模块三人力资源规划课件1.ppt

1、2023-1-20模块三人力资源规划(1)模块三人力资源规划模块三人力资源规划(1)模块三人力资源规划(1)人力资源规划人力资源规划模块三人力资源规划(1)32人力资源规划的内容和程序人力资源规划的内容和程序人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供需平衡与评估人力资源供需平衡与评估 4学习内容学习内容模块三人力资源规划(1)知识目标知识目标l了解人力资源规划的概念和人力资源规划的基本内容；l理解人力资源规划的供需预测的影响因素；l熟知人力资源规划的流程。能力目标能力目标u培养制定人力资源规划的能力；u培养选择人力资源规划需求和供给预测方法的能力；u能够运用合

2、适需求和供给预测方法做出简单的预测。学习目标学习目标 模块三人力资源规划(1)人力资源规划的内容和程序人力资源规划的内容和程序模块三人力资源规划(1)案例分析：案例分析：H公司的改制公司的改制 公司是一家大型家电企业集团的下属企业，主要生产家公司是一家大型家电企业集团的下属企业，主要生产家电控制器等部件，电控制器等部件，20102010工业总产值超过工业总产值超过3 3亿万元。亿万元。20102010年底，年底，300300多名职工出资买断企业产权，企业改为股份合作制。由于家多名职工出资买断企业产权，企业改为股份合作制。由于家电市场的激烈竞争，大型家电企业集团频频降低配套产品价格，电市场的激烈

3、竞争，大型家电企业集团频频降低配套产品价格，公司举步维艰。公司举步维艰。在对公司深入接触后了解到：公司的发展先后经过了在对公司深入接触后了解到：公司的发展先后经过了国营、国有承包经营、股份合作制改造等阶段，而变化实质是国营、国有承包经营、股份合作制改造等阶段，而变化实质是企业功能导向的变化，先由单纯的生产型组织，逐步转化为生企业功能导向的变化，先由单纯的生产型组织，逐步转化为生产销售型组织，直至目前的生产经营型组织。在功能转化过程产销售型组织，直至目前的生产经营型组织。在功能转化过程中，对人力资源的要求也有显著变化。中，对人力资源的要求也有显著变化。在这个变化的过程中，公司出现了这样一些问题：

4、、在这个变化的过程中，公司出现了这样一些问题：、由于是国有老企业，公司员工平均年龄偏大，年龄分布上不合由于是国有老企业，公司员工平均年龄偏大，年龄分布上不合理。、公司在引进人才方面又没有很好的吸引政策，主要岗理。、公司在引进人才方面又没有很好的吸引政策，主要岗位出现断层和后继乏人的局面。、员工对管理变革的认识不位出现断层和后继乏人的局面。、员工对管理变革的认识不足，出现抵触和消极怠工的现象。、人力资源管理基础薄弱，足，出现抵触和消极怠工的现象。、人力资源管理基础薄弱，最基本岗位说明书都不完善，绩效考核基本没有，薪酬体系不最基本岗位说明书都不完善，绩效考核基本没有，薪酬体系不完善，存在鞭打快牛，

5、苦乐不均的现象。、公司的培训和发完善，存在鞭打快牛，苦乐不均的现象。、公司的培训和发展体系基本属于空白，所谓的培训只是简单的岗位培训，没有展体系基本属于空白，所谓的培训只是简单的岗位培训，没有系统的规划。系统的规划。任务导入任务导入 模块三人力资源规划(1)学生分析与决策学生分析与决策1 1、你能为你能为H公司制定一份人力资源规划公司制定一份人力资源规划方案以解决它的困境吗？方案以解决它的困境吗？模块三人力资源规划(1)人力资源规划的定义人力资源规划的定义 人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切

6、入点，对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。人力资源规划包括四个方面的内容：1、人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。2、人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。3、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。4、人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。一、人力资源规划基本概念一、人力资源规划基本概念模块三人力资源规划(1)人力资源规划分类人力资源规划分类按期限分按期限分按内容分按内容分 战略性的长期规划战略性的长期规划 策略性的中期规划策略性的中期规划 具体作业性的短期计划具体作业性的短期计划 战略规划战略规划组织规划组

