计划与时间管理课件.ppt

1、计划与时间管理P1：让计划做你永远的奴隶一、计划的前提是目标1、设定工作目标：KPI类目标 项目类目标 任务类目标 事务类目标2、目标设定过程中的干扰：主观臆断？先入为主？环境变化？计划与时间管理二、目标落实的第一步就是计划1、从目标到计划：平衡计分卡图表平衡计分卡图表2、企业价值链的实现靠的是各环节计划的无缝对接3、岗位微观价值链的实现靠的是各岗位计划的无缝对接4、计划的好处：有章可循，有方向感和思路和措施 便于控制节点，便于绩效管理 适应环境变化，易于调整计划与时间管理二、计划的种类1、大的分类：2、具体分类：长期、中期、短期计划综合计划、部门计划数量计划、价值计划结构计划、业务计划目标性

2、计划，也称作项目，具有特定时期特定完成的特点例行性计划，日常反复的计划问题性计划，也称为问题处理计划目标是否够明确信息是否足够有无分析思考方案是否可行沟通是否到位资讯传递是否递减*计划制定要点：计划与时间管理3、计划常见的误区：没有注意计划的滚动调整没有弹性没有估计多种可能没有考虑健全资源和环境没有实现确认和沟通上司的目标方针不明确协调不足,没有得到相关人员配合过于乐观的看法与悲观的认识人为错误（看错、听看、说错、想错、记错、做错）背景资料不足信息系统不完善预估技术不足、不完备4、计划制订的偏差原因：计划与时间管理1、明确目的和目标三、计划制定的程序2、收集资料，掌握数据和事实3、基于因果关系

3、的思考4、初步制定几个草案：5W2H5、多轮多角的沟通6、确定方案7、方案的滚动调整与及时核查：review&check计划与时间管理1、原则一：适时：发现问题，要适时处理四、计划的追踪2、原则二：重要：不要舍本逐末3、原则三：明确：4、原则四：讲求实际5、原则五：经济追踪的原则计划与时间管理方法一：个人工作报告四、计划的追踪追踪的步骤一：方法 完成工作的数量、质量 出现的问题 解决的措施与方法方法二：部门、公司内的客观数据资料 会议记录利用好 邮件系统利用好 考评记录利用好计划与时间管理方法三：会议追踪追踪的步骤一：方法 交流会的时机 平时不便于说的，会议正好 借会议转达的方法四：协同工作

4、对人的 对事的方法五：他人反应计划与时间管理要点一：评估，但别陷于评估，找到最合适的方法追踪的步骤二：评估要点三：发掘偏差原因要点二：按照工作重要性评估 只跟踪最优先的事项和第二象限的事项 分析下属工作时，应采用“例外原则”，仅分析重大偏差计划与时间管理问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差追踪的步骤三：反馈问题四：重点对做的差的下属跟踪问题二：不追踪彻底问题三：上司的态度或行为问题五：跟踪的没有套路计划与时间管理五、个人和部门计划实操1、先搞明白什么是管理？字面理解管理：管+理管理深刻理解：管人理事管人管财理理念和思路我的管理观：管理就是干预，但程度不同，程度可控工作管理最大阻力：习惯工作管理

5、最大敌人：自己计划与时间管理目标管理组织好部属自我认知时间管理角色认知组织好自己绩效管理人员管理团队管理计划 管理在职辅导解决问题授权绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作关系影响团队文化目标管理与计划管理是合格管理者的基本技能管理者凭什么管理计划与时间管理为什么要做计划为什么要做计划计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划以后才能开展，

6、并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。“预则立，不预则废预则立，不预则废”计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划管理是企业内部管理的主要手段计划与时间管理目标管理目标管理 技能训练技能训练简单的执行者简单的执行者1、部门目标及工作计划制订2、员工目标设计及调整3、绩效体系操作4、绩效面谈、员工指导现状 多数是依据上面的指示，被动执行 简单完成本职工作，大部份忙于救

