职业经理人的七把金钥匙课件.ppt

1、1职业经理人的七把金钥匙2你的挑战(一)-变革v“十倍速”时代v“快鱼吃鳗鱼”时代v“学习型组织”时代一句话:这是一个变革的时代.处在变革时代的人,也许.更倒霉.更幸运.3只可惜:有的经理人却v缺乏进取心:熟视无睹v不学习:用不上v等.靠.要:大事有老总,小事有小兵,自己呢.v局限思考:皇帝不急急太监v自以为是:企业靠的是群体智慧,好想法要经过讨论交流才有可能变成一个好的方案4你的挑战(二)-角色v角色错位 经营者的替身 同层级的供应商 下属的榜样v忙就是好1.官僚习气5你的挑战(三)-心态v心浮气躁:自己,公司,眼前,长远利益v心态不正:付出的多,得到的少v归罪:v 大环境v 公司v 其他部

2、门v雇佣思想1.心理脆弱6你的挑战(四)-工作压力工作紧张,早出晚归,起早贪黑,两头不见太阳.7你的挑战(五)-不理解v老总让你无所适从v下属不理解你v其他部门不理解8你的挑战(六)-职业发展北京,上海,深圳:部门经理注重的是 事业发展50.6%工作能力提高19.0%发挥自己特长17.0%临时工不安全,中层主管更不安全q公司发展不稳定q位子不稳:领导,打工仔q承诺不兑现:值与不值,“江郎才尽”9你的挑战(七)-管理10你的挑战(八)-职业道德v自己还算干净v欺上瞒下:上下一套,说做一套,面后一套v虽然“是是是”,却煽动别人去闹事,缺乏最起码的诚信原则11因此,你要认清你的部门:v部门价值v部门

3、职责v职位管理v部门管理12中层管理的特点v多维度管理:高;中;基v很强的执行能力:角色认知;管理技能;经验v业务与管理的两难(销售;生产;财务;研发)v创新与守成的两难:创新-模式v短;多;琐;浅13最佳的机遇v全球经济不甚景气v中国经济一枝独秀v 7月北京申奥成功v 10月在上海召开APEC会议v 12月中国加入WTO1)红日与阿康联手14极大的挑战v加入市场逐步放开v世界500强的90%进入中国:形成商业奥运会(必须具备世界水平和世界眼光)v5060%资金盘旋在中国上空v民营企业活力旺盛:荣毅仁,张剑张跃,刘永好v国营企业逐步转变:结构,产权,模式,体制,制度v总体竞争会愈来愈激烈:51

4、0年15面对挑战的对策v提高总体竞争力:规模,品牌,成本v 从战略,文化,组织调整v 产,销,人,发,财,总办协调v 高层,中层,基层有效配合v最重要的v 质变:职业化能力(量变:经验维持多久)v 方法:学习(学:认识,接触;习:实践,运用)16有效学习的策略v学习原则:法律法规在东方和西方的使用上v世界水平v适合中国:贪污犯,迟到,安全事故v学习方法:学习是为了更好的应对体制变革v全员学习v系统学习v结合学习17体制变革的挑战v过去:计划经济:统一调配;不需要顾及效益v只有计划v没有经济v没有竞争v现在:市场经济v市场:客户意识;竞争意识v经济:效益;营收;成本18市场经济的特性v供需法则v

5、需求:客户:供应能力消费能力v供给:公司与竞争者:98.4%产品供过于求(40;9.7;90%-5)v自由竞争:提供更有价值的商品与服务(1.红日的多品牌,功能细分;2.作曲创新)19企业生存的关系(图)企业客户公司对手小环境大环境1.政治,经济,文化2.优势,弱点,机会和威胁点 20企业管理要素框架企业愿景与文化企业战略与组织管 理 平 台人管理销管理产管理发管理财管理个人效能=意愿*能力1.想做?能做?优势?(房子,投资)2.海尔:质量,品牌,服务,国际化3.上-下(贯彻);下-上(反馈);横向轴(协调);PDCA循环.4.企业倒闭:客户和成本 营业额下滑:无法满足顾 客的需求 现代化的企