7、织规划制度规划制度规划人员规划人员规划费用规划费用规划模块三人力资源规划(1)二、人力资源规划内容二、人力资源规划内容 1、战略规划。战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等等 3、制度规划。制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动

8、的整体规划，包括人力资源现状分析,企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。5、人力资源费用规划。模块三人力资源规划(1)三、人力资源规划的程序三、人力资源规划的程序（一）收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。模块三人力资源规划(1)（二）人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预

9、测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。步骤二，未来人力资源需求预测。步骤三，未来人力资源流失情况预测。步骤四，得出人力资源需求预测结果。模块三人力资源规划(1)（三）人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。人力资源供给预测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供给预测。步骤二，外部人力资源供给预测。步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。模块三人力资源规划(1)（四）确定人力资源净需求 在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数

10、进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。模块三人力资源规划(1)（五）编制人力资源规划 根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。模块三人力资源规划(1)（六）实施人力资源规划人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，

11、要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：1.必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。2.要确保不折不扣地按规划执行。3.在实施前要做好准备。4.实施时要全力以赴。5.要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。模块三人力资源规划(1)（七）人力资源规划评估在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：1.是否忠实执行了本规划。2.人力资源规划本身是否合理。3.将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。模块三人力资源

12、规划(1)（八）规划的反馈与修正 对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。模块三人力资源规划(1)一、名词解释一、名词解释1、广义的人力资源规划、广义的人力资源规划2、狭义的人力资源规划、狭义的人力资源规划 二、讨论题二、讨论题1、人力资源规划的内容是什么？、人力资源规划的内容是什么？2、人力资源规划的程序是什么。、人力资源规划的程序是什么。3、人力资源需求预测的步骤是什么？、人力资源需求预测的步骤是什么？4、人力资源供给预测的步骤是什么？、人力资源供给预测

13、的步骤是什么？模块三人力资源规划(1)人力资源需求预测人力资源需求预测模块三人力资源规划(1)指利用预测对象本身指利用预测对象本身历史和现状的信息，历史和现状的信息，采用科学的方法和手采用科学的方法和手段，对预测对象尚未段，对预测对象尚未发生的未来发展演变发生的未来发展演变规律预先做出科学的规律预先做出科学的判断。判断。一、人力资源需求预测的内容一、人力资源需求预测的内容 （一）人力资源需求预测定义（一）人力资源需求预测定义模块三人力资源规划(1)预测的原则预测的原则 完备性准则完备性准则 精确性准则精确性准则 实施性准则实施性准则通用性准则通用性准则 模块三人力资源规划(1)人力资源需求预测

14、重点人力资源需求预测重点 首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况;其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的;第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择;最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。模块三人力资源规划(1)人力资源需求预测影响因素人力资源需求预测影响因素 1.外部环境因素（1）劳动力市场的变化包括：劳动力成本趋势（工资状况）和劳动生产率的变化趋势。一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。

15、（2）政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。（3）退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够继续下去。（4）行业发展状况变化。行业是朝阳还是夕阳产业。是不是自动化代替人工生产。在市场层次主要体现在顾客需求的变化（市场需求）和企业生产需求（或者企业总产值）一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。模块三人力资源规划(1)2.内部因素（1）企业目标的变化；（2）员工素质的变化。

16、是对企业现在人员进行培训以适应岗位需求，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。（3）每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。（4）旷工趋向（或出勤率）。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量希求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。（5）工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。（6）社会安全福利保障。模块三人力资源规划(1)二、人力资源需求预测的步骤二、人力资源需求预测的步骤 具体步骤如下：1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置 2.进

17、行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求 3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论 4.该统计结论为现实人力资源需求 5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量 模块三人力资源规划(1)6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计 7.该统计结论为未来人力资源需求 8.对预测期内退休的人员进行统计 9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测 10.将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求 11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。模块三人力资源规划(1)三

18、、人力资源需求预测的方法三、人力资源需求预测的方法（一）定性方法 1.现状规划法 它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。模块三人力资源规划(1)2.经验预测法 经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。模块三人力资源规划(1)3.分合性预测法 分合性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部

19、门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。模块三人力资源规划(1)4.德尔菲法（Delphi）德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法操作步骤是：第一轮先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因，以进行下一轮的预测。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是