7、火 维持现状观念转变观念转变能力发展能力发展职业经理 主动计划、实施、领导、控制本部门的工作，并推动公司的发展 不断改进部门内部的工作与流程，以求更有效率、更创新地完成工作 进行深入的绩效指导，根据人员素质和职能要求，应用合适的管理方法和激励1、职业经理长期培训计划2、应用新的方法3、实践、参观学习能力发展能力发展优秀管理者之路计划与时间管理XXX公司公司2012年公司经年公司经营计划营计划基本编制原则基本编制原则计划编制的一般性原则计划编制的一般性原则SMART原则原则S具体的（具体的（Specific）M可衡量的（可衡量的（Measurable）A可达到的（可达到的（Attainable）

8、R相关的（相关的（Relevant）T有时限的（有时限的（Time-based）以市场为导向，以产品调整为主线以市场为导向，以产品调整为主线有计划快速增长有计划快速增长以销定产、以产促销以销定产、以产促销沟通协调沟通协调预算控制预算控制各项计划编制的原则计划与时间管理部部门门层层面面公公司司层层面面1。确定总。确定总目标目标3整合预整合预测测4总体计总体计划差距划差距6平衡并平衡并确定确定9整合各整合各部门年度计部门年度计划划11公司年度公司年度经营计划经营计划2制订分制订分项计划，详项计划，详尽预测尽预测5各部门各部门差距差距8部门年度部门年度工作计划初工作计划初稿稿10部门年度部门年度工作

9、计划工作计划7部门目部门目标标计划时间进度计划时间进度计划层次计划层次计划与时间管理1、理解公司目标和方、理解公司目标和方针针部门年度工作计划的编制（一）公司年度目标公司年度目标年度目标制订说明年度目标制订说明公司目标分解表公司目标分解表3、部门年度部门年度总结总结完成业绩、成绩完成业绩、成绩总结经验总结经验存在不足存在不足需加强地方需加强地方4、经营计划、经营计划分项计划编制分项计划编制2、部门能力与、部门能力与资源分析资源分析部门设备能力分析部门设备能力分析部门人员能力分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度完成部门

10、年度目标匹配度分析分析制订达成目标的策略制订达成目标的策略制订细节的措施制订细节的措施制订具体行动计划制订具体行动计划明确达成目标的假设前提明确达成目标的假设前提资源及配合要求资源及配合要求计划与时间管理7、确定部门年度、确定部门年度工作行动工作行动主要工作行动主要工作行动行动目的行动目的行动主要内容行动主要内容参与部门及负责人参与部门及负责人执行步骤及时间安排执行步骤及时间安排行动结果行动结果8、部门年度资源需求、部门年度资源需求人员需求计划人员需求计划资金需求计划资金需求计划技术支持计划技术支持计划技能学习计划技能学习计划5、部门目标部门目标确定后确定后明确关键环节明确关键环节部门目标达成

11、计划部门目标达成计划改进计划改进计划需加强地方需加强地方6、部门年度规、部门年度规划划 部门角色定位部门角色定位部门职能发展部门职能发展部门提高方面部门提高方面部门新年度打算部门新年度打算部门年度工作计划的编制（二）计划与时间管理营销计划编制中鱼骨图方法的应用营销计划编制中鱼骨图方法的应用工作计划的工具一：鱼骨图计划与时间管理短期贷款利率费用的代价有多大？我们是否应该我们是否应该对采购支付政对采购支付政策进行调整策进行调整。抹帐所影响的价格和品位代价？实际需要的资金从哪里来？实际的资金需求量有多大？可以增加的其他支付方式有哪些？每一种方式实际的成本有多大？当期的现金流入、流出有多少？异常需求可

12、能发生在哪些环节？当期预计的净现金是否充足？预计的资金来源还有哪些？问题问题一级子问题一级子问题三级子问题三级子问题是否可以考虑增加10的其他支付方式？是否可以实现100的现款支付？二级子问题二级子问题工作计划的工具二：问题树计划与时间管理功能和作用：将复杂和难以控制的活动分割成许多组成要素，再将各组成要素列成时间表。一般甘特图应包含以下四方面内容：任务负责人时间进度工作计划的工具三：甘特图计划与时间管理将主题置于中间自由地向四周展开可用多次展开可用5W2H分析(即Why What Who Where When How How much)工作计划的工具四：心里图像法计划与时间管理KPI分析和策