6、业:先做营销再搞生产21企业管理职能分配表管理工作理念战略一般工作成熟的企业:做理念战略较少因此,要做到合理汇集与分配资源 如:肉蛋火腿肠 22高层主管的任务v建立愿景与共识:统一和谐,35Yv制订战略与组织v汇集与分配资源v建立与维持文化焦点 *能量 :太阳,纸,高度,坚持23中层主管的任务v建设与领导团队:中西经理人的区别v建立程序与标准:将来的项目及时达标,不能让 高层主管多次过问.v实施管理与考核v培育与激励部属系统化 *可控性 24基层员工的任务v完成上级交办的任务 :不二过v完成个人岗位职责v工作总结与自我超越v工作改善与创新v落实 *进步 :必备的五大知识:行业,公司,产品,法律

7、,专业.25中层主管的基本素质v强烈的工作动机 ：决定成功的因素是态度。v专业知识 ：蓄电池发动机v积极的态度v纯熟的技能 ：争取成为专家，专家才是赢家。v良好的习惯 ：3000米26工作技能v管理技能v负责人管理技能：（12项修炼：会议，沟通，表达，计划，决策，检查，团队，领导，培育，标准，管制，考核）v部门管理技能：（7把金钥匙）v人际技能：哭声，升级v专业技能：品酒师（基础），画家（进阶）27管理循环(图)PDCA计划执行检查修正1.戴明 2.通过PDCA循环造成 管理差别.28管理的定义 v有效 的运用各项资源:管理的灵魂:严格v以适切的方法:中国企业最大的问题:概念不清v达成组织目标

8、:文书和寄资料v各项活动:中国企业只考虑:关系和机会(墨守成规).29有效的内容v效率=支出/投入v效果=需求符合度如:打字速度和正确度 提交报告速度和可行性 产量和产品质量 招聘速度和人员适用性30资源(管理对象)v人v时v地v物v钱v客户(我们的员工):数量,等级综合素质,忠诚度v信息v技术31管理方法v规章制度v流程图v表格v标准v操作手册v品管措施vPDCAv管理图表管理制度实现法:管理制度+业务流程+管理表单+管理判例32组织目标应做到v合理化:能量化(平均值;最佳和最差;环境预测;人能力)v数字化:可计算,可衡量v涵盖QCDMSS:打扫WCQ:质量C:成本D:交期M:士气S:安全

9、S:服务33部门管理的质变v事后_事前:安全第一,预防为主v被动_主动:叫我干我要干v混乱_系统:各人干各人的人人有考核v不确定_可掌握:随意性行为照章办事v神奇_腐朽:v片面_全面34一.定义部门目的v为何要定义部门目的:生产制造;供应;世界一流的工业材料供应商.v部门目的考虑要素v如何定义部门目的35为何要定义部门目的v认清部门的存在理由:杯子;花瓶;花盆v认清部门的角色和定位v所有部门的方向v确认管理的重点v绩效考核的依据36部门目的考虑要素v上层期望:愿景,文化,战略:马斯洛:杰出团队的显著特征,便是拥有共同愿景与文化.v横向期望:流程,内部客户v客户期望:需求,问题37定义部门目的v

10、50200字说明v定性与定量v涵盖主要业务活动v明示部门所要创造的价值1.以合理的成本,确保公司发展 所需人力资源的质与量,并积 极提高员工的士气,忠诚与稳定.2.以营业额15%的费用,确保人 力资源的数与量,并保证离职率不超过10%.38定义部门目的的程序v根据要素进行脑力激荡v进行整理分类(48)v定性说明(形容词或副词)v整理与文字修饰v请求上级确认39脑力激荡v轻松的环境v鼓励发言v随意说v不批评v边说边写(做记录)v事后整理40示范说明:销售部门背景:某消费品公司具有全国性通路,目前排名第 四,期望成为领导品牌,全国设立20多个分支机 构,通路有直营与经销两种.41示范说明1:脑力激

