第2章+工程项目组织管理课件.ppt

1、第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.1 工程项目组织管理概述2.2 工程项目管理主体间的组织关系2.3 工程项目管理主体内的组织形式2.4 项目经理2.5 项目团队第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.1 2.1 工程项目组织管理概述工程项目组织管理概述2.1.2 2.1.2 工程项目组织工程项目组织1工程项目组织的含义工程项目组织是指为完成工程任务而建立起来的，从事工程项目建设工作的组织系统。它包括两个层面，一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式；二是某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系。2工程项目组织的特点工程项目

2、的特点决定了工程项目组织的特殊性。（1）项目组织具有临时组合性特点，是一次性的，暂时性的。（2）项目目标和任务是决定项目组织结构和运行的最重要因素。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理（3）项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式，这是项目组织有别于企业组织的又一大特点。（4）项目各参与单位之间的组织关系主要是合同关系；某一企业内部的项目组织一般采用内部承包责任制。（5）项目组织较企业组织更具有弹性和可变性，这不仅表现为项目组织成员随项目的进展而不断地调整其工作内容和职责，甚至变换角色。而且当采用不同的项目管理模式或发承包模式，则有不同

3、的项目组织形式。（6）由于项目组织的一次性和可变性以及参与单位的多样化，很难构成较为统一的行为方式和项目组织文化，这使得项目组织管理较一般企业组织管理困难和复杂。由于工程项目组织的上述特点使得其组织机构的建立既有与一般组织机构相同之处，又有其不同点。这主要表现在：首先，必须考虑工程项目建设各参与单位之间的相互组织关系，即项目管理模式；其次，才是各参与单位内部针对具体项目所采用的项目组织形式，即通常意义上的项目组织机构形式。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.1.2 2.1.2 工程项目组织主体工程项目组织主体1项目投资方2项目法人（或建设单位）3咨询服务单位4.设计单位5施工单

4、位6分包方7工程项目产品使用者8材料设备生产供应商9贷款方10政府主管部门11社会综合机构第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.2 2.2 工程项目管理主体间的组织关系工程项目管理主体间的组织关系2.2.1 2.2.1 传统计划经济体制下的工程项目组织模式传统计划经济体制下的工程项目组织模式1工程建设指挥部负责制第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2建设单位自营自管制 第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.2.2 2.2.2 基本建设管理体制的改革与完善基本建设管理体制的改革与完善改革开放以来，我国的基本建设管理体制进行了一系列的改革和完善，主要有：1.

5、建设项目法人责任制：计委1992年业主责任制，1996年 2.建设工程监理制度：1988年试点，1995年全面开展，1997年11月1日八届人大二十八次会议建筑法 3.工程建设招投标制度：1983年6月7日建设部建筑安装工程招标办法，1984年9月18日国务院关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定，1999年8月30日九届人大十一次会议招标投标法 4.工程建设合同管理制度：1979年建设部关于试行基本建设合同制的通知，1999年3月15日九届人大二次会议通过中华人民共和国合同法 第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.2.3 2.2.3 现阶段工程项目相关方组织关系的基

6、本形式现阶段工程项目相关方组织关系的基本形式 政政 府府 有有 关关 部部 门门 监监督督 管管理理 监理合同 承包合同 监理 承承建建单单位位 监监理理单单位位 监 督 管 理 监 督 管 理 工工程程 项项目目 项项目目法法人人 监理 建设 管理 第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.2.4 2.2.4 不同发承包方式引起相关方组织关系的变化不同发承包方式引起相关方组织关系的变化1工程项目总承包模式 第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 2设计施工分别总承包 第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 3设计施

7、工分别平行分包 第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.2.5 2.2.5 工程项目管理的其他模式工程项目管理的其他模式1.代建制代建制，即对使用政府财政性资金（含中央预算内资金和国债资金，间接融资资金以及纳入政府管理的其他资金）进行固定资产投资建设的项目，由政府投资主管部门通过招标方式，选择专业化的项目管理单位，委托其代理行使项目建设期法人，负责项目的建设实施和组织管理工作，项目竣工验收后移交使用单位的制度。2EPC模式设计-采购-建造EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工

8、作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。3CM模式M模式有两种形式：代理型CM/Agency和非代理型CM/Non Agency。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.3 2.3 工程项目管理主体内的项目组织形式工程项目管理主体内的项目组织形式2.3.1 2.3.1 职能式项目组织形式职能式项目组织形式1职能式项目组织的含义及结构图 项 目 协 调 合 同 预 算 处 计 划 处 职 员 职 员 职 员 职 员 职 员 职 员 质量安全处职 能 主 管 职 员 职 员 职 员 企 业 经 理 项 目A 图 例 项 目B 第第2 2章