13、略制定公司经营目标部门职责具体标准组织实施KPI分析绩效考核绩效辅导固化经验对策项目改进行动时间管理分主次抓缓急授权关键结果/主要目标团队目标SMART任务书岗位目标执行面谈辅导计划控制岗位职责检查指导解决问题绩效改进绩效面谈表扬/指导员工发展计划激励更多培训机会KPI提升计划有效提高部门KPI的路径计划与时间管理1、领导本部门制定的挑战标准、领导本部门制定的挑战标准2、围绕、围绕KPI思考对策措施及行动步骤思考对策措施及行动步骤3、内部授权及所负的责任、内部授权及所负的责任4、运用甘特图画出月度工作总进度表、运用甘特图画出月度工作总进度表5、确定关键控制点、确定关键控制点6、细化行动计划，明

14、确责任人和追踪时间、细化行动计划，明确责任人和追踪时间7、编制工作计划，借助他人的力量、编制工作计划，借助他人的力量8、控制任务达成、控制任务达成帮助员工搞清楚他们帮助员工搞清楚他们“该做什么该做什么”，“如何做如何做”“做到什么程度做到什么程度”细致的规划从本部门工作开始计划与时间管理做好计划工作要点1、靠系统控制2、靠机制跟踪3、岗位微观价值链衔接4、公司部门价值链沟通5、上下级之间信任与配合6、要事第一，讲求顺序7、变KPI为主，任务和项目为辅8、个人工作成果交付最重要计划与时间管理P2：与众不同的“时间管理”一、对时间管理的认识计划与时间管理计划与时间管理计划与时间管理二、现代时间管理

15、海尔的快慢鱼理论海尔的快慢鱼理论计划与时间管理时间供给无弹性时间供给无弹性时间不可替代时间不可替代时间不可失而复得时间不可失而复得时间不可积蓄时间不可积蓄但是时间是可以管理的！但是时间是可以管理的！计划与时间管理计划与时间管理 第四代时间管理第四代时间管理如何判断重要”呢？计划与时间管理 第四代时间管理第四代时间管理 计划与时间管理 计划与时间管理计划与时间管理三、时间管理实操 盲点一：忙就好 盲点二：时间管理能有多大用？盲点三：不想让自己太累 盲点四：身不由己 盲点五：江山易改，习惯难移案例讨论：任经理的一天（一）记住：时间管理就是自我管理计划与时间管理(二)、时间盘点 盘点一：时间价值分析

16、与启示：事件分析清单 盘点二：时间清单分析：时间段看价值 有无明确的目标？案例讨论：罗经理的一天 有多少时间记不起来做了什么 浪费/超时多少？计划性如何？计划与时间管理1、盘点：一个法定工作日都做了什么事项？用时如何？2、分析：分析几个问题：时间利用率：寻找原因与对策 一个工作日总共浪费多少？与计划和预期比较各个工作事项，延误、浪费多少时间？（清单中事项用时之和/8小时）*100%70%，那么？工具：工作分析清单 盘点三：工作清单分析：计划与时间管理每每 日日 活活 动动 记记 录录 表表姓 名年月日活动时间起止时间使用计 划/中途 插 进重 要 及紧 急 性评语时时 间间 管管 理理 自自

17、行行 诊诊 断断 表表1、今 天 作 了 哪 些 有 意 义 的 事？2、今 天 有 哪 些 事 情 是 适 当 的 时 间 内 做 的？3、今 天 有 哪 些 事 情 是 在 不 适 当 的 时 间 内 做 的？为 什 么 在不 适 当 的 时 间 做 了 这 些 事 情？4、今 天 在 哪 一 段 时 间 着 手 进 行 最 重 要 的 工 作？为 什 么 在这 段 时 间 做 这 份 工 作？这 工 作 是 否 可 以 提 早 进 行 做？5、今 天 最 有 效 率 的 是 哪 段 时 间？为 什 么 这 段 时 间 最 有 效率？6、今 天 最 没 有 效 率 的 是 哪 一 段 时

