生产线生产计划与物料控制培训课件.ppt

1、2课堂要求 欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问；不要随意走动。不要随意走动。3课程内容安排 产能与负荷篇 生产计划篇 生产控制与绩效管理篇 MRP篇 库存控制与管理篇4企业经营环境的变化21世纪世纪竞争趋势竞争

2、趋势对产品服务的期望越来越高信息社会贸易全球化产品寿命种类5企业的构成要素MoneyManpowerMachineMaterialMethodManagementInformation资金企业的血液人力资源企业的心脏机器设备企业的肌肉物料企业的粮食技术企业的大脑管理企业的血脉信息企业的神经6PMC定义PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与执行控称生管），主要职能是生产的计划与执行控制。制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制物料计划、请购、物料调度、物料的控

3、制（包括呆料、坏料控制和正常进出用料控制）（包括呆料、坏料控制和正常进出用料控制）7PMC角色与困惑 角色：是企业的总调度，整个企业的生产与销售都是围绕社这个部门运转。困惑：相关部门经常绕过PMC部门，直接沟通，造成生产销售计划的延迟。原因？8产能与负荷篇产能与负荷篇9生产能力 定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织在单位时间所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。包括：计划生产能力、有效生产能力10计划生产能力 举例：假如可用车床10台，每周计划开5天，每天两班，每班开10个小时，因此计划生产能力=10 X 5 X 10 X 2=1000工时11有效生产能力 有效生产能力是以计划

4、生产能力为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。举例：部门计划生产能力工作时间目标百分比良率百分比有效生产能力车床100080%90%72012生产能力计算公式生产能力生产能力=1个月开工日数个月开工日数 X 每天平均实际工作时间每天平均实际工作时间X 开工率开工率 X 人员（机器）数人员（机器）数人员开工率人员开工率=出勤率出勤率X（1-间接作业率）间接作业率）机器开工率机器开工率=开机率开机率X（1-故障率）故障率）13生产能力的确定 最小工序生产能力 最小设备组或车间生产能力 关键设备能力14负荷计划 定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗的工时负荷状况。15人员负荷示例 假设某3

5、种零件的需求为1800个、1200个和600个，手工生产它们的标准工时分别为5分钟、10分钟和12分钟。设定每周工作6天，每天工作8个小时，人员的平均工时损耗率为10%，请问人员需要数为多少？16人员负荷分析零件1零件2零件3总计标准工时5分钟10分钟12分钟计划产能1800个1200个600个3600个需要工时150小时200小时120小时470小时人员需求=470/（5 X 8）X（1+10%）=12.917机器负荷示例 假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受，现在由PMC来进行机器负荷分析。已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台。每种机器的能力为（25天 X 8小时/天 X 90%

6、=）180小时18机器负荷示例续产品ABC数量300500200交期30天产品制程使用机器标准工时/个A1甲0。32H2乙0。24H3甲0。18H4丙0。15HB1乙0。34H2丙0。08H3甲0。25HC1甲0。43H2丙0。25H19生产计划篇生产计划篇20生产计划层次确定对产品的需求量产品生产计划分解为组件的生产计划分解为零件的生产作业计划用户订货用户订货市场预测市场预测工厂级计划车间级计划班组级计划21生产计划构成 综合生产计划 主生产计划 生产作业进度计划22综合生产计划（APP）综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、

7、库存投资等问题作出的决策性描述。综合生产计划是对产品、时间和人员作出的总量安排，通常以月为单位。它并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间、每一车间和人员的具体工作任务，23滚动综合生产计划本期计划（2003）具体较细较粗1季度2季度3季度4季度1季度实际完成计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化经营目标方针调整下期计划 具体较细较粗2季度3季度4季度24主生产计划（MPS）主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，通常以周为单位。MPS不同于销售预测或期望，而是实实在在可以实现的生产计划。25临时MPS时间123456预测303030303030现有库存40MP

8、S批量批量=50 units26临时MPS时间123456预测303030303030现有库存4010300204010MPS505050批量批量=50 units27BTS下的主生产计划控制点成品制造过程原物料ABTS特点：大量或批量生产 标准产品 日化产品/消费品MPS：成品28 BTO下主生产计划的控制点成品制造过程原物料BBTO特点：交货周期较长 按客户要求生产 数量少,品种多 石油MPS：原材料一级29 ATO下主生产计划的控制点成品制造过程原物料C按客户要求做最后的装配 交货期较短 生产效率要求高1.汽车行业ATO特点：MPS：半制品一级30生产作业进度计划 作业进度计划是汇总所有