20、专家们对某一问题的看法达成一致的结果。模块三人力资源规划(1)德尔菲法的特征是：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验、学识；采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。模块三人力资源规划(1)5.描述法 描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。模块三人力资源规划(1)（二）定量方法 1.趋势预测法趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。模块三人力资源规划(1)2.统计预测法

21、统计预测法是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。模块三人力资源规划(1)3.工作负荷预测法 工作负荷预测法，是指按照历史数据、工作分析的结果，是一种对企业的人力资源需求的数量的短期预测方法。先计算出某一特定工作每单位时间(如一天)的每人的工作负荷(如产量)，然后再根据未来的生产量目标(或者劳务目标)计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。这种方法的考虑对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。可用公

22、式表示为：未来每年所需员工数=未来每年工作总量/每年每位员工所能完成的工作量=未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数 模块三人力资源规划(1)例如某公司测定出生产线上每位员工每年例如某公司测定出生产线上每位员工每年的工作量是的工作量是240工日，由于公司处于稳工日，由于公司处于稳定发展阶段，预计未来每年工作总量都定发展阶段，预计未来每年工作总量都是是48000工日，则未来每年需要多少员工日，则未来每年需要多少员工？工？根据公式则有：未来每年所需员工数根据公式则有：未来每年所需员工数=48000/240=200(人人)模块三人力资源规划(1)4.劳动定额预测法劳动定额，是对劳动者在单位时间内

23、应完成的工作量的规定。在已知企业的计划任务总量，以及科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能够比较准确地预测企业人力资源需求量。该方法可以运用公式：N=W/q(1+R)进行计算。式中，N为企业人力资源需求量；，W为计划期任务总量；q为企业制定的劳动定额；R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2为由经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3为由于员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。模块三人力资源规划(1)例如某公司测定出明年任务是生产出例如某公司测定出明年任务是生产出480万件产万件产品工日，企业制定的劳动定额

24、品工日，企业制定的劳动定额100件件/工日工日/人人生产时间是生产时间是240天，由于公司处于稳定发展阶天，由于公司处于稳定发展阶段，企业技术进步引起的劳动生产率提高系段，企业技术进步引起的劳动生产率提高系数是数是2%，为由经验积累导致的劳动生产率提，为由经验积累导致的劳动生产率提高系数是高系数是3%，由于员工年龄增大以及某些社，由于员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数是会因素导致的劳动生产率下降系数是1%，则，则未来每年需要多少员工？未来每年需要多少员工？根据公式则有：明年所需员工数根据公式则有：明年所需员工数=4800000/240*100（1+2%+3%-1%）=192(

25、人人)模块三人力资源规划(1)一、名词解释一、名词解释1、人力资源需求预测人力资源需求预测2、德尔菲法、德尔菲法3、工作负荷预测法、工作负荷预测法4、劳动定额、劳动定额 二、讨论题二、讨论题1、人力资源需求预测影响因素是什么？、人力资源需求预测影响因素是什么？2、与人力资源需求预测相关的变量有哪些？、与人力资源需求预测相关的变量有哪些？3、人力资源需求预测定量方法有哪些？、人力资源需求预测定量方法有哪些？4、人力资源需求预测定性方法有哪些？、人力资源需求预测定性方法有哪些？模块三人力资源规划(1)人力资源供给预测人力资源供给预测模块三人力资源规划(1)一、人力资源供给预测的含义一、人力资源供给

26、预测的含义 预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。模块三人力资源规划(1)（一（一)外部供给预测外部供给预测 1.外部人力资源供给预测含义外部供给预测是指组织以外能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是外部劳动力市场。二、人力资源供给预测分类二、人力资源供给预测分类 模块三人力资源规划(1)2.外部人力资源供给的影响因素外部人力资源供给的影响因素主要分为两大类：地区性因素和全国性因素。地区性因素。主要包括：企业所在地的人力资源调整现状、所在地对人才的吸引程度、企业

27、薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。另外全国性的因素也是我们应该考虑的。例如，某专业全国毕业生的人数及就业情况，薪酬水平等。人口政策及人口现状。人口现状直接决定了企业现有外部人员供给状况，其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由市场工资率引导劳动力的合理流动。反之，会给企业预测外部人员供给带来困难。社会就业意识和择业心理偏好。例如，现在出来打工的年轻人更加注重享受，也不愿从事一些苦、脏、累、险的工作；应届大学生普遍存在对职业期望值过高的现象，希望从事舒适又高薪的工作。