18、间？为 什 么 这 段 时 间 最没 有 效 率？7、今 天 工 作 中 最 大 干 扰 是 什 么？为 什 么 产 生 过 干 扰？这干 扰 是 否 可 以 控 制 或 排 除？8、今 天 最 严 重 的 三 个 时 间 陷 阱 是 什 么？以 后 有 无 可 能 遗址 这 些 陷 阱？如 何 跨 越 他 们？9、今 天 做 了 哪 些 不 必 要 的 事？1 0、今 天 做 了 哪 些 不 需 要 亲 自 动 手 的 事？1 1、今 天 花 费 了 多 少 时 间 做 重 要 的 事？1 2、今 天 花 费 了 多 少 时 间 做 不 重 要 的 事？1 3、今 天 有 哪 些 事 情 本

19、 来 应 花 费 更 多 的 时 间 去 做？1 4、今 天 有 哪 些 事 情 本 来 可 以 花 费 较 少 的 时 间 去 做 而 不至 于 减 低 效 果？1 5、从 明 天 开 始，应 该 怎 样 做 才 能 改 进 时 间 的 效 果？1、盘点：日、周、月工作紧急程度2、分析：分析几个问题：非常紧急、紧急、不很紧急、不紧急四档 统计时间各占多少 一个工作日肖经理工作事项紧急程度排序四种各占多少 每天或周统计频次，不同紧急程度的工作事项各占多少工具：工作紧急性分析表 盘点四：工作紧急性分析计划与时间管理1、盘点：日、周、月工作重要程度安排工作及用时2、分析：非常重要、重要、不很重要、

20、不重要：你每日、每周、每月哪三项最重要工作？用授权压缩不很重事项 一个工作日肖经理工作事项紧急程度排序四种各占多少 每天或周统计频次，不同紧急程度的工作事项各占多少工具：工作重要性分析表 盘点五：工作重要性分析 重要事项占时越多，时间管理就越合理 非常重要的工作，如果很紧急，那就与时间无关了计划与时间管理时间清单时间清单紧急及重要性主要活动使用的 时间占总时间的百分比1 2341、目标：分析出日、周、月高效益活动有哪几项？2、方法：高效益活动分析表 所需时间：同类活动（工作事项）花费时间越少，效益就越大 目标（职务贡献度）：某活动队目标或工作职责履行贡献大小 必要程度：该项工作是否可以不做或由

21、下属来做 盘点六：高效益活动分析 非常重要的工作，如果很紧急，那就与时间无关了工具：高效益活动分析表讨论：销售部副总的一天计划与时间管理1、目标：分析各项工作的授权程度，以便采取授权策略2、启示：授权会浪费时间：下属只要胜任就要持续辅导，时间长了节约时间了 再看肖经理的一天怎样授权：不授权的、可授权的、应授权的、必授权的 记住：下属没你做的好不等于永远没你做的好 盘点七：授权分析 自己做下属应该做的事情是十分可笑的哦工具：授权分析表 可以由下属做的一定交给下属去做计划与时间管理1、目标：提高会见效率2、时间延误分析：控制不约定会见 销售肖经理会见：每日必见的、常见的、定时见的、不常见的、不速之

22、客 尽可能约定会见具体目标和方案 盘点八：会见分析 学会约定会见用时工具：会见分析表 会见前或会见开始时，没有约定会见用时，如上司约见顺带问用时3、启示：学会对付无故拖延的方法，必要时敢于说“不”！计划与时间管理1、分析：会议拖堂 会议占用至少20%时间，会议的“管控”至关重要 会前准备、过程控制、会后服务与分析 事先，注意事先！书面议程的习惯比口头好100倍 盘点九：会议分析 对于自己能控制的会议，一定事先开会的必要性和会议议程控制的程度工具：会议分析表2、启示：严格会议纪律，必要时敢于说“不”！参加别人召集的会议，事先了解，并打招呼计划与时间管理1、公出必要性：必须亲自出面、可去可不去、可

23、顺便前往、可电话或邮件2、分析用时情况：三环节：途中、拜访时间、剩余时间 控制拜访后剩余时间 盘点十：公出分析 拜访后剩余时间你是回公司还是回家？工具：公出分析表 研究发现，拜访后时间最容易被浪费3、启示：外出频繁的中层，必须评估计划与时间管理1、干扰因素：列出突发性干扰、拖延性干扰因素，对其排序，找出最需克服的2、罗列干扰所带来的后果 是谁干扰了你的时间？盘点十一：干扰因素分析大工具：干扰因素分析表 拖延性干扰，最需克服的是“缺乏自律”突发性干扰，最需克服的是“突然约见”小 下属 上司 同事 政府关系 客户 朋友 自己 突发性干扰计划与时间管理(三)、时间管理的原则 80/20原则 目标AB