9、的生产加工任务，并寻找完成这些加工任务的合理时间以及完成这些任务所必需的资源。作业进度计划要解决先加工哪个工件，后加工哪个工件的加工顺序问题，还要解决同一台设备上不同工件的加工顺序问题。31生产作业进度计划主要内容生产作业进度计划主要内容确定订单的加工顺序确定机器加工每个工件的开始和完成时间情况变化时对计划的调整或修改32排序规则常见的规则有：先到先服务最短加工时间最早交货日期。33评估排序规则的准则在确定哪种排序规则对特定作业最为有效时，必须确定评估和比较这些规则的准则。常见的准则有平均流程时间：在每个车间作业任务的平均滞留时间系统中的平均任务数：每天每个车间平均任务的数量平均任务延迟：作业

10、任务实际完成时间超过承诺完成时间的平均值1.调整成本：在一组任务中所有机器调整的总时间34生产控制篇生产控制篇35生产控制内容 生产进度分析（核心）生产配套性分析 生产异常分析36进度控制坐标图 某厂一旬的计划装配产量及逐日实际完成产量，如下表所示，通过绘制成坐标图可以清楚地了解生产进度计划执行情况及逐日的变动趋势。当日累计当日累计当日累计150502525-25-252601107510015-1037018050150-20-3049027075225-15-455125395100325-25-706170565150475-20-90721077522570015-7582501025

11、300100050-259200122520012000-2510150137520014005025日期计划实际差异37进度控制坐标图020040060080010001200140016001234567891038生产成套性控制甘特图生产成套性控制是指在安排各工艺阶生产成套性控制是指在安排各工艺阶段生产时，根据产品装配要求及当前段生产时，根据产品装配要求及当前生产状况，合理控制各工序的投料，生产状况，合理控制各工序的投料，保证零部件配套出产，尽量减少在制保证零部件配套出产，尽量减少在制品占用量品占用量39成套性甘特图应用实例U1ECAU2U3U4U5U6U7U8FDB20406080 1

12、00 120 140 160 180 200 220 240360 380 400260 280 300 320EF：表示上旬实际完成的零件数500数量/零件AB：生产计划应完成的零件数CD：表示本月内装配需要的零件数量420 440 460 48034040生产异常分析日期生产批数变更批数更改原因待料订单更改效率低人员不足设备故障放假安排不当其他1229.30合计说明41先进生产控制系统看板 看板（KANBAN）系统是由TOYOTA大野奈一发明，是一种拉动式生产物料供应方式。KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信号的意思。42看板系统的组成元素 看板卡 看板卡架 看板标准容器43看板卡

13、 看板卡：又称传票卡，是传递信号的工具。可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示牌。看板卡分类：一种叫传送看板，一种叫生产看板。生产看板：用于指挥工序生产，规定了所生产的零件及其数量。相当于一张生产通知单。传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。44一卡系统-只有传送看板元器件物流ABCZXY物料 105在区域C生产看板卡区域 C 看板卡架元器件生产工作中心元器件生产工作中心元器件存储元器件存储组装工作中心组装工作中心看板流4-1745两卡系统 传送看板使用后马上归还 生产看板使用后要放在供应地点 传送看板传送看板物料编号:容器容量:供应者工作中心号:用户工作中心号:卡号卡号生产看板

14、生产看板物料编号:生产的数量:工作中心号:所需的物料:所需的治具:卡号卡号4-1646看板运营示意图Source:Sandras,William A.,Just-in-Time:Making It Happen(John Wiley and Sons,Inc.,1989).Reprinted with permission from John Wiley and Sons,Inc.OP#4OP#1OP#2OP#3DBF客户订单客户订单送货给送货给客户客户信息流物料流看板4-1347两卡系统生产看板流路线带生产看板的标带生产看板的标准容器准容器;等待提取等待提取传送看板生产看板传送看板流路线带传

