杜邦安全理念课件.ppt

1、学习借鉴杜邦十大学习借鉴杜邦十大安全理念安全理念目录目录l一、杜邦介绍l二、杜邦十大理念l三、杜邦其它管理理念一、杜邦介绍一、杜邦介绍l杜邦简介l安全部门定位l核心价值l不同的文化背景可以实现共同的安全绩效杜邦简介杜邦简介l杜邦公司209年；l杜邦有“两个10倍”的超凡安全业绩，即：杜邦的安全记录优于其他企业10倍；杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。l世界上最早制定出安全制度的公司；l任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前，其他员工不得进行操作；l成绩的背后是杜邦200多年来形成的安全文化、理念和管理体系。“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能

2、提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。”享有“全球最安全公司之一”美誉的杜邦正在中国全力推广的一个理念。安全部门定位安全部门定位l在安全部门的职责定位上，杜邦公司的安全部门承担着咨询、安全经验分享、培训、检查审咨询、安全经验分享、培训、检查审核、参与事故调查、统计分析和技术指导的职核、参与事故调查、统计分析和技术指导的职能。能。l杜邦公司认为，国内的安全管理部门承担了过多的具体事务，导致本职职能不能得到有效发挥，如管理技术的研究、开发，以及所发现问题的追根溯源，持续改进等。核心价值核心价值l杜邦的核心价值：第一是善待员工善待员工；第二是要求员工遵守职业道德遵守职业道德；第三是把

3、安全和环境安全和环境作为核心价值。自信不同的文化背景可以实现共同的安全绩效不同的文化背景可以实现共同的安全绩效l杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”理念之后，杜邦的安全表现，以200万人工时单位业绩，比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内的工厂的安全记录，很多企业都是20年，30年以上没有事故，这个事故是一天以上的病假一天以上的病假，也包括中国中国大陆、台湾，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15年以来没有任何安全事故，说明：中国和美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文文化化背景，西方人文化素质比较高，东方人素质低；文化背景不是关键，因为可以改变、

4、可以融合。只要重视起来，只要采取有效行动、实际行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故或很低的事故。关键是采取怎样的方法、体制、激励机制鼓励员工参与。二、杜邦十大安全理念二、杜邦十大安全理念1、所有安全事故都可以预防；2、各级管理层对各自的安全直接负责；3、所有危险隐患都可以控制；4、安全是被雇佣的条件之一；5、员工必须接受严格的安全培训；6、各级主管必须进行安全审核；7、发现不安全因素必须立即纠正；8、工作外的安全和工作中的安全同样重要；9、良好的安全等于良好的业绩；10、安全工作以人为本。1、所有安全事故都可以预防；、所有安全事故都可以预防；l从高层到基层都要有这样的观念，采取一切可能的

5、办法防止、控制事故的发生。l目标越靠前走的才会越靠前。2、各级管理层对各自的安全直接负责；、各级管理层对各自的安全直接负责；l直接负责制员工对各自领域安全负责。员工 班组长 车间主任 厂长 副总 总裁l安全部门从技术上提供强有力的支持。安全副总裁抓安全，但是不对安全负责，职责：负责整个公司的安全专业队伍的建设；对直接管辖范围以内部门的安全负责。3、所有危险隐患都可以控制；、所有危险隐患都可以控制；l安全生产过程中的所有隐患都要有投入、有计划地治理、控制。4、安全是被雇佣的条件之一；、安全是被雇佣的条件之一；l在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安只要违反安全操作规程，随时可以被解雇全操作规程

6、，随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，把安全管理和人事管理结合起来。5、员工必须接受严格的安全培训；、员工必须接受严格的安全培训；l生产部门应当自我诊断，明确自己需要进行哪些安全培训。l安全部门与生产部门合作，或者协助生产部门，通过各种方法对所有操作均进行安全培训。6、各级主管必须进行安全检查；、各级主管必须进行安全检查；l这个检查是正面的、鼓励性的正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主，通过各种方法拉近管理层和员工的距离，鼓励员工通过各种途径把安全想法反映到高层管理者，只有了解底下的不安全行为、因素，才能对整个的企业安全管理提出规

7、划、整改。l安全部门起监督检查监督检查作用。重点检查下属、同级管理重点检查下属、同级管理人员人员有没有抓安全、效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员了解这些管理人员是否履行了安全职责，为管理决策提供信息。7、发现不安全因素必须立即纠正；、发现不安全因素必须立即纠正；l分析隐患发生原因（寻找根本原因）；l分层解决（现场、班组、车间、分厂、公司）（表面、根本）；l定期对汇集的隐患信息进行整理、分类，各层明确：主要隐患，分布趋势；解决时间；不解决可能导致的风险值。对问题看本质对问题看本质l什么是不安全的环境?例如门口有一滩油那么有人就有可能会被滑倒，这就是一个不安全的环境。那么为什么会出