11、荡上层期望(1)市场占有率(2)人均销售额(3)平均利润率(4)通路精耕细作(5)维护品牌形象横向期望(1)生产合理的销售计划(2)市场推广,品牌,政策配合(3)研发市场意见,需求,对手(4)人资士气,管理,培训,考核(5)财务回款,预算,费用(6)法律合同客户期望(1)经销商服务,信息,问题处理(2)零售点生动化,理货,促销(3)消费者产品质与量,服务.42示范说明2:整理分类人力财务通路市场客户信息法律行政43示范说明3:定性描述人力:(1)充足数量(2)高素质,向心力,团队协作(3)忠诚,稳定.财务:(1)合理预算费用(2)确保销售回款(3)高于业界平均水平的利润率通路:严密,有序,高效

12、市场:(1)优质品牌形象(2)较高占有率客户:(1)优质,忠诚(2)满意信息:及时,准确,完整法律:(1)合法(2)遵守合同44整理与修饰 在配合公司总体发展战略的思路上,以合理的的预算与费用,藉有适当数量,具有高素质与团队协作精神的销售队伍,建设严密,有序与高效的通路,争取优质的客户,并藉由主动,专业的服务,确保客户的忠诚与满意.在市场运作过程中,必须确实遵守法律与各项合同,树立优质品牌形象,保证销售回款到位,并及时准确传递各种信息.藉由以上工作获得高于业界平均水平的利润率与较高占有率,同时建立一支忠诚,稳定的销售队伍.45二.制订管理项目v何谓管理项目v如何制订管理项目v管理项目数量46何

13、谓管理项目v达成部门目的的手段v部门的任务清单v作为分工的基础v中层主管的主要职责47制订管理项目的步骤v依据部门目的展开PDCA项目:1020项形成一页管理法.v排列优先顺序:大小;重要次要(石头和沙子)v将前1020项列入管理重点48案例说明1:销售部门(表)49练习(表)50管理项目选定表51三.任务分工权限划分v如何绘制组织图v如何进行任务分工v如何进行权限划分v如何调整职务内容52组织的含义 组织始于狩猎时代v 结合众人力量v 发挥整体功效v 完成任务目标53组织图的种类v部门组织图v职位组织图v功能组织图要点:分四个阶层,中心最大,上 下较小,层级相同列在同一水 平.最低层垂直排,

14、并联.幕僚(助理,秘书)直线位于右方.命令系统用实线.监督协调用虚线(顾问)54组织规划的步骤v决定工作v决定人熟v工作划分,职位说明:TO WHO.WHATv职位规范:资料和条件v协调方式:纵向为主或横向为主v管理幅度v授权区分:范围v绘制图形55职务分配要点v注重效果与效率:有效v工作要有指定负责人v职位工作项目要明确:无论谁干v职务负担要公平:做到工作数量与质量的统一和谐(杜绝:能者多劳_能力的很疲劳)v视需要调整56案例说明:职务分配表57职位说明书v主要职责:针对一个职位(岗位)v业务内容(管理项目):个人职责(50字,用附表)v报告对象(联络方式):电话,书面,当面,其他方式v设备

15、器材:操作使用和保管的东西v完成报告:应交的?周,月报表58如何发挥组织效能v指令统一原则:一人下令,否则部属茫然失措v管理幅度适中v充分协调v妥善授权v有效领导:五个手指59指令统一原则v只有一位主管下令v只向一位主管报告v命令与报告遵循指挥系统例外情况:q紧急情况:9.11q主管不在q事先协调斥责中听婉劝基OK基中OK溜60管理幅度适中原则v定义:直接管理部属的人数:48人v考虑要点v1.工作性质;2.沟通协调度;3.工作场所v4.自动化程度;5.自身任务量v目的:有效沟通与培养部属:温州11部门v如何扩大:看书;照着;猪v1.提高自身能力;2.提高部属能力;3.工作标准化61充分协调原则

