快速识别人才的面试技术-课件.ppt

1、主讲老师：白玲快速识别人才的面试技术目录引言 直觉面试和面试技术第一部分 确定面试标准第二部分 面试提问和追问技术第三部分 如何进行综合评判引言 直觉面试和面试技术的差别直觉面试和面试技术：直觉是可信的，尤其在长期经验积累的基础上；直觉有局限性，容易受到阅历的影响；面试技术的特点是有明确的依据、有具体的操作方法、可复制；应该用面试技术辅助人的直觉。第一部分 确定面试标准这种面试标准是一个抽象标准，内涵不清晰。这些标准顺序是什么？哪些是淘汰人的关键标准？常见的面试标准：1、大学本科以上学历；2、三年以上相关工作经验；3、很强的专业能力；4、很强的人际交往能力、执行能力、灵活应变能力、学习能力；5

2、、有责任心、团队合作精神强；6、能承受压力，能吃苦；7、适应频繁出差；基本说明：企业需要的是实现绩效的人才，不要被一个人突出的特质打动，不要根据自己的喜好来做判断，面试并不是判断一个人的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和缺点；面试官要择优劣汰，劣汰为先。既要掌握全面的标准，又要掌握关键的标准；全才需要评估全面，专才只需要评估重点。面试标准，一要确定企业的用人标准，二要确定人才的素质标准。第一节、用人标准一、三个匹配标准二、工作类型标准三、程度差异标准一、三个匹配标准 实现绩效包含实现三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配 面试说明：1、大多数企业用人是人岗匹配是第一位；

3、2、管理岗位通常人和组织匹配是第一位，80后应聘 者需要关注人和组织的匹配；3、招聘大学生更多地把人和组织发展匹配放在第一位。二、工作类型标准：做什么能实现三个匹配？这个标准需要合并“同类项”，从复杂的工作中确定类型，这样就有了面试的框架。比如：某销售开拓客户20个/月；做好100个老客户维护工作；做好每次拜访记录；和同事合作，共享公司资源。工作类型标准做事情都有哪些类型？和人、和事、和信息打交道 和事打交道有哪些类型？创造构想型 改进组织型 技术操作型 评估一个人的时候，必须清楚工作类型的全面和关键，避免因为太小或太大的时间表现而作出错误判断。创造/构想型 特点：出谋划策。确定方向、目标和标

4、准。通常是在未知、不确定状态下理顺思路、搭建解决问题的框架、提出新思路、新概念。一般在经常解决新问题，又缺乏可以直接参照的模式、缺乏强有力的指导的情况下，这种创造/构想型的工作具有非常重要的价值。改进/组织型 特点：协调组织。当有了目标的时候，协调人、财、物的资源，保证通畅，提高效率，防范风险，主要工作在各个环节的沟通协调、落实监控、各类资源的有效利用、时间的管理等方面这类工作有一定的灵活度，但是由很强的规范性。一般在目标清晰，领导指挥有利的环境中开展管理工作，这种工作类型很有价值。技术/操作型 特点：落实到点。这种工作比较具体和细致，实现明确的结果。通常有很强的技术性，强调执行。比如，明确了

5、销售方法后的具体的销售；问题清晰的技术工作；常规文档撰写等等。这种类型的工作在具体明确的环境中是经常出现的。三、程度差异标准 需要做到什么程度我们需要的是把事情做好的人才，好的标准是什么？用程度差异，界定工作标准更加精准；抽象出程度保准，判断人才会更加精准；面试标准匹配标准+类型标准+程度标准1、和人打交道人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等。和人打交道的程度差异：速度（快速影响）适度（得体表现）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）2、和事打交道事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型和事情打交道的程度差异：做事方向清晰程度确定方向和标准 做事符合要求程度目标管理和确认标准 做事资源

6、使用效率资源分配 做事准时有序程度计划 做事的严谨无差错程度监控、应变改进组织型技术操作型创造构想型3、和信息打交道信息的类型：技术信息、市场信息、人的信息、理论信息等 和信息打交道的程度差异：获取信息：速度、宽度、深度 加工信息：速度、准确、全面、高度、创新、严谨、深度、务实、宏观、具体、超前 第二节、人才标准如果有人告诉你，昨天晚上打牌赢了，有多少种可能？打赢常有五种可能：1、打牌能力强；2、拿了一手好牌；3、对手太弱；4、搭档水平高；5、有高人指点。一个人的成果是实力、资源条件、机遇的综合结果。人才标准主要是是实力和资源条件标准。一、人才的资源条件标准资源条件一个人能的信息资源是下一步工

7、作的“资料库”，非常重要。气质长相人脉资源外在光环信息资源相关支持二、人才的实力标准实力专业能力可转换能力 专业能力可转换能力定义：是和具体工作紧密相连的能力。例如：计算机编程能力、财务分析能力、采购能力、网络设备维护能力等。定义：是在一种工作中用得上、在另外工作中同样用得上的能力。例如：思维能力、沟通能力、问题解决能力、管理能力、团队合作能力、压力承受能力等。专业能力容易培养，可转换能力不容易。可转换能力是长期养成的，相对固化。企业用人，并不是让应聘者来做一模一样的事情，经常需要他们解决新问题，这个时候，人和人之间的差别主要在可转换能力方面。问过去做过的事情，可以了解一个人已经具备的专业能力

