酒店人力资源管理01课件.ppt

1、酒店人力资源管理1.模块一 酒店组织机构与人力资源规划项目一项目一 酒店的机构设置酒店的机构设置项目二项目二 人力资源规划人力资源规划2.通过本模块的学习，熟悉酒店组织的类型与层次划分、人力资源部组织机构设置，认识酒店及人力资源部的人力资源配置情况；学习酒店人力资源规划的内容和方法，能够为中小型酒店制订人力资源规划方案。3.酒店组织的类型与层次划分、人力资源部组织机构设置、人力资源规划方案的制订。4.掌握酒店组织设计的原理与方法、人力资源规划方案的制订。5.项目一酒店的机构设置 任务一 设计酒店的组织机构任务二 设计人力资源部的组织机构6.纵观我国各类星级酒店的组织机构，不得不惊叹无论多大规模

2、、多少客房和餐位、无论面向的是何种类型的客人，酒店的组织机构几乎大同小异、千篇一律，500多间客房的五星级酒店和100多间客房的二星级酒店，酒店的组织机构设置几乎都是一办（总经理办公室）八部（餐饮部、前厅部、客房部、工程部、财务部、人力资源部、安全部、营销部）。7.酒店的组织机构应根据自己酒店的规模大小、市场定位、星级等级、服务产品等因素来设置。组织机构的设置没有永恒不变的，没有放之四海而皆准的标准和模式。酒店企业无论规模大小，是一星级酒店还是五星级酒店，都应随着科学的发展、社会的进步、市场的变化而不断地自我变革。各家酒店只有根据自己的实际情况设计符合自己个性需要的机构设置，才能应对当今行业的

3、激烈竞争，才能培育与市场抗衡的能力。问题一：酒店的组织机构应如何设置才能适应顾客的需求？8.酒店的组织机构是行使工作职能的主要依靠，其设置必须以顾客满意为目标，以提升产品服务品质为原则。因此，拥有一个沟通顺畅、设置合理、机构人员精简、人工成本节约、能满足客人要求的组织机构就显得尤为重要。下面对各种规模、类型的酒店的组织机构设置作一简单的介绍。9.1.大型酒店组织机构：1000间客房以上（如图1-1所示）。图1-1 大型饭店组织机构10.图1-2以网络球形组织架构来表现酒店的组织机构设置，体现了该酒店以系统管理为原则，职能部门为运转部门支持服务的机构设置示意。网络球形组织架构图释义：（1）此种组

4、织机构模型宾馆打破了传统的金字塔形的组织结构，而代之以符合系统管理原则的网络状球形组织模式。（2）此种组织机构设置适合超大型酒店。11.（3）此图显示的宾馆实行的是总经理负责制，宾馆中所有部门对总经理负责。（4）最外环为直接为宾馆创收的一线部门；第二环为支持一线部门创收的二线业务部门；第三环为保证宾馆管理体系正常运作的支持性行政管理部门。（5）根据业务的不同需要，各环转动对应，由内向外提供业务支持。12.（资料来源：昆明翠湖宾馆）图1-2 大型饭店组织机构图示例13.2.中型酒店组织机构：约500间客房（如图1-3所示）。图1-3 中型饭店组织机构14.3.小型酒店组织机构：200间客房以下（

5、如图1-4所示）。图1-4 小型饭店组织机构15.4.经济型酒店组织机构经济型酒店是最近两年在我国兴起的酒店类型，这类酒店以其独特的目标市场、合理的定价策略、经济的人工成本、持续的高客房出租率，受到了业内外人士的普遍关注。目前，连锁经济型酒店增长神速，比如“如家快捷”、“锦江之星”在国内有着很好的行业口碑，同时也创造了经济型酒店的神话。16.从21世纪始，国外许多品牌经济型酒店开始进入中国，如Super 8、Motel l68等，并以极快的速度在中国市场铺开。由于这样的酒店投资少、回收快、经营成本低、市场好，国内各种不同的投资渠道也纷纷涉足这个领域。舶来品经济型酒店，在国外把仅提供一张床和一顿