8、现一滩油?肯定是有人不小心把它倒出来，有人做了不安全的行为，才会有这个不安全的环境。看问题不只是看表面，还会看到问题的实质。不安全的行为其实随处可见，喝完茶随手一泼，或是提水为了省一趟路程，就把水桶装的很满，在走道上把水都晃出来。那么既然有不安全的环境那么我们就要小心，出门的时候看到那滩水我们会跨过去、闪过去、或踩过去，但是无论是跨过去、闪过去、或踩过去这些也都是不安全的行为，那么各位主管各位安全员，看到那滩水又装做没有看到就走过去，就如看到一个身材高大满脸落腮胡的承包商没有戴安全帽，没有敢说话，但是不说又难受，就叫部属去说，部属去说人家不会理，心想你又不是主管。所以这位主管就做了一个不安全的

9、动作。l不安全行为就是没有做应该做的事。你如果没有做你应该做的事不安全行为就是没有做应该做的事。你如果没有做你应该做的事那么你就是做了不安全的行为。那么你就是做了不安全的行为。8、工作外的安全和工作中的安全同样重要；、工作外的安全和工作中的安全同样重要；l员工在工作时间外受到伤害后同样会影响工作地正常开展、对公司利润产生等同的损失。如：对正常工作安排的影响(时间、精力等)；寻找替代人员（费用、时间等）；对工作完结的影响（流程进度、工作质量等）；非专业人员比专业人员更易发事故（事故风险）；9、良好的安全等于良好的业绩；、良好的安全等于良好的业绩；l安全是一种投资，主要体现为：为公司持续盈利创造条

10、件；为公司减少直接损失和创造间接利润（可通过计算获知）。直接损失如：设备设施、员工伤害支付等；间接利润如：社会知名度、自信度、认可度等。10、安全工作以人为本。、安全工作以人为本。l全员参与，为真正做好安全打好基础。l将安全思想注入生产管理网络，与生产工作真正融合，成为每个人的日常工作。三、杜邦其它管理理念三、杜邦其它管理理念l量化安全l防呆原则l违章的产生l待班制度l安全帽推动潜意识的分化l教育训练代替处罚l有感领导l赞许他人l员工管理量化安全量化安全l停留在书面作业的文字管理阶段，没有量化、图析，没有绩效化；数据化最好利润化，然后做成指标，好的安全管理能够协作提升营运利润。l造成死亡、事故

11、、伤害、设备损坏，这个叫管理上的直接成本，这个不是管理，这是善后工作。从冰山理论来讲，直接成本是花在水面以上这一块，花在水面底下的间接成本就是我们的管理成本。l杜邦建立了量化、图析还有绩效指标管理，最终形成安全分值，可以明确说明下一阶段（周、月、季等）的安全分值及安全层级。冰山理论冰山理论事故、事件事故、事件不安全行为不安全行为不安全状态不安全状态量化安全量化安全l每一个领导除了管产能、管质量、管进度，还要管成本，但是我们一般的管理都管在了买原料、买设备、人员。疏忽了安全成本安全成本。明确：不安全行为、隐患的数量；为处理隐患花费的成本；事故、事件数量；多少人受伤、直接损失；间接损失/间接收益（

12、间接损失5倍直接损失）；l安全利润最大来自于节省，如果我可以做好安全，可以节省很大一笔直接支出，这就是绩效绩效。如去年因为人员受伤造成机器85的开车率，但是今年没有人受伤，开车率达到90，那么开车率提高5，能否算出利润?量化安全量化安全l事故反算：按照目前的操作，目前的设备，多久会发生一次事故/事件，反算出可能发生什么事故。这个叫做海因里西法则，从平常的30000件里面去推算多少死亡，伤害残废，轻伤事故，虚惊未遂事件，这个法则就是推测。死亡死亡300 300 医疗事件医疗事件30 30 损工事件损工事件3,000 3,000 急救急救/未遂事件未遂事件30,000 30,000 不安全的行为和

13、状况不安全的行为和状况1变化所强调的是从这里开始变化所强调的是从这里开始至此至此被动性、反应式管理被动性、反应式管理量化安全量化安全l安全收益安全收益保险费用保险费用。保险费依照行业标准来计算，且保险费用是不可收回的。例如台湾中国石油，过去一年要花50亿保险费，50亿是依照过去几年的安全绩效、事故率、伤害率等计算得出，属于管理成本。但是近几年台湾中国石油安全管理改善很多，当用新的安全绩效数据进行计算时，保险费用由50亿降低到29亿，保险费一年节省21亿。l安全收益安全收益投资报酬率投资报酬率。安全越好，生意越多。进行一项投资，利润空间多大？杜邦内部数值为300。澳洲的袋鼠航空公司、澳洲钢铁公司