15、送看板的标准带传送看板的标准容器，等待使用容器，等待使用工作工作 中心中心未使用的看未使用的看板卡收集处板卡收集处4-1548看板管理一般规则必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取零件。严格执行不见看板不传送的制度要使用标准容器，这样可以减少搬运和点数时间，并可防止损坏零件当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件不合格的零件绝对不许挂看板，没有挂看板的容器绝对不允许运走。49物料需求计划（物料需求计划（MaterialRequirement Planning）50物料计划的三个基本问题、采购什么(WHAT)、何时采购(WHEN)、采购多少(HOW MUCH)51狭义MRP M

16、RP系统是当企业的最终产品需求确定之后，根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出对零部件的需求。60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料、在制品、外购件以至产成品）需求量和需求时间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没有控制 后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环MRP。52MRPMRP的架构的架构预测预测经营计划经营计划工厂当前生产能力工厂当前生产能力外购件需求计划外购件需求计划采购订单采购订单供货单位信息反供货单位信息反馈馈自制件投入出产计自制件投入出产计划划能力需求计划能力需求计划车间生产作业计划车间生产作业计划作业统计与控制作业统计与控制主生产计划主生产计划MRP库存状态文

17、件库存状态文件产品结构文件产品结构文件53周次周次产品产品A（台）台）13109876543211215111111111产品产品F（台）台）配件配件C（件）件）主生产计划表主生产计划表54BOM-物料结构清单 单层 多层桌基300桌面025螺丝组822桌子100桌腿306桌腿螺栓326框架357桌基300面板031胶075桌面025螺丝组822桌子1004-755BOM-物料结构清单AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）G（3kg H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）LA=2周周LB=1周周LC=1周周LC=2周周LD=1周周0层层

18、4层层3层层2层层1层层56计算机系统存储的BOM层号物料编号物料名称单位数量类型耗损率ABC码生效日期失效日期提前期0XXXA1M1A9501012001123121XXXB1M1A9501012001123112XXC4M1B9501012001123123XXXD8M1C9501012001123113XXXE5M1C9501012001123114XXXGKG9B0.8C000000009999999944XXXHKG6B0.9C0000000099999999457标准损耗标准损耗 标准损耗的设定，直接影响产品的标准成本要将实际损耗与标准损耗做对比进行分析损耗要求周期性回顾和重审损耗

19、要设定考核目标 58库存状态文件部件部件CLT=2WKS周次周次1234567891011总需求量总需求量300300300预计到货预计到货量量400现现有有数数2020420420420420120120120-180-180-480净需要量净需要量180300计划发出计划发出订货量订货量18030059提前期当在第10周需要100个B，请问在第几周下D的订单？60MRP的计算逻辑AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）G（3kg H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）0层层4层层3层层2层层1层层61MRP的计算逻辑产品项目提前期项目

20、周次1234567891011A（零层）2周总需要量1015预计到货量现有数00000000-10-10-10-25净需要量1015计划发出订货量1015B（1层）1周总需要量1015预计到货量10现有数21212121212222-13净需要量13计划发出订货量13C（2层）2周总需要量202630预计到货量10现有数5515151515-5-5-31-61净需要量52630计划发出订货量5263062传统传统MRPMRP系统的缺点系统的缺点 1.固定(标准)的前置时间(L/T)2.固定(标准)的批量(lot size)3.假设产能无限(infinite capacity)4.MRP批次作业

21、缺乏实时处理的观念5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上6.缺乏整合性的评估，包括产能和供货商见树而不见林7.不能及时指出异常或例外的状况 63广义广义MRP（II）MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP）为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划（CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM）等功能64ERP 企业资源计划（ERP）基本思想是将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造商、分销网络和客户。从本质上讲，企

22、业资源计划（ERP）仍然是以MRP II 为核心，但在功能和技术上超越了传统的MRP II。65周物料计划操作流程主计划维护运行MRP周供应链会议运行MRP更改MPS,重新修改或确认重新检查MRP周一晚周二晚周三下午周三下午周三晚周四后的任何时间周四上午周三上午检查MRP确认供应商计划下达采购订单订单跟踪任何时间DRP维护预测维护周一下午周一上午周三下午运行MPS运行DRP周一中午周一晚主计划修改否(Y/N)YN66库存管理篇库存管理篇67对库存的认识 例子：6月份的销售额为1千万元，平均库存为2千万元；而7月份的销售额为600万元，平均库存仍为2千万元68库存周转次数的算式库存周转次数的算式