6、早餐的旅馆称为“BB”，因为这类酒店提供有限的服务，只重视早餐和住宿的经营，这两种设施按需而设，做得很专业，无关的部门尽量不设或少设，或者是功能合并，以取得最佳的效果。17.图1-5 经济型酒店组织机构下面是一个经济型酒店的组织机构设置（如图1-5所示）。18.1.组织机构扁平化组织机构的扁平化趋势是指组织机构的层级在逐渐减少，沟通环节也越来越少，以往大型酒店的组织机构有的多达10多层级，不仅为酒店内部沟通设置了障碍，而且在为解决客人问题时，造成了互相推诿、速度减慢的情况。所以，扁平化的组织机构越来越受到服务企业的重视。19.（1）层级扁平。（2）机构合并。（3）岗位合并。（4）产品合并。20

7、.2.组织机构设置的“倒金字塔”理念在服务理念中，我们经常会提到“总经理”和“店小二”这两种说法，一个岗位职务两个称谓代表了现代酒店业的观念转变，前者含有计划经济的烙印，后者完全是市场经济的产物。图1-6是酒店金字塔式的组织机构，总经理、管理层在上，员工在最下层；而图1-7是倒金字塔式的组织机构，总经理、管理层在最下面，员工是企业的主人在最上面。两个不同的组织机构图一颠倒，就体现了完全不同的理念。21.主管主管部门经理部门经理服务人员服务人员领班领班总经理总经理图1-6 酒店金字塔式组织机构22.主管主管部门经理部门经理服务人员服务人员领班领班总经理总经理图1-7 酒店“倒金字塔”式组织机构的

8、管理概念服务人员服务人员领班领班主管主管部门经理部门经理总经理总经理23.3.组织机构智能化所谓智能化的组织机构，是指在不断变化的企业内部与外部环境中，组织机构本身有着不断学习和适应各种环境变化的能力，组织机构有自我创新和更新的能力。在创建智能化组织机构的过程中，由于需要不断地进行组织机构调整和整合，所以要遵循一定的原则和方法。24.首先，酒店组织机构的调整要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提，稳定现时的经营服务与管理任务；设置的组织机构具有一定时期的稳定性，能将旧的机构平稳引导、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利、平稳过渡到新的部门和岗位，不适应原有岗位人员能平稳地离职，不会因为个别

9、人员的离职而给酒店经营效益带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备，取决于部门优化调整时是否做到了“三适”，即适应、适时、适才三方面。25.4.传统的功能性组织机构再造我国许多酒店没有根据自身产品的特点、自己经营运转规律来设置本酒店的组织机构，大多数模仿大型酒店的组织机构，基本沿用着职能式或功能式的组织架构，多年来一直如此运转，未有太多的突破和变化。面对今天激烈的市场竞争，酒店为了生存和发展，为了降低运营成本，根据自身的特点，从工作程序、流程着手调整岗位、机构、隶属关系、员工配置，使自己的组织机构更适应于企业的发展。26.20世纪80至9

10、0年代，美国通用电器公司在董事长杰克韦尔奇带领下，以业务流程为中心，重新构建通用的组织机构，彻底改变了一个100多年的多元化制造业公司的基因，“不卖机器、卖服务”，把原有350个部门砍成了13个，改善了企业的文化，使通用电器成为世界上最有价值的公司。20世纪80年代后期，青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效率都有了很大的提高。27.今天许多酒店根据自身企业的经营目标，建立了效率型、服务作业流程型或以“价值链”为导向的组织机构。日本东京一家700间客房规模的大型城市商务酒店就是以“价值链”为导向设置了酒店组织机构（如图1-8所示），如此创新自己的组织机构完全体现了价值和