24、C原则时间象限原则事前计划原则原则养成习惯的原则？要事第一的原则第一次就做对原则计划与时间管理 80/20原则 目标ABC原则 全力关注重要的，最无效的工作浪费你80%的时间 工作价值分配：最佳的工作来源于20%的时间 A=必须做的 B=应该做的 C=不值得亲自做的计划与时间管理时间象限原则林伟哦重要：重要：你个人觉得有价值且对你的使命、价值观及首要目标有意义的活动。你个人觉得有价值且对你的使命、价值观及首要目标有意义的活动。紧急：紧急：你或别人认为需要立刻处理的紧急事件或活动。你或别人认为需要立刻处理的紧急事件或活动。四个四个“命命”。重要重要紧急紧急不紧急不紧急不重要不重要危机危机有限期的

25、任务有限期的任务安全事故安全事故投诉投诉准备工作准备工作客户管理客户管理建立关系（内、外部）建立关系（内、外部）团队培养团队培养个人成长、学习个人成长、学习不速之客不速之客某些会议某些会议某些电话某些电话很多流行活动很多流行活动打发时间的工作打发时间的工作看报纸看报纸闲聊闲聊计划与时间管理事前计划筹划原则第一次就做对原则要事第一的原则养成习惯的原则计划与时间管理(四)、时间管理的三个方法前提：控制“时间的杀手”无效会议 没有计划 电话干扰 不速之客 条理不清 救火队员 无效授权或不授权 贪多嚼不烂 无效沟通 拖延 职责不清 不会说“不”工作搁置 个人混乱，缺乏个人管理计划与时间管理时间管理方法

26、一：日计划 原则三：自己梳理日计划，尽量书面化 原则四：睡前10分钟，班前10分钟 原则一：必须有自己的“日计划”原则二：必须完成自己的“日计划”条理不清计划与时间管理日计划的5个步骤 步骤三：预留机动时间 步骤四：决定优先顺序 步骤一：列出工作事项 步骤二：预估各项时间 步骤五：事后检查与总结日计划需要防止和克服的两个倾向 第一种倾向：流水账法 第二种倾向：备忘录法计划与时间管理 时间计划表时间计划表工作 起止时间 使用时间 优先顺序 备注时间管理方法二：会议管理 无目标或目标不清：1）未界定问题就开会 开成了例会，会前无特定计划和预期结果，会前无沟通1、会议常见的问题2、开会常见的问题2）

27、例会马拉松 3）发现问题就开会 4）主题太多，鸡毛蒜皮 5）日常可解决的，没必要上会 计划与时间管理 无会议规则：常见的会议规则1）会议通知的下发，必要时再电话确认 2）守时：准时到，准时开，准时结束 3）开自觉的会，开安静的会 4）超过一小时的会，要书面通知，并列清楚日程 5）参会者的责任：参与解决、传达 6）讨论而不争论 7）不打断他人发言 8）发言控制不超时 9）会议陷入僵局时，回到原点 计划与时间管理 与会者职责1）与会态度 2）发言内容要组织 3）一次只讨论一个要点 4）让证据和数据说话 5）仔细倾听别人的发言和讨论 6）避免不当的肢体语言 主持人职责1）营造和谐的气氛 2）按照议程进行 3）正确简要地总结讨论内容 4）帮助与会者理清思路 5）尊重少数人意见 6）减少不必要的争论和辩论 7）保持中立 计划与时间管理 没有事先约定如何达成决议1）沟通会议：例会性质，互通有无，如联席会 2）决议会议：重大事项达成决议，事先必须主要成员沟通 3）共识会议：A情况：通过会议与与会人员达成共识 B情况：高层授权的C情况：解决特定问题的D情况：会后怎么办计划与时间管理PerformancePerformance，listenning to listenning to you!you!