9、章 工程项目组织管理工程项目组织管理2职能式项目组织的优点（1）资源利用上具有较大的灵活性。各职能部门主管可以根据项目需要灵活调配人力等资源的强度，待所分配的工作完成后，可作其他日常工作，降低了资源闲置成本，提高了资源利用率。（2）有利于提高企业技术水平。职能式项目组织形式是以职能的相似性划分部门的，同一部门人员可交流经验，共同研究，提高业务水平。（3）有利于协调企业整体活动。由于职能部门主管只向企业领导负责，企业领导可以从全局出发协调各部门的工作。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 3职能式项目组织的缺点（1）责任不明，协调困难。由于各职能部门只负责项目的一部分，没有一个人承担

10、项目的全部责任，各职能部门内部人员责任也比较淡化。（2）不能以项目和客户为中心。职能部门的工作方式常常是面向本部门的，不是以项目为关注焦点，项目和客户的利益往往得不到优先考虑。（3）技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.3.2 2.3.2 项目式组织形式项目式组织形式 1项目式组织形式的含义及结构图 项目协调 甲项目经理部 职员 职员 职员 乙项目经理部 职员 职员 职员 丙项目经理部 职员 职员 职员 企业经理 第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 2项目式组织结构的优点（1）以项目为中心，目标明确。项目式组织是基于项目而组

11、建的，项目组成员的中心任务是按合同完成工程项目，目标明确单一，团队精神得以充分发挥。所需资源也是依据项目划分的，便于协调。（2）权利集中，命令一致，决策迅速。项目经理对项目全权负责，项目组成员对项目经理负责，项目经理在项目范围内具有绝对控制权，避免了多重领导，无所适从的局面。权力的集中使项目组织能够对业主的需求和高层管理的意图作出更快的响应。（3）项目组织从职能部门分离出来，使得沟通变得更为简洁。从结构上来说，项目式组织简单灵活，易于操作。（4）有利于全面型管理人才的成长。项目组织涉及到多种管理职能，为全面型管理人才提供了成长之路。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 3项目式组织

12、结构缺点（1）机构重复，资源闲置。项目式组织按项目设置机构、分配资源，每个项目都有自己的一套机构，这会造成人力、技术、设备等的重复配置。（2）项目式组织较难给成员提供企业内项目组之间相互交流、相互学习的机会，不利于企业技术水平的提高。（3）不利于企业领导整体协调，项目经理容易各自为政，项目成员无视企业领导，造成只重视项目利益，忽视企业整体利益。（4）项目成员与项目有着很强的依赖关系，但项目成员与其他部门之间有着清晰的界限，不利于项目与外界的沟通。（5）项目式组织形式不允许同一资源同时分属不同的项目，对项目成员来说，缺乏工作的连续性和保障性，进一步加剧了企业的不稳定性。第第2 2章章 工程项目组

13、织管理工程项目组织管理4项目式组织结构的适用范围广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目，也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、相关庆祝活动、大型聚会等。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.3.3 2.3.3 矩阵式项目组织形式矩阵式项目组织形式 1矩阵式组织结构形式的含义及基本形式职能式组织结构和项目式组织结构各有其优点和不足，为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点，产生了矩阵式组织结构。事实上，职能式组织和项目式组织是两种极端的情况，矩阵式组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式

14、组织的水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织系统。作为职能式组织和项目式组织的结合，矩阵式组织可采取多种形式，这取决于它偏向于哪个极端，即取决于项目经理被授予的权利。一般有三种形式：强矩阵组织形式、平衡矩阵组织形式、弱矩阵组织形式。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理（1）强矩阵组织：强矩阵组织类似于项目式组织，因此，也称项目矩阵。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 （2）弱矩阵形式：矩阵式组织的另一极端是与职能式组织类似的弱矩阵形式，也称职能矩阵。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 （3）平衡矩阵形式：在强矩阵和弱矩阵两个极端形式之间是平衡矩阵形式。第

15、第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 2矩阵式组织结构的优点（1）矩阵式组织有专门项目经理负责管理整个项目，可以克服职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。（2）矩阵式组织是将项目组织加载在职能部门上的，可以共享各个部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境，尤其是当有多个项目时，这些资源对所有项目都是可用的，从而可以大大减少像项目式组织中出现的资源冗余。（3）项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。（4）对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应

16、。（5）矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理3矩阵式组织结构的缺点 尽管矩阵式组织形式结合了职能式组织形式和项目式组织形式的优点，但其缺点也是较明显的。（1）在矩阵式组织中，权力是均衡的，经验证明这容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面，甚至在管理人员之间造成对立。（2）多个项目在资源方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，任何情况下的跨项目分享资源都会导致冲突和对稀缺资源的竞争。（3）在矩阵式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能经理主管项目的技术问题

17、。但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权利分清楚，却不是件容易的事。由于责任不明、权利不清，项目的成功将受到怀疑。（4）矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。（5）项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率，在平衡矩阵中尤其突出。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 4矩阵式组织结构的应用 矩阵式组织结构适合于大型企业及高科技企业，也适合于工程总承包企业，以及从事大型建设项目的公司。大型建设监理项目也可采用矩阵式组织形式，如图2-