11、市场的导向。28.总经理营业部经理管理部经理房务餐饮康乐销售工程人事财务采购安全图1-8 以“价值链”为导向的组织机构29.30.31.1.酒店人力资源部组织机构图1-9是一家中型酒店人力资源部门组织机构图，小型酒店（200间客房以下）可不设人力资源部，职能归到总经理办公室或有关部门。图1-9 人力资源部组织机构（约400间客房）32.2.人力资源部主要职责（1）认真贯彻国家的有关方针和政策，结合本酒店的实际情况制定企业的人力资源管理制度，包括用工制度、绩效管理、考核制度、工资制度、激励制度等。（2）根据企业的发展，科学合理地定编定岗、合理配置员工。（3）正确处理内部劳动人事关系，创造良好的劳

12、动工作环境，关心员工生活，保证员工的劳动安全。33.2.人力资源部主要职责（4）加强员工培训，帮助员工更新知识、不断提高技能技巧，努力挖掘员工潜力。（5）合理分配劳动报酬，加强预算管理和成本核算，降低人工成本。（6）根据酒店发展战略，制定中长期人力资源发展规划，帮助运转部门为高潜能员工制定职业生涯发展规划等。34.3.人力资源部各岗位职责1）人力资源总监（1）层级关系。人力资源总监的直接上级为总经理，直接下级为人力资源部经理、培训部经理。（2）岗位职责。在总经理的领导下，全面负责酒店人力资源的各项管理工作，包括人力资源开发、利用、调配等各项工作。（3）工作内容。（4）任职条件。35.2）人力资

13、源部经理（1）层级关系。人力资源部经理的直接上级为人力资源总监，直接下级为工资福利主管、人员调配主管、员工事务主管。（2）岗位职责。在人力资源总监的领导下，具体组织、管理各部门的员工调配、员工招聘、考核、奖惩、升降职、工资、档案、劳保福利和员工生活等日常人事管理工作。（3）工作内容。（4）任职条件。36.3）工资福利主管（1）层级关系。工资福利主管的直接上级为人力资源部经理，直接下级为工资福利文员。（2）岗位职责。具体负责酒店的员工工资和保险福利的监控管理，并负责与劳动局、统计局等国家相关管理机构的对外联络工作。（3）工作内容。（4）任职条件。37.4）人员调配主管（1）层级关系。人员调配主管

14、的直接上级为人力资源部经理，直接下级为档案文员。（2）岗位职责。根据酒店的经营需求组织落实人力资源的调配工作，组织落实员工的聘用、考核、升降职等工作，并及时做好人事资料的变更和统计工作。（3）工作内容。（4）任职条件。38.5）员工事务主管（1）层级关系。员工事务主管直接上级为人力资源部经理，直接下级为员工浴室（更衣室）管理员、医务主任和员工宿舍管理员。（2）岗位职责。全面负责酒店员工的后勤行政事务工作的管理，实施并完善各项管理制度，实现事务管理规范化。（3）工作内容。（4）任职条件。39.6）培训部经理（1）层级关系。培训部经理的直接上级为人力资源总监，直接下级为培训主管、培训师。（2）岗位

15、职责。在人力资源总监的领导下，负责酒店人力资源的开发和三级培训网络的管理工作，为确保酒店经营管理任务的正常进行和产品质量的优良、稳定提供合格的从业人员。（3）工作内容。（4）任职条件。40.7）培训主管（1）层级关系。培训主管的直接上级为培训部经理，直接下级为培训师。（2）岗位职责。在培训部经理的领导下负责培训工作的正常进行。（3）工作内容。负责各项具体培训任务的计划、组织、指挥、控制和协调。（4）任职条件。41.4.员工配置酒店员工配置指酒店通过考核、选拔、录用和培训后，把符合酒店发展需要各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济任务，使得人尽其才、职