14、澳洲钢铁公司，他们的财务都对股东公开，他们那的投资报酬率，都超过500，因此安全预算也可以进行利润量化。量化安全量化安全l量化安全绩效指标，汇报安全状况时应当说明有多少件可能发生事故的不安全行为、多少件隐患，因此安全分数是11分（属于安全区域）。长期积累则可以根据数据曲线预测下一阶段的安全趋势。l强调：安全不能马上见效，必须系统性、持续强调：安全不能马上见效，必须系统性、持续性的改善，安全方法要不断细化、量化。性的改善，安全方法要不断细化、量化。防呆原则防呆原则l防呆原则指即使你是个呆子或傻瓜到我的车间来上班都不会受伤。如管线管理，有做保温、颜色标示但是没有做工艺品的名称、流向标示。也就只有具

15、体操作的人才会懂，而其他的人都不见得会懂。?违章的产生：违章的产生：习惯性违章的产生习惯性违章的产生忽视忽视/容忍容忍l习惯性违章时管理者非常头痛的问题，那么员工的习惯性违章有是谁的责任呢?l护栏被撞歪，是否调查是什么原因？人有没有受伤？设备有没有坏掉？l如果调查后人没有受伤就算了，那么下次只要没有受伤员工就不会再报告事故，这样就会导致员工的习惯性违章。l因此是主管导致了习惯性违章的发生，因为主管忽视、容忍了“护栏被撞歪”这一事实的发生。违章的产生：违章的产生：默认违章默认违章=鼓励违章鼓励违章l在噪声区域工作，区域内有标识要求戴耳塞，但是现场没有或者只有一部分工人带了耳塞，就说明有规定但是没

16、有办法将其落实到位。挂挂了牌子反而告诉别人可以违章。了牌子反而告诉别人可以违章。待班制度待班制度l公司的人员编制是一个萝卜一个坑，没有所谓的待班的人员，那万一有人请假、开会等怎么办?如果是从休假的人当中临时抽人过来替班，成本较大。l杜邦专门设立了待班人员，这群人也不是平常没有事情在空等，他们平常也可以帮忙我们的操作，万一有人要开会、培训、出差就不必找人来加班了，在班内就可以找到人来顶这个缺。安全帽推动潜意识的分化安全帽推动潜意识的分化l每个专业都有独立的颜色，安全部门“黄帽子”，久而久之会对黄帽子比较敏感。黄帽子对其他员工来说就是警察，扮演的是让其他员工讨厌的角色，因为要抓别人的毛病，对他们的

17、工资嘉奖没有任何的帮助。l颜色的不同会推动潜意识的分化，也会促进工作的推卸，阻滞全员的参与，认为安全就是戴黄帽子的人的事，如果同一个颜色则会消除这种潜意识的障碍，也会逐渐促进融合和沟通。安全文化四个阶段安全文化四个阶段教育训练代替处罚教育训练代替处罚l依赖期，使用教育训练代替处罚，对员工进行督导、教育，多次反复后，这个员工还发生这种事情，那么问题就是员工自身的惰性，此时采取处罚，且不仅处罚一个人，而是将一起工作的人员全部处罚。团队内部有相互提醒和监督的职责。（安全卡）l奖励也同样采取团队奖励。有感领导有感领导l在组织目前不仅要有口头的承诺，更要有行为的承诺，让员工觉得领导讲的和实际做的相一致。

18、l第一就是管理好部属第一就是管理好部属。“请教式的教导”，答案要从员工的嘴里讲出来；以身作则。l第二个要管同级第二个要管同级。带动其他的部门一起做。l第三个管理领导第三个管理领导。在保全领导颜面的情况下提醒领导遵守安全规程，如果不做则会影响在部属内的威信。赞许他人赞许他人l赞美人是有诀窍的，有公式的，大家有没有听过Ssituation时机Ttask任务Aaction工作Rresults结果员工管理员工管理l保护为公司获取经验的员工，但是严厉处罚重复犯错的人。员工如果出了事故，受了伤害，但是是公司在管理上没有规定到的，则会给予这个员工很多照顾，因为公司的管理不全面，员工用血汗换来了公司的教训，那么这个员工不会受到处罚；如果这个员工同样的问题出现第二次，而公司也有相关规定，那么这个员工将会得到公司很多的指责。这个员工经过培训，仍然违章，受伤，那么他今年再好，再优秀都是一笔勾销，考核排尾。l考核员工基本上分为5大类，安全占20，质量占20，技术20，态度20，其他加上考勤20，但是安全和质量的分数打出后要乘上200，甚至一票否决，最终达到安全和质量都不是靠检查，而是靠自发。说到就一定做到，说到就一定做到，做不到就拿掉。做不到就拿掉。谢谢！谢谢！