算谈判提供完整信息、及10%10%对预算提供了非常有效的支持，工作对预算提供了非常有效的支持，工作5 5时协调及充分支持，按时完成预算过程时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管日程安排合理，资源调动充分，为管理层提供的决策支持获得高度好评理层提供的决策支持获得高度好评4.4.客观评价固定资产客观评价固定资产按时出具标准的资产评估报告按时出具标准

18、的资产评估报告5%5%能按时出具符合专业标准的资产评估能按时出具符合专业标准的资产评估2 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑报告，但对残值的估算欠缺周密考虑5.5.高效管理流动资金高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要，合理安排流动资金满足生产经营需要，10%10%流动资金的调配合理，未出现资金短缺流动资金的调配合理，未出现资金短缺5 5未发生影响生产事件未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分级别划分(5)(5)远远超过期望：结果远远超过大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应远远超过期望：结果远远超过

19、大局部设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3)(3)到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。到达以及超过期望：结果到达大局部的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1)(1)未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。未到达期望：结果未到达局部或大局部目标，工作低于可承受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。SOE020408BJ(GB)-workshop142D.2D.设立业绩指标设立业绩指标指标的选择指标的选择选择关键业绩指标有三个阶段选择关键业绩指

20、标有三个阶段第一阶段：第一阶段：明确明确BSCBSC和价值树和价值树第二步：第二步：找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标工程有重大影响的指标工程岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最正确做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 .业务单元2经理 SOE020408BJ(GB)-workshop15第一阶段：明确第一阶段：明确BSCBSC和价值树和价值树SOE020408BJ(

21、GB)-workshop16第一阶段：明确第一阶段：明确BSCBSC和价值树和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本领业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本领业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度开展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效筹划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费

22、用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIKPI适用岗位适用岗位XX+SOE020408BJ(GB)-workshop17第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加各指标增加10%10%带来奉献带来奉献/净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络

23、本钱用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络本钱能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%示意SOE020408BJ(GB)-workshop18权重设定原那么：考察指标的重要性、影响力、权重设定原那么：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素可测性等因素KPI KPI 分销事业部总经理分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌战略战略 重要性重要性B.B.受约人受约人 影响力影响力C.C.可测

24、性可测性权重权重比例比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重权重分配分配SOE020408BJ(GB)-workshop19SOE020408BJ(GB)-workshop20权重设定的一些经历权重设定的一些经历SOE020408BJ(GB)-workshop21关键高层岗位关键业绩指标的权重指导原那关键高层岗位关键业绩指标的权重指导原那么么财务类指标效劳类/营运类指标员工管理指标101010202030305060603070%总经理营销效劳中心部门网络中心部门职能部门*人力资源/综合部总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的效劳类/营运类指

25、标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小例如SOE020408BJ(GB)-workshop22第三阶段：将指标层层分解第三阶段：将指标层层分解第一层关键业绩指标原那么原那么公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司奉献准利润公司收入增长公司营销效劳中心网络中心其它部门其它部门大客户部奉献大客户收入增长公司的奉献准利润公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部SOE020408BJ(GB

26、)-workshop23全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立自上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性注重综合性财务指标和关键财务指标和关键业绩驱动要素业绩驱动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重效

27、益与营运并重考核相对单一的考核相对单一的营运工作内容营运工作内容SOE020408BJ(GB)-workshop24分解和权重确定的原那分解和权重确定的原那么么SOE020408BJ(GB)-workshop25通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟

28、的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果SOE020408BJ(GB)-workshop26访谈典型问题举例访谈典型问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工

29、作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？SOE020408BJ(GB)-workshop27根据岗位职责和工作重点对根据岗位职责和工作重点对KPIKPI进展筛选进展筛选事业本部总经理事业本部总经理财务类财务类投资资本回报率投资资本回报率自由现金流自由现金流税前利润税前利润营运类营运类销售额销售额新产品销售比例新产品销售比例网上收入比例网上收入比例新渠道收入比例新渠道收入比例市场份额市场份额厂商销售方案完成率厂商销售方案完成率渠道数量渠道数量毛利率毛利率销售费用率销售费用率管理费用率管理费用率流动资金周转率流动资金周转