16、位匹配，提高人力资源的劳动生产率，最大限度地为酒店创造更多经济效益与社会效益。酒店根据自身市场定位、经营目标、经营状况、规模档次、员工素质等，本着节约用人、提高劳动效率的原则，定编定岗、配置员工，以保证酒店正常运转时必须配备的员工数量。42.项目二 人力资源规划任务一 画出酒店人力 资源规划流程图任务二 人力资源供求预测任务三 撰写人力资 源规划方案43.44.人力资源规划的制定可分为4个步骤（如图1-10所示）。图1-10 人力资源规划程序45.1.应当收集信息的种类人力资源规划的信息要靠人力资源信息系统来提供，拥有这一系统的组织收集和分析信息的效率要高一些。无论有无人力资源信息系统，信息的

17、收集都要从组织内外两个环境入手来进行分析。46.（1）外部环境分析。所谓外部环境就是影响组织正常经营的外部因素。如组织所在地的政治、经济、文化、法律、人口以及社会环境等。外部环境中最重要的因素是劳动力市场因素、政府相关法律法规以及劳动者的自主择业情况。外部环境因素会直接影响人力资源供给状况，如劳动力市场的缩小会直接导致企业人力资源的外部供给减少。47.（2）内部环境分析。内部环境主要包括组织的经营战略、组织的人力资源结构以及组织的环境等。组织的经营战略是组织宏观计划，对组织内所有的经营任务都有指导作用。组织的环境主要包括组织现有的组织结构、管理体系、薪酬设计以及企业文化等。组织的人力资源结构就

18、是现有的人力资源状况，包括人力资源数量、素质、年龄、工作类别、岗位等，有时也涉及员工价值观、员工潜能等。48.2.采集信息的方法所要调查的信息不同，采取的调查方法也不同，对于外部环境的调查主要通过文案调查、网络调查等方法进行，对于经营战略方面的问题可以采取调查、访问等调查方法，对于人力资源状况的信息可以采取个人访问等调查方法。（1）案头调研。（2）询问法。（3）观察法。49.3.信息的处理（1）企业组织信息处理的要求。企业管理过程的每一步都离不开信息，要做出正确有效的决策，必然会对信息提出一系列严格的要求，其要求可以归结为及时、准确、适用、经济。（2）信息处理的过程。信息的管理任务过程，实质上

19、就是信息的处理过程。包括以下几个方面：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。50.4.信息的分析信息分析是对信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。因为大部分信息除非经过分析处理，本身没有任何价值，甚至隐含着风险。而且，情报工作的第一个目标是找到答案，而不是分析。信息分析的具体方法很多，比如，专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）等。51.新新 顾顾 问问杰夫史蒂沃特高中毕业后考上大学，学习酒店管理，主修餐饮经营。他又利用暑假到许多不同类型的酒店打过工。经历4年的努力，他以优异的成绩毕了业，满怀着对未来的憧憬，

20、很快接受了一家正在筹备经营的公司的工作W&A（Will Walker and Associates），这是一家酒店管理咨询与培训公司。由于公司规模小，其运作形式十分随便，管理层结构也十分简单。最近，公司承揽的几个重要项目并没有像预计的那么顺利，合同规定的最后期限也过去了，这进一步加剧了W&A的紧张和压力。杰夫厌倦了这种没有目标、没有计划的工作环境，于是找到沃尔克先生，建议应该定期召开会议确定目标、分析形势、制订计划、布置任务等。52.【思考题思考题】1.请你评价一下沃尔克先生的战略。2.如果你在这样的环境中工作，你会感觉如何？3.这种经营方式会给公司带来哪些潜在的损失？4.对杰夫的未来你会做何

21、预言？53.人力资源的供给和需求预测是人力资源规划的核心部分，也是技术要求最高的部分，供需预测的准确性直接决定着人力资源规划的成败。54.1.人力资源供给和需求预测的方法1）人力资源需求预测的方法（1）经验预测法。（2）现状规划法。（3）模型法。（4）专家讨论法。（5）自下而上法。55.2）人力资源供给预测的方法在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即预测在未来一定时期内酒店可获得的员工数量、素质水平、性别比例等。（1）预测酒店内部人力资源状态。（2）员工流动分析。（3）外部供给预测。56.3）人力资源平衡制订人力资源计划的一个主要目的是为了保持企业内部的人力资源达到平衡，达