8、，如果让对方解决新问题，可以评估出一个人的可转换能力。面，最主要评估的是可转换能力。可转换能力可转换能力有三层：基础能力在正常条件下，具体工作的能力自我指挥能力在不同条件下，指挥自己发挥的能力再循环能力在持续条件下，不断稳定和提升自己的能力可转换能力模型：自我指挥基础能力基础能力目标再循环能力基础能力基础能力基础能力基础能力：做人、做事过程中经常用到的能力，是在正常情况下的可转换能力。比如和人、和事、和信息打交道的能力。1、沟通能力（说服力、影响力、适度能力、激励能力、深度交往能力等）2、问题解决能力、执行力（目标管理能力、标准确认能力、计划能力、资源分配能力、监控力、灵活应变能力等）3、获取

9、信息和处理信息的能力（学习能力、思维能力系统思维能力、创造力、反应力、智商、聪明等）自我指挥能力自我发挥能力：在有选择的情境和条件下指挥自己的方向和行为程度的能力、就像战场上军队中的“指挥官”，善于审时度势，理性思考，确定行动方向，克服干扰，用理性的头脑来指挥自己的行动。自我指挥是用理性来指挥自己的心；一种自我指挥是缺乏选择性的自我指挥：目标是既定的，需要按照目标指挥自己，包括指挥自己的情绪、喜好、习惯；另一种是有选择性的自我指挥：需要不断做出选择，并为选择来指挥自己。管理者和相对自由的职业人经常会遇到这种自我指挥。自我指挥能力最直接的表现是言行一致。自我指挥能力包括：压力承受能力 团队合作能

10、力 适应能力 人品 自控力 自我管理能力再循环能力在循环能力持久性稳定的在循环成长的在循环再循环能力认识再循环：认识实践面对问题反思（学习借鉴）再认识的过程心力再循环：心力正常消耗补充心力额外消耗内力补充、排解或者放下聚力心力伤害排毒修复行动再循环：行动练习新行动面试标准是抽象出来的代表作标准，先把用人标准找出类型、层次、关键的程度差异，然后据此内涵，确定要评估的人才特质；主要是资源条件和能力，这样，人才标准才有了清晰的内涵。全才的标准比较多，专才的标准会少一些。第二部分 面试提问和追问技术教师教师-量量律师律师-追追主持人-带法官-判动力心力 体力行为认识 懂不懂能不能一、提问和追问的基本技

11、巧：量、追、带、判二、如何问出能力 能力=认识+心力+体力+行为什么是心力？需要最直接的动力 兴趣爱好持久的力量 性格习惯的力量、摩擦力 价值观深层的力量 理想信念持久的力量 潜意识看不见的力量面试心力时，可以控制认识，让其在明白的情况下作出行为，从行为上可以推测心力的合成结果。心力是互相冲突的，最后的结果影响了行为的效果。三、面试的具体文法1、如何问认识认识：做好一件事情，首先要有相应的认识、要懂面试中问认识的技巧：A、问认识可以设计方方面面；B、把工作中涉及方向、规划、专业等方面的认识，根据做事的层次（创造构想、改进组织、技术操作），有针对性地提问；C、问认识要考虑到程度差异。注意广度、深

12、度、实度、细度；D、要问自己由判断力的认识。什么是懂？第一、知道是什么？第二、知道怎么做；第三、只是怎么做是成功的而且可行的；第四、知道自己怎么做能保证成功。“懂”的方式从书本学间接经验（学历专业标准）借鉴他人间接经验（所在环境标准和培训等）实践出真知直接经验（在什么岗位工作时间标准）问经验认识基本用语这件事情你怎么看？你认为应该怎么做？这么做可行吗？有没有更好的？其他方式会不会更有效你在这样的时间中遇到的最大难题是什么？你会怎么样克服？2、如何问能不能心力和行为专业能力可以直接问具体的操作流程：可转换能力，有两种问法：一是问过去，用过去预测未来；而是问情景案例，在新问题中评估其能力问过去，时

13、间较长；问情境案例，需要精心设计，一般是两种方法配合使用。提问和追问技巧：A、问出动态画面感B、问出对手戏C、开始提问的时候，要给对方一定的适应四溅，也包容一些正常的反应；进入面试装太慢、回忆不清、紧张、掩饰、谨慎、自我保护、理解歧义等D、能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。评出每一个关键行为的等级、并综合评出某种能力的等级，就能确定人和人的程度差异；E、问题的方向和标准要清楚，每个问题都是带有刻度的，能够评估等级；F、面试人才要确定完整最精炼的行为套路。沟通能力关键行为1、澄清问题2、表达3、反馈关键行为1：正视需求关键行为2：倾听关键行为3：说服影响销售岗位：快速说服式技术岗位

14、：问题解决式执行能力关键行为1：确定标准关键行为2：计划关键行为3：监控关键行为1：确认标准关键行为2：计划关键行为3：应对应变技术岗位销售岗位学习能力选择学习策略搭建学习框架应用学习策略关键行为关键行为1：界定学习点关键行为2：选择学习策略关键行为3：应用学习策略技术岗位销售岗位自我指挥能力：压力承受能力注意：压力承受，是用理性思维指挥自己的心，聚力，应对压力。压力源是不同的，有的人可以解决一种压力，但是不一定可以解决任何压力销售岗位的压力源：人际压力技术岗位的压力源：未知压力压力承受的行为套路：面对压力分析问题聚焦心力应对压力第三部分 如何进行综合评判综合评判，是结合市场人才状况、企业需求紧急程度、企业管理环境和个人自身的核心素质综合判断。判断人才选拔的效果，要看用人成本：使用、管理和培训成本。要选择实现绩效的可能性最大，用人成本最低的人才。不要选择超过岗位需求或者是离岗位需求太远的人。企业一般需要的是速效人才，约相似的越容易上手，在提示下达到接近的四容易培养的人才。