30、率应收帐款周转率应收帐款周转率库存周转率库存周转率成熟产品利润率成熟产品利润率组织类组织类人均薪酬收入人均薪酬收入人均利润人均利润人均管理费用人均管理费用工作目标设定工作目标设定渠道贴牌渠道贴牌职责职责负责本部的盈利和运营效率，负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力培养本部核心竞争力 2001 2001年工作重点年工作重点通过加强市场规划，并拓展通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的品牌，扩大多家分销业务的规模的规模树立渠道品牌，实现

31、渠道复树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，稳固销售根合化、多样化，稳固销售根底，强化竞争优势底，强化竞争优势稳固与重要厂商的合作关系稳固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户在相关事业部培育大客户 SOE020408BJ(GB)-workshop28通过通过KPIKPI矩阵进展矩阵进展KPIKPI系统性的检查系统性的检查以分销业务为例SOE020408BJ(GB)-workshop29职能部门业绩指标的设计以工作目标职能部门业绩指标的设计以工作目标GSGS的完的完成情况为根底成情况为根底业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和本钱三方面的影响因素：时间：职能部门

32、完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？本钱：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有局部来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其效劳能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最正确效应SOE020408BJ(GB)-workshop30对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向对定性指标的考核对定性指标的考核远超期望远超期望超过期望超过期望到达期望到达期望低于期望低

33、于期望举例公司财务部1.主导业绩考核流程的建立与推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进展全面推广，没有严重问题根本按方案进展全面推广，但有较少的问题无法按方案全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算方案/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算方案，准确度极高及时完成预算方案，准确度较高根本及时完成年度预算方案，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算方案，方案的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常准确按时提交数据无过失按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差SOE020408BJ(GB)-workshop31举例举例综合

34、管理部主任业绩管理合同综合管理部主任业绩管理合同SOE020408BJ(GB)-workshop322E根据资质模型为各个岗位设置资质开展指根据资质模型为各个岗位设置资质开展指标标SOE020408BJ(GB)-workshop33第三步第三步:设定业绩目标设定业绩目标工作工作输出输出2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4.4.进展业绩审核进展业绩审核5 5.确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1.1.进展诊断进展诊断资料来源：麦肯锡分析 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作方案3A.明确远大抱负3B.评估差距和 可行性3C.设定目标 并签署业绩合同

35、3D.对工作方案取得共识SOE020408BJ(GB)-workshop34公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素面因素历史增长情况历史增长情况销售销售收入收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营方案中包含在经营方案中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求公司的需求集团公司/省公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务构造合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大局部人都无法到达，从而抑制积

36、极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最正确业绩，原那么上是只有20%以下的员工可以到达100分预期业绩与目标比照预期业绩与目标比照根本目标根本目标挑战性目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布在员工中的分布100分SOE020408BJ(GB)-workshop35关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解层分解公司总经理公司总经理业务部门总经理业务部门总经理单位单元负责人单位单元负责人一般管理人员一般管理人员示意性公司整体期望关键业绩

37、指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.SOE020408BJ(GB)-workshop36业绩目标确实定是一个互动过程业绩目标确实定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能到达的“拔高指标*通常与年度经营方案同时进展通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：营销效劳营销效劳中心总经中心总经理理受约人：受约人：大客户部经大客户部经理理提出业绩指标的要求*提出到达业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例SO

38、E020408BJ(GB)-workshop37理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程程目标目标将总经理的期望下到达各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动方案我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理总经理分管业务副分管业务副总经理总经理传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标确定业绩目标最终确定经营计划最终确定经营计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析业务部门负业务部门负责人责

39、人10月中旬12月1月底业务小组负业务小组负责人责人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会SOE020408BJ(GB)-workshop38关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解标层层分解公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.SOE020408BJ(GB)-workshop39通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目通过公