16、v远见,共同目标:百年红日v胸怀,共有状况:动口和动手v态度,共同完成:叫干,主动干v协调力可以培养62协调方法v制订办法、规章:采购,营销v设定目标、计划:v调整组织目标:9.11v设立委员会:产、销委员会v设立项目小组:公司项目办v运用助理秘书:整理资源,提高效率63协调的步骤v掌握与陈述事实:发问:小大;不懂懂v明确协调目标:两人不和和好v找到正确对象:协调主题不要说别人坏v相互交流状况:经常说你好v整理共同目标:你觉得怎么样?v讨论可行方案:那就和好吧!64妥善授权原则v权限委让v权限但不是责任v范围内自由裁量:权限范围内小事可自己办v限定事项需要许可v要考虑:1.部属能力、意愿是否够

17、;2.管制方法v授权好处:放风筝 1.主管:精力集中,幅度扩大 2.部属:建立自尊,获得培养65授权事项v部属所能掌握的:倒水v规章、标准明确:5人1800￥v部属意愿很高v经规划逐步培养:200v主管需亲自处理不可授权:人事任令;考核成绩;重要会议;大合同66授权的步骤v设定目标:松下选人的训练与考察v确定对象:皇位v训练与激励:训练(能力不够)激励(意愿不够)v给予资源v适当管制v逐步授权v定期检查:杯酒释兵权;一美圆总经理67四.制订标准与方法v标准的含义 :赏月；烹饪(煎蛋器)v设定管理目标v制订管理标准v设计工作流程68标准的含义v将组织的目标与期望v合理化、具体化与书面化:合理的成

18、本v并推行落实,成为共同规范69标准重要性v明确目的与目标v执行的依据v考核的依据v提高组织运作效能:供货商的程序;物业管理公司v降低损耗70制订管理目标(表)71制订标准的程序v选定项目:重复性高、精度高、准确度高、不同人操作相同的流程.v工作分析(画流程图):考虑结构性障碍.v设定目标:木桶原理(聪明笨;长短.制度让多数人认同)v制订标准v通知培训:达成共识.72标准的内涵v目的与目标:干什么?程度?v流程与程序:如何开展?v技巧与方法:手段?vQCDMSS:综合考虑,统一调配73执行标准的要领v主管重视v建立共识:沟通(原则和内容)v充分理解:培训,麦当劳30000v奖罚配合:奖兴奋;罚

19、抗拒v贯彻到底74信念循环v文化:观念、态度、行为的结合v做与公司信念一致的,否则.循环愈一致,企业文化愈强,否则愈弱.因此,循环内的事要提前让大家知道.情绪行为经验信念75标准的成熟度v人数v熟练度v合理性v掌握度76标准化循环SDCA标准化作业程序77实施过程管理v团队建设v领导技巧v培育部属78何时需要团队v一个人无法完成时v运用团队比较有效时79团队的定义v二人以上v集中力量于共同目标v以互助互赖的关系v运用一致运作方法80团队三要素目 标方 法团队关系81团队 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃,那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃

20、命的壮观景象,那是什么来了蚂蚁军团.82v明确的团队目标v共享v不同的团队角色:v良好的沟通v共同的价值观和行为规范v归属感v有效授权团队的特征83建设团队的阻力组织v等级和官僚结构v自上而下的管理方式矩阵式(每一位成员都参与部门的管理)v死板、无风险的企业文化(已经习以为常,不如维持现状)v信息的传递往往是自上而下的(信息来源不再是唯一)84建设团队的阻力管理层v管理者害怕失去权利的社会地位v管理者害怕团队不再需要他们v管理者没有及时授予他人权利v管理者没有提供足够的培训和支持v管理者没有让员工担负起应负的责任85建设团队的阻力员工v害怕失去个人回报和个人成就的认可v害怕失去个性v害怕团队会