22、到净需求。企业平衡劳动力资源有两种人事政策：一类是解决人力资源缺乏的政策，另一类是处理冗员的政策。（1）人力资源缺乏时的政策。（2）人力资源富余时的政策。57.58.1.人力资源规划方案撰写 1）基础性人力资源规划通常有两类人力资源净需求，表1-1与表1-2是这两类净需求表的例子。59.第一年第二年第三年第四年第五年需求1.年初人力资源需求量2.预测年内需求之增加3.年末总需求12020140140140140-20120120120120120内部供给4.年初拥有人数5.招聘人数6.人员损耗其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他7.年底拥有人数12052031521051405276174

23、11814028418611212019115310112017314103净需求8.不足或有余9.新进人员损耗总计10.该年人力资源净需求-35338-22628-8210-19423-17320表1-1 人力资源净需求评估表60.表1-2 按类别的人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）现有人员计划人员余缺预期人员的流失本期人力资源净需求调职升迁辞职退休辞退其他合计1.高层主管2.部门经理3.部门管理人员合计61.2）业务性的人力资源计划（1）招聘计划。（2）升迁计划。（3）人员裁减计划。（4）员工培训计划。（5）管理与组织发展计划。（6）人力资源保留计划。（7）生产率提高计划。62.公司

24、人力资源计划书公司人力资源计划书一、目的人力资源的计划是本公司战略规划的重要组成部分，它着眼于为未来的公司生产经营任务预先准备人才，并为公司人力资源管理任务提供指导。二、内容本公司人力资源计划包括：人员晋升、配备、培训、职业发展、工资和奖金等方面。63.三、基本程序1.核查现有人力资源2.预测人力资源需求3.预测人员供给量4.确定纯人员需求量5.制定匹配政策6.确定执行计划7.反馈调整64.香港万达旅游公司的人力资源规划香港万达旅游公司的人力资源规划香港万达旅游公司在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务，激励全体员工的积极性、创造性，更好地完成公司的目标任务。根据这些规划指导思

25、想，各部门制定的具体政策内容非常广泛，甚至涉及员工衣、食、住、行等各个方面。公司的人力资源规划具有以下特点：（1）灵活性。（2）竞争性。（3）严肃性。（4）自主权。65.【思考题思考题】1.该公司人力资源规划的战略性决定有哪些特点？2.该公司人力资源规划的需求预测包含了哪些方法？本例中出现的人力资源部和财务部的矛盾反映了需求预测的什么问题？你认为应该如何解决？3.你认为供给预测应该包括哪些方面？该公司的供给预测涵盖了哪些方面？4.试利用已给条件做出饭店前台员工流动的马科夫矩阵表，并对该饭店的人员流动情况进行分析。5.对该饭店制订人员替补计划应采用的方法提一些建议，并分析相应的晋升政策及其激励效

26、果。66.工作分析是酒店人力资源管理的一个主要环节。搞好工作分析，可以为酒店制定人力资源规划，进行人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供科学依据，保证事得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。67.人力资源规划是在工作分析的基础上根据酒店的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。68.【作业目标】（1）加深对不同规模的酒店组织机构类型的印象。（2）加深对酒店人力资源规划的内容的理解。（3）训练撰写酒店人力资源规划方案。（4）培养团队合作意识。【作业内容与要求】1.调研：请分组调查当地的几家不同规模和类型的酒店人力资源部，画出酒店组织结构图。2.案例分析：请分组根据所给案例结合所训练的内容撰写一份人力资源规划方案。69.谢谢谢谢您的关注！您的关注！