计划的组织实施课件.ppt
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- 计划 组织 实施 课件
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1、章章计划的组织实施计划的组织实施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术企业资源计划企业资源计划业务流程再造业务流程再造第一节第一节 目标管理目标管理10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验:曾经有人做过这样一个实验:组织三组人,让他们沿着公路步行,分别组织三组人,让他们沿着公路步行,分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄,也知乙组知道去哪个村庄,也知道它有多远,但是路边没有道它有多远,但是路边没有里程碑,人们只能凭经验估里程碑,人们只能凭经验估计大致要走两小时左右计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫甲组
2、不知道去的村庄叫什么名字,也不知道它什么名字,也不知道它有多远,告诉他们跟着有多远,告诉他们跟着向导走就是了向导走就是了丙组最幸运。大家不仅丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子,知道所去的是哪个村子,它有多远,而且路边每它有多远,而且路边每公里有一块里程碑公里有一块里程碑表现会相同吗表现会相同吗10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验:曾经有人做过这样一个实验:组织三组人,让他们沿着公路步行,分别组织三组人,让他们沿着公路步行,分别向向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有人叫甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了,走到一半时苦了,
3、走到一半时,有些人几乎有些人几乎愤怒了,他们抱怨为什么要大家愤怒了,他们抱怨为什么要大家走这么远,何时才能走到。有的走这么远,何时才能走到。有的人甚至坐在路边,不愿再走了。人甚至坐在路边,不愿再走了。越往后人的情绪越低,七零八落,越往后人的情绪越低,七零八落,溃不成军溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦,大多数人想知道他们已经乙组走到一半时才有人叫苦,大多数人想知道他们已经走了多远了,比较有经验的人说:走了多远了,比较有经验的人说:“大概刚刚走了一半大概刚刚走了一半的路程。的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时,大家又振作起来,加快了脚步的路
4、程时,大家又振作起来,加快了脚步丙组一边走一边留心看丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里里程碑。每看到一个里程碑,大家便有一阵小程碑,大家便有一阵小小的快乐。这个组的情小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、绪一直很高涨。走了七、八公里以后,大家确实八公里以后,大家确实都有些累了,但他们不都有些累了,但他们不仅不叫苦,反而开始大仅不叫苦,反而开始大声唱歌、说笑,以消除声唱歌、说笑,以消除疲劳。最后的两三公里,疲劳。最后的两三公里,他们越走情绪越高,速他们越走情绪越高,速度反而加快了。因为他度反而加快了。因为他们知道,要去的村子就们知道,要去的村子就在眼前了在眼前了启示启示目标的意义成功就
5、等于目标,其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师:伯恩崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定,它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定,它是我们过去生活目标的结果!标的结果!由美国管理学家由美国管理学家彼得彼得德鲁克德鲁克提出提出是一种综合的以是一种综合的以工作为中心工作为中心和和以人以人为中心为中心的系统管理的系统管理方式方式u企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通
6、过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现u目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任同起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为知道业务和衡量各自的贡献的准则来作为知道业务和衡量各自的贡献的准则u每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献求同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献u管理人员和
7、工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制u企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标层次性层次性网络性网络性多样性多样性可考核性可考核性可接受性可接受性挑战性挑战性伴随信息反馈性伴随信息反馈性目标制定目标制定目标展开目标展开目标协调目标协调目标实施目标实施成果评价成果评价实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始制定新目标并开始新的目标管理循环新的目标管理循环方针、目标方针、目标个人目标
8、、方案个人目标、方案逐级授权逐级授权自我管理自我管理上级评定上级评定自我评价自我评价步步骤骤上级上级下级下级强调以目标为中心的管理强调以目标为中心的管理(以目标为中心,强调目标的实现)(以目标为中心,强调目标的实现)强调以目标网络(目标结构体系)为基础的系统管强调以目标网络(目标结构体系)为基础的系统管理理(个人目标与组织目标融为一体)(个人目标与组织目标融为一体)强调以人为中心的主动式管理强调以人为中心的主动式管理(自主管理,自我控制)(自主管理,自我控制)最大的特点:目标结构体系最大的特点:目标结构体系+自我管理自我管理总之,目标管理是强调自我控制,促使权总之,目标管理是强调自我控制,促使
9、权力下放,重视成果第一的参与式管理方法。力下放,重视成果第一的参与式管理方法。Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可实现设定目标的设定目标的SMART原理原理练 习:请 用SMART原理对您本学期的学习目标进行重新审视!优点:优点:带来良好的绩效带来良好的绩效发现组织管理缺陷发现组织管理缺陷形成激励形成激励明确方向、任务明确方向、任务促进管理者和员工的自促进管理者和员工的自我发展我发展控制有效控制有效改善人际关系改善人际关系不足:不足:强调短期目标强调短期目标目标设置困难目标设置困难目标商定很费时间目标商
10、定很费时间目标面临不灵活的风险目标面临不灵活的风险实践中对目标管理理念理解实践中对目标管理理念理解和贯彻不够和贯彻不够目标管理的哲学假设不一定目标管理的哲学假设不一定存在存在案例:这家酒业公司怎么了案例:这家酒业公司怎么了不久前,为最大限度节约成本,增加利润,金帝酒业公司决不久前,为最大限度节约成本,增加利润,金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理,根据目标实施和完成情况,一年定在整个公司内实施目标管理,根据目标实施和完成情况,一年进行一次绩效评估。进行一次绩效评估。事实上,他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了事实上,他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比