21、带来更多的工作v害怕承担责任v害怕冲突86建设团队的途径v人际关系途径1.找自己的人;2.朋友化;3.为下属争取利益目标导向途径共识导向途径v角色界定途径:强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待1.有不同的团队角色;2.角色分明,分工明确,领导有效授权;3.良好的沟通;4.资源、信息、智慧共享.87对团队的误解一 把组织等同于团队v把集体理所应当的当成团队 如：突击队、作业组、体操队v把部门理所应当的当成团队，一提团队，就想到企业中的某些部门。如：营销部、人力资源部、开发部等。企业中的部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领

22、导者的监督与管理。团队不是组织，而是组织的一种表现。88对团队的误解二 把与团队的关系看成雇佣关系 我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企业给我工资，且要遵守企业的各项规章制度。如：财务制度、人事制度、劳动纪律等，这些都是组织行为。团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级。89对团队的误解三 把个人与团队的关系当成依附关系。“有困难找组织”90对团队的误解四 狭隘的集体主义v团队和集体的共同点：成员都具有“归属感”和共同的价值观和规范。v团队和集体的不同点：91对团队的误解五 很多人根本不相信团队 等把组织搞好了再来谈什么团队也来得及92对团队的误解六 把自己淹没在团队中 滥竽充数的故事

23、93对团队的误解七 局外人 团队是团队，我是我94对团队的误解八 对团队期望的偏差 应该在自觉性方面、性格爱好方面、对问题的看法和处理问题的方式方面，总之，无论做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。其实，把团队当成过去经常宣传的先进集体来看。95对团队的误解九 把团队当成一种工具v我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来定v拿团队这个工具来压制组织中的成员96为什么会有坏团队v物以类聚，人以群分；（看谁顺眼就搭伴）v他有什么了不起；v谁的人；（各怀心腹事，一盘散沙。）v总是看别人身上的缺点；v各人顾各人；v严于律人，宽于待己。97团队的形成过程形成期凝聚期成熟期控制支持一致自由坦诚

24、弹性动态平衡98目标的统一v建立目标与共识（并让部属知道、认同、方法）v争取支持与资源（内部和外部）v强化态度与正面思考（遇到问题时，要做正面工作，弱化负面思想）谁挖坑谁受害！99关系的建立v建立与改善关系：塘快加热搅拌融化的更快尽早分享。v促进主动支持与团结v调和与运用差异：公司开一次联欢晚会：1.场地；2.器材；3.交通；4.物品；5.联系人；6.秩序。100方法的统一v建立规范与标准v整合新进人员v知识积累与创新101团队的资产：信任v可以信赖，托付：存折做好就存，做坏就取。v能照期望做事v在预期中的表现：不会令人失望。有时个人责任心强，但存有派系观念，也是降低信任的表现。v心理没有负担

25、v没有恐惧v每件小事都会影响：麦当劳汽车品牌（信任发生危机导致效应的损失）102领导效能想法遵从违背有效无效103领导效能=有效行动耗费心力104部属的个人效能个人效能=意愿能力（缺一不可，否则为0）v意愿=吸引+专注+兴奋v能力=知识+经验+技巧105部属的准备度 R1：v没意愿；没能力v没信心；没能力 R2：v有意愿；没能力v有信心；没能力 R3：v没意愿；有能力v没信心；有能力 R4：v有意愿；有能力v有信心；有能力106领导者的行为v关系行为v指示行为107关系行为v关心、支持v赞美、鼓励v倾听、接触测定和别人关系如何：占用对方时间的多少。108指示行为v告知、命令v明确的指示v着重5

26、W2H109指示行为5W2HvWHYvWHATvWHOvWHENvWHEREvHOW vHOW MUCH110领导风格脑力激荡教师看着办消防队111领导风格与准备度vR1S1vR2S2vR3S3vR4S4112培育的重要性v人材变人才v提高成效v分担任务v降低风险v提高士气113培育的两难v深度与广度v数量与质量v稳定与变动v成本与效益v任务与培训114系统思考培训能力稳定绩效115培育的时机v上岗前v接受新任务v犯错时v特殊情况v定期培训v工作检讨v升迁之前v授权之前v情况复杂v部属请教116培育的方法vOJT培育法（On the job training）：技巧与动作v观念启发法：观念与思