40、司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标标会议输入会议输入会议目的：会议目的：参与者：参与者：时间：时间：具体内容：具体内容：公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营方案初稿各部门主要业务的历史表现确定总公司、各分部的目标设定公司总经理、方案财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人12月，历时约6 个小时每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进展挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一答复质询如有必要进展有关效劳水平协议SLA的讨论，调整目标设定以及

41、资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开场准备修改并最终确定为完成目标的行动方案SOE020408BJ(GB)-workshop40设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同业绩合同+可行性分析可行性分析理由理由总经理的总经理的远景目标远景目标KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活动活动说明说明把总经理的远景目 标分解到每个个人进展管理“延伸根据目前业绩的差距进展可行 性分析衡量市场时机,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目

42、标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动方案以实现目标3D.3D.一致同意行动一致同意行动方案方案行动方案行动方案3A.3A.设立初始设立初始目标目标3B.3B.分析差距及可行性分析差距及可行性 3C.3C.设定目标值并取得设定目标值并取得共识共识SBUSBUKPI 1KPI 1KPI 2KPI 2.年度目标实施方案 活动同意的支持X X XX X X.签名签名业务部领导业务部领导总经理总经理用从上往下的方法建立“延伸目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定业绩合同,以保证负责建立适当的行动方案以保证到达目标%Contractee:Contractee:Job title:Job titl

43、e:BU:BU:Valid date:Valid date:Date of Date of signature:signature:Contractor:Contractor:Job title:Job title:Performance Performance Financial Financial Operation Operation Company cost over income rationCompany ROEPeoplePeopleTop performer retention rate20%KPI(example)KPI(example)Weight Weight Unit

44、Unit 2001 2001 budget budget 10%20%Signature:Signature:Signature:Signature:Contractee Contractee Contractor Contractor Jan 1 to Dec 31,2001CEON/AChairman of the boardStrategyStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerCustomerAverage AUM per customer10%RMB millionSOE020408BJ(GB)-

45、workshop41设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期程，大约需要几个星期目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动方案总经理总经理业务部主管业务部主管传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析小组领导小组领导10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎

46、样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？示意性SOE020408BJ(GB)-workshop423A.3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标人的关键业绩指标主任主任总裁总裁分公司分公司/业务单业务单元负责人元负责人经理经理将远景目标逐级落实将远景目标逐级落实示意性职员职员分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%对公银对公银行业务行业务40%40%个人银个人银行业务行业务20%20%20%20%20%20%资料来源：麦肯锡分析SOE020408BJ(GB)-workshop43沟通模式沟通

47、模式总经理总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色角色总经理总经理业务业务部部领领导导财务总监财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论会上在展望讨论会上,总经理应和各业务部主管传达展总经理应和各业务部主管传达展望目标望目标,并细分到各业务部并细分到各业务部输出输出业务业务部部基于展望目标的基于展望目标的KPIKPI

48、目标目标KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXXSOE020408BJ(GB)-workshop44举例业绩分析资产回报利润本钱构造现金流增长战略分析主要事项分析分析分析和基于事和基于事实的目标设立实的目标设立市场市场分析分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模回报营业利润本钱利润率现金流公司分析公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济SOE020408BJ(GB)-workshop45在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标数据事实依据实

49、事求是地制定可行的目标交流模式交流模式业务单元领导你的分析中的 XXX 等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要角色角色业务部业务部领导领导员工员工财务部财务部领导领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标 在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因 为初步K

50、PI目标准备现用根据示意性输出输出Gap理由理由可行的目标KPI 1 X X X业务部KPI 1.KPI n基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析可行性分析差距SOE020408BJ(GB)-workshop46参照竞争对手比较分析是有效的目标参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具设置工具财务*1998 数据*香港和大陆*估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元)资料来源:年报;Thomson Financial;资料检索；访谈营运 战略股东回报率盈利增长本钱收入比率市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的