11、实际销售额与目标销售额,支付给销售这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了,但是却苦了生产部门,他们很难及时销售大幅度提上去了,但是却苦了生产部门,他们很难及时完成交货计划。因此,销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于完成交货计划。因此,销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是,公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流是,公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的
12、目标包括按时交货和库存成本两个部分。程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统,并就现有了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统,并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修询顾问高昂的费用修改基本薪资结构,包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参改基本薪资结构,包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统,该系统与年度目标的实现程度密切相连。他与制定奖金系统,该系统与年度
13、目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是,业绩不但没有上升,反而下滑了。部门间然而不幸的是,业绩不但没有上升,反而下滑了。部门间的矛盾加剧,尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售的矛盾加剧,尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差,而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部预测准确性太差,而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降,利润也在急门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降,
14、利润也在急剧下滑。剧下滑。问题:问题:本案例的问题可能出在哪里?为什么设定目标(并与工资本案例的问题可能出在哪里?为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?案例:这家酒业公司怎么了案例:这家酒业公司怎么了第二节第二节 滚动计划法滚动计划法根据计划的执行根据计划的执行情况和环境变化情情况和环境变化情况定期修订未来的况定期修订未来的计划,并逐期向前计划,并逐期向前推移,使短期计划推移,使短期计划和中期计划有机地和中期计划有机地结合起来。结合起来。五年期的滚动计划五年期的滚动计划具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较较粗略计划比较较粗略计划
15、2000年2001年2002年2003年2004年绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因实际执行实际执行中的经验中的经验加强和改善措施加强和改善措施五年计划调整的措施方案选择五年计划调整的措施方案选择绩效分析绩效分析2001年实际执行情况年实际执行情况具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划2001年2002年2003年2004年2005年2000年实际年实际完成情况完成情况优点:优点:计划更加切合实际,并且实战略性计划也更加切计划更加切合实际,并且实战略性计划也更加切合实际合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,
16、短期计划内部各阶段相互衔接期计划内部各阶段相互衔接 大大加强了计划的弹性,这在环境剧烈变化的时大大加强了计划的弹性,这在环境剧烈变化的时代尤为重要,他可以提高组织的应变能力代尤为重要,他可以提高组织的应变能力缺点:缺点:工作量大工作量大第三节第三节 网络计划技术网络计划技术 二十世纪二十世纪50506060年代在美国取得成效年代在美国取得成效,6262年年前苏联列入国民经济计划中前苏联列入国民经济计划中,19621962年进入我国年进入我国。以网络图形式编制计划,通过确定关键路线,以网络图形式编制计划,通过确定关键路线,寻求计划的最优化方案,并据以组织生产,寻求计划的最优化方案,并据以组织生产
17、,达到预期目标的一种科学管理方法。达到预期目标的一种科学管理方法。划分任务(工序、作业)划分任务(工序、作业)确定工序时间确定工序时间单一时间估计法单一时间估计法三种时间估计法三种时间估计法:T=(a+4m+b)/6:T=(a+4m+b)/6确定各项工序间的相互关系确定各项工序间的相互关系绘制网络图绘制网络图(一)(一)工序(作业、活动)工序(作业、活动)定义:指一项有具体内容的、需要人力、物力、财定义:指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。用用箭线箭线来表示:来表示:虚活动(作业)虚活动(作业):只表示作业之
18、间相互依存、相互:只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系,但不需人力、物力、空间制约、相互衔接的关系,但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动。和时间的虚设的活动。用用虚箭线虚箭线来表示:来表示:(二(二)事项(事件、结点)事项(事件、结点)定义:工程(计划)的始点、终点(完成点)定义:工程(计划)的始点、终点(完成点)或其各项作业的连接点(交接瞬间)。或其各项作业的连接点(交接瞬间)。表示方法表示方法:ii i(结点编号):(结点编号):表示事项时间大致顺序表示事项时间大致顺序 自左向右自上向下排列自左向右自上向下排列 一般以正整数表示一般以正整数表示 一个结点只有一个编号一个结点
19、只有一个编号 各结点编号不允许重复使用各结点编号不允许重复使用 (三)路线(三)路线定义定义:从网络图始点事项开始,顺着箭头方向前进,连续不从网络图始点事项开始,顺着箭头方向前进,连续不断地到达终点事项的一条通道。各条路线所需的周期为对断地到达终点事项的一条通道。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。应的作业时间之和。关键路线和关键工序关键路线和关键工序:定义:网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键路定义:网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序线上的工序称为关键工序表示方法:关键路线及工序常用双线表示表示方法:关键路线及工序常用双线表示 注意:注意:关键路
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