27、维v小组学习法：团队学习117OJT传授法步骤v说明（目的和内容）v示范（动作）v操作（让学员自己做）v边做边说（学员）v定期检查（上司）118OJT法成功要诀v事先准备v动作标准化：形成口诀效果会更好。v一次一步骤v及时回馈v形成习惯119观念启发法步骤v挑选情况v正确发问v仔细聆听v回馈指导v总结确认120启发法要诀v发问技巧是关键v与企业要求配套v给予鼓励v由简入深v单一到组合121小组学习法v28人最佳v围成圆圈v设定主题v轮流发言v总结确认122小组学习法要诀v准备参考资料v要有主持人v偏差及时纠正v重点加以强化v书面记录总结123其他可用培育法v工作轮调，工作丰富化v读书，课题研究

28、v考察，参观与报告v讨论，演练v角色扮演，实习v模拟，工作坊124公司培育架构OJT（40%）OFF JT（30%）SDP（30%）125公司层级培训系统vNEO：新近人员（公司、部门）v职能别：产、销、人、发、财、总办v层级别：高、中、基层v特殊：语言、计算机、外语等126检查与修正v检查的含义v检查的两难v差异的分析v问题的处置v防止再发生127检查的含义v提早发现差异：与目标和标准的差异v排除不合标准的质量：事后管理（检验）过程控制事前管理（采购）现代化的企业先做营销v侦错与防弊v达成组织目标：机场的安检128检查的原因v环境变动v人员不同v资源变动129检查的两难检查过度士气受挫时间延

29、长创意受阻被动消极a.成本上升（因增加了检查环节）检查不足v质量下降v时间延长v推托责任v被动消极a.成本上升（来自浪费）130检查方法v问卷调查v人员访谈v现场观察v记录分析v实行检测131检查时机v定期v不定期v特殊132检查结果的记录工具v图（大饼、条框、曲线、甘特）v表v条文v长篇文字（业绩差时）133问题的类型v显现型v潜在型v改善型134问题的解决程序问题分类找出原因排列顺序假设方案评估测试修 正行动方案问题现象135问题的解决工具v心理图象法v鱼骨图v帕雷多图136自主化运作v自主化的含义v自主化的精神v自主化的实施v自主化的成功要诀137自主化的含义v不需要经过他人督导v不需要

30、经过他人检查v主动完成任务v达到组织要求标准138自主化的精神v管理的最高境界v企业文化的进化v降低管理成本v降低互相矛盾v提高员工积极性139自主化的实施v自主化小组编组（24人，最多8人）v详列自主化任务v实施交叉培训v职务操作实习v检查修正v扩大范围（项目内容和人员）140自主化小组编组v24人一组（最多8人）v一人为小组长v小组长需要经过训练v确认职务交叉对象141详列自主化任务v各自列出个人工作清单v排列优先顺序v计算工作分量v确认工作清单142实施交叉培训v互相教导v实施OJTv确认熟练程度v经验总结143成为超一流的主管v期望结果，令人失望，称为二流主管；v不被期望，令人痛恨，称为三流主管。144成为超一流的方法v真心诚意v认清客户v了解需求v自我超越v累积资源145关心度与掌握度146过去未来现在思想行为习惯结果更好改变147您相信吗？v愿有多大，成就就有多大v所有的成就来自于改变v所有的改变来自于自愿v只要找到路，就不怕路远v改变世界最短的路，便是改变自己v一盏小小的灯，也会照亮一片黑暗v为世界点燃一盏灯，而不要多挖个坑，否则肯定会留一个给自己v全世界的人都希望改变别人，而不希望改变自己v长城只要坚持，就能成功148七把金钥匙工作流程部门目的管理项目知识积累异 常正 常检查记录实施工作实施培训工作标准分工权限紧急处置防范PDCA