28、严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。按照招聘的规则，高层次人员应在全国范围内公开招聘，但由于户籍制度的严格限制，在很大程度上制约了企业人员，特别是高层次经营管理、专业技术人员的补充。模块三人力资源规划(1)3.企业外部人力资源供给的主要渠道大中专院校应届毕业生。复员转业军人。失业人员、流动人员。其他组织在职人员。模块三人力资源规划(1)（二）内部人力资源供给（二）内部人力资源供给 1.内部人力资源供给预测含义内部人力资源供给预测是指组织内部能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是组织内部。模块三人力资源规划(1)2.内部人力资源供给的影响因素影响内部供给的因素主要有：组

29、织现有人力资源的存量；组织员工的自然损耗，包括辞退、退休、伤残、死亡等；组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等；内部员工的主动流出即跳槽等；组织由于战略调整所导致的人力资源政策的变化。模块三人力资源规划(1)(一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为两类：技能清单和管理才能清单。三、人力资源供给预测方法 模块三人力资源规划(1)（二）管理人员接替模型管理人员接替模型也叫职位置换卡，是对管理人员供给的预测最简单而又有效的方法。它通过对企业中各管理人员的绩

30、效考核及晋升可能性的分析，确定企业中各关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。模块三人力资源规划(1)(三)马尔可夫模型 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。模块三人力资源规划(1)（四）目

31、标规划法 一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于目标满意概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。（五）德尔菲法（Delphi）在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求预测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给预测。（六）替换单法 模块三人力资源规划(1)五、人力资源供给预测的典型步骤五、人力资源供给预测的典型步骤 具体步骤如下：1.进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2.分析

32、企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；模块三人力资源规划(1)5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸引程度；（4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度。模块三人力资源规划(1)6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在

33、就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；模块三人力资源规划(1)7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8.将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。模块三人力资源规划(1)一、名词解释一、名词解释1、人力资源供给预测人力资源供给预测2、内部人力资源供给预测、内部人力资源供给预测3、外部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测4、管理人员接替模型、管理人员接替模型 二、讨论题二、讨论题1、人力资源内部供给预测影响因素是什么？、人力资源内部供给预测影响因素是什么？2、人力资源外部人力资源

34、供给的影响因素、人力资源外部人力资源供给的影响因素3、马尔可夫模型的基本思想是什么？、马尔可夫模型的基本思想是什么？4、人力资源供给预测方法有哪些？、人力资源供给预测方法有哪些？5、试述人力资源供给预测的典型步骤？、试述人力资源供给预测的典型步骤？模块三人力资源规划(1)人力资源供需平衡与评估人力资源供需平衡与评估模块三人力资源规划(1)1.企业人力资源供需关系（1）人力资源供求平衡（2)人力资源供大于求（导致组织内部人浮于事、内耗严重、生产效率低下）（3）人力资源供小于求（企业设备闲置 固定资产利用率低）（4）人力资源结构不平衡（导致结构性的供大于求或供小于求）一、一、人力资源供需平衡人力资

35、源供需平衡 模块三人力资源规划(1)二、供不应求时的供需平衡的调整措施二、供不应求时的供需平衡的调整措施 1.企业内部调整措施（1）内部招聘（2）内部晋升（3）继任计划（4）技能培训（5）工作再设计（6）增加工作时间 模块三人力资源规划(1)2.企业外部调整措施（1）外部招聘正式员工（2）雇佣临时工人（3）雇佣退休工人（4）业务外包 模块三人力资源规划(1)三、供大于求时的供需平衡的调整措施三、供大于求时的供需平衡的调整措施 1.裁员 2.利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退 3.工作分享、工作轮换 4.减少工作时间，减薪。5.开拓新的企业业务方向，从而扩大对人力资源的需求。6.减少人员补充。7.增加无薪假期。8.降职9.加强培训工作，使员工掌握更多技能，增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。模块三人力资源规划(1)四、人力资源的综合平衡四、人力资源的综合平衡 1、人力资源供给与人力资源需求的平衡2、专项人力资源计划间的平衡3、组织需要与个人需要的平衡 2023-1-20模块三人力资源规划(1)