18、14是长江三峡一期工程现场监理部采用矩阵式组织结构示意图。值得注意的是，实践中较难有单纯而规则的矩阵式组织结构，可能出现不规则的其他形式。另外，矩阵式项目的管理难度有时足以抵消其低成本和易获得广泛技术支持所带来的好处。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 图2-14 长江三峡一期工程现场监理组织结构示意图 第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.4 2.4 项目经理项目经理2.4.1 2.4.1 项目经理的类型项目经理的类型项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，项目经理是一个管理岗位，不是一个技术岗位，它的任务仅限于从事项目管理工作，项目经理的管理权限由其上级

19、决定。工程项目经理包括：（1）业主方的项目经理。（2）咨询监理单位的项目经理。（3）设计单位的项目经理。（4）施工单位的项目经理。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.4.2 2.4.2 项目经理的责任与权力项目经理的责任与权力 1项目经理的责任（1）项目经理对企业应承担的责任 保证项目目标与企业经营目标相一致，项目的实施以实现企业战略目标为前提。保证企业分配给项目的资源能够被充分有效地利用。与企业高层进行及时有效地沟通，及时报告项目进展状况及可能发生的问题。（2）项目经理对项目及项目组成员应承担的责任 对项目的成功负有管理责任，保证项目按时、在预算内达到预期结果。保证项目组成员

20、形成一个好的工作团队，拥有良好的工作氛围与环境。项目经理有责任对项目小组成员进行绩效考评，激励项目成员为项目工作。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2项目经理的授权原则与范围（1）授权的原则。项目经理的授权需要根据下列原则：根据项目目标的要求授权。根据项目风险程度授权。按合同的性质授权。按项目的性质授权。根据项目经理个人情况授权。根据项目班子和项目团队授权。总之，对项目经理的授权有较高的艺术性。授权过多，会导致项目经理自主权过大，增加项目的风险；授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 （2）授权的范围。一般来说，应授予项目经

21、理以下权限：项目团队的组建权。这包括两个方面：一是项目经理班子的组建权，一是项目团队队员的选拔权。项目实施过程中的决策权。项目在实施过程中必然会面临各种决策，授予项目经理独立的决策权对于项目目标的实现至关重要。除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策、自行处理。项目的财务权。项目经理必须拥有与责任相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。一般来讲，这一权力包括经济利益分配权、费用控制权、资金调配权。对项目所获得的资源进行支配的权力。项目实施控制权。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.5 2.5 项目团队项目团队2.5.1 2.5.1 项目团队的概念及特点项目

22、团队的概念及特点1团队的定义团队是指为了达到某一确定目标，具有不同分工及不同层次权力和责任的一群人。团队的概念包含以下含义：（1）团队必须具有明确的目标。目标是团队存在的前提。（2）没有分工与合作不能称为团队。分工与合作的关系是由团队目标确定的。（3）团队要有不同层次的权力与责任。这是实现团队目标的基础。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2项目团队的定义项目团队，就是为实现项目目标及适应项目环境变化而建立的团队。也就是说，项目团队是指一组相互联系、同心协力工作，以实现项目目标，满足项目需求的人员集合体。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等方面因项目性质、复杂程度、规

23、模大小和持续时间长短而异。而要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面需要项目经理作出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极努力地工作。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功，而一个效率低下的团队，则注定要使项目失败。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理 3项目团队的特点（1）共同的目标。对于一个项目，要使项目团队工作有成效，每个团队成员必须有明确的任务，因为项目成员要完成的任务是项目目标分解的结果。（2）合理分工与协作。每个成员都应该明确自己的任务、权力和职责，以及各个成员之间的相互关系，这才能形成一个真正的项目团队。（3）高度的凝聚力。凝聚力指成员在项目内的团结与吸

24、引力、向心力，也是维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。（4）团队成员相互信任。成功团队另一重要特征就是信任，一个团队成效的大小受到团队成员相互信任程度的影响。（5）有效的沟通。高效的项目团队还需具有全方位的、各种各样的信息沟通渠道，保证沟通直接、高效、层次少，提高项目团队凝聚力。第第2 2章章 工程项目组织管理工程项目组织管理2.5.2 2.5.2 项目团队的发展与建设项目团队的发展与建设1组建阶段2磨合阶段3规范化阶段4执行与成效阶段5解散阶段这个模型对管理项目团队有重要启示。第一，项目经理应该将最初的注意力放在如何帮助群体尽快跨入具备生产能力的第四阶段(即执行阶段)。第二，该模型为群体提供了一个理解自身成长规律的框架。第三，该模型强调了“风暴阶段”的重要性，它对第四阶段的生产力水平有重大的贡献。第四，规范化阶段对项目的最终成功十分关键，项目经理不得不在该阶段的形成过程中扮演积极的角色。