23、=销售额销售额平均库存额平均库存额=销售成本销售成本平均库存额平均库存额=销售数量销售数量平均库存数量平均库存数量1、按销售价格方法、按销售价格方法2、按销售成本方法、按销售成本方法3、按销售数量方法、按销售数量方法69AB1231月月2月月3月月月平均库存的算法月平均库存的算法70库存周转次数细化成品库存周转次数成品库存周转次数=年销售额年销售额/成品年平成品年平均库存值均库存值 原材料库存周转次数原材料库存周转次数=年材料消耗额年材料消耗额/年年原材料平均库存值原材料平均库存值 在制品库存周转次数在制品库存周转次数=生产产值生产产值/在制品在制品平均库存值平均库存值71资料(一）中国彩电巨

24、头库存周转率比较（中国彩电巨头库存周转率比较（2003）TCL长虹长虹康佳康佳海信海信海尔海尔库存周库存周转率转率5.141.172.652.5316.08总资产总资产周转率周转率1.860.481.181.031.2772资料（二）KONKA2003 2Q200220012000库存周转率库存周转率2.652.521.581.55应收帐款周应收帐款周转率转率29.3319.898.87.57总资产周转总资产周转率率1.181.130.780.9173头脑风暴：请列举影响库存周转次数头脑风暴：请列举影响库存周转次数的因素的因素?74库存周转率的评估库存周转率的评估和同行业公司的比较和同行业公司

25、的比较参考过去的实绩：制订库存周转率标准值最好不要参考过去的实绩：制订库存周转率标准值最好不要随便拿过去的平均值来做准绳，而用周转率较大的随便拿过去的平均值来做准绳，而用周转率较大的实绩。实绩。期间比较评估法：最好按月随着库存的动态而换算期间比较评估法：最好按月随着库存的动态而换算为月周转率，再同相对的期间进行比较。为月周转率，再同相对的期间进行比较。75库存周转次数与销售额、毛利率的关系库存周转次数与销售额、毛利率的关系毛利毛利毛利毛利销售额销售额库存额库存额=X销售额销售额库存额库存额=（毛利率）（毛利率）X（库存周转率）（库存周转率）76问题：对于同一个企业来说，库存周转率好坏问题：对于

26、同一个企业来说，库存周转率好坏的判断标准是什么？的判断标准是什么？77周转率高的情形周转率低的情形好不好销售额增加的速度超过存货资产增加的速度，缺货率仍然维持在允许缺货率范围内通过制造工程或采购决策的合理化销售额增加的速度超过存货资产增加的速度，缺货率远远超过允许缺货率的范围，丧失销售机会或客户会计结算时，有意将帐簿上的不良库存卖掉，以此来提高销售数额而压低库存销售额明明减少，而未作库存调整；库存中不良品、长期保管品、品质低下品或过时品等不断增加库存增加的部分是预测将来大幅度涨价的商品在工厂较为空闲时，有计划地生产季节性制品，以备旺季的需要，如啤酒、空调等78PMC绩效评估79PMC绩效管理项

27、目评估项目评估要点及计算公式 报告周期设备设备利用率、设备故障率月产能负荷状况月生产作业生产效率、非生产作业时间及比率、损失成本周、月生产管制达成率、交货延迟天数、停工天数、时数或金额周、月80PMC绩效管理项目评估项目评估要点及计算公式 报告周期材料材料使用率、材料损耗率、欠料次数周、月品质不良率、制成率、返工率、客户退货率、材料退货率周、月人员出勤率、流动率周、月81PMC绩效分析l绩效指标v可衡量/可控制/可比较/非对策v任务导向/顾客导向l目标达成状况/趋势/变异程度l支持绩效指标的激励系统82 DPAC再发制止应急措施检查要因定期以结果来检讨教育、训练工作实施决定达成目标的方法决定目的、目标讨论实施调查处置q管理活动循环-整个生产管理活动可以PDCA循环表示，如下图PDCA循环循环83q不管是维持活动或改善活动，都需要转动PDCA管理循环，而且能自主性的转动PDCA从稳定中求发展，如这个部门的 QCDMS实力不断提高，管理者个人的管理能力也将不断的进步。绩效管理推移绩效管理推移PAC D维持改善维持改善时间QCDMSPAC D85868788