战略性人力资源管理培训课件.ppt
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1、1战略性人力资源管理战略性人力资源管理2主要内容主要内容q战略性人力资源管理与战略管理战略性人力资源管理与战略管理q人力资源管理与战略规划和战略执行人力资源管理与战略规划和战略执行q战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理工具q战略性人力资源管理步骤战略性人力资源管理步骤3战略管理含义 从管理者的角度看,管理具有三方面的特征:科学性:如何高效率地做事 艺术性:任何让人愉快地做事 战略性:如何让人做正确的事 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅 对个人:忙而忙得有意义 对组织:形成共同的愿景 对社会:通过共同价值准则,建设良好制度环境4战略管理价值链观未来的投入未来的投入 投入投入 生产过程生
2、产过程 产出产出 未来的产出未来的产出生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理5战略含义“战”战争、战斗“略”韬略、策划、计划“战略”:在中国,起源于兵法,指将帅的智谋;在西方,起源于希腊文“strategos”,含义是将军,指指挥军队的科学和艺术。战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。德国著名军事战略家毛奇 战略问题是研究战争全局、规律性的东西。毛泽东 6企业战略q 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划。企业的业务是什么(现在)
3、企业的业务应该是什么(未来)为什么7战略的层次多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究与开发制造营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略8战略管理含义q是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。与长期计划的区别:战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会;而长期计划的目的则在于,为明天的经营而优化今天的发展趋势战略制定战略实施战略评价9战略管理模型 反馈制定企业的使命建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施:
4、管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价10战略管理过程模型 使使 命命 目目 标标 战略选择战略选择人力资人力资源需要源需要技能技能行为行为文化文化人力资源管理实践人力资源管理实践招募招募 工作分析工作分析培训培训 工作设计工作设计绩效管理绩效管理 甄选甄选员工关系员工关系 开发开发薪酬薪酬 奖金、福利奖金、福利企业企业绩效绩效生产率生产率质量质量盈利性盈利性内部分析内部分析优势优势劣势劣势外部分析外部分析机会机会威胁威胁人力资人力资源能力源能力技能技能行为行为知识知识人力资人力资源行为源行为行为行为结果结果战略形成战略形成战
5、略执行战略执行11战略决策的内容战略决策的内容在哪里去进行竞争(行业、市场)?如何进行竞争?一般战略模式依靠什么进行竞争?成本领先战略 差异化战略 集中战略 哪些资源使我们能够赢得竞争?我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争。百事可乐80年代进军快餐连锁业波音低价竞争及裁员策略12战略性人力资源管理(战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management)可以被看作是)可以被看作是“有计划有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动其目标的各种活动”。近些年来,许多企业已经认识到,战略管理近些年
6、来,许多企业已经认识到,战略管理过程的成功与否很大程度上取决于人力资源过程的成功与否很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。职能的参与程度。战略性人力资源管理战略性人力资源管理13德尔塔航空公司的战略与人力资源德尔塔航空公司的战略与人力资源n 德尔塔航空公司在德尔塔航空公司在1994年以前曾经依靠年以前曾经依靠富有高度献富有高度献身精神的员工所提供的最高品质客户服务身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢在行业内赢得了至高无上的声望。得了至高无上的声望。但是,在最近两年公司陷入但是,在最近两年公司陷入财务危机,公司股票价格每股下跌了财务危机,公司股票价格每股下跌了10美元。美元。n主要原
7、因是公司在主要原因是公司在1991年耗资年耗资4.91亿美元收购了盘亿美元收购了盘阿姆公司,而收购完毕后,不久海湾战争爆发,经济阿姆公司,而收购完毕后,不久海湾战争爆发,经济衰退,导致座位每公里成本高达衰退,导致座位每公里成本高达9.26美分,是该行业美分,是该行业中最高的了。此外,该公司还受到很多低成本航空公中最高的了。此外,该公司还受到很多低成本航空公司的威胁。司的威胁。那么该公司高层将如何来应对挑战?那么该公司高层将如何来应对挑战?14德尔塔航空公司的战略与人力资源德尔塔航空公司的战略与人力资源n该公司首席执行官艾伦制定并实施了该公司首席执行官艾伦制定并实施了“领导领导7.5”战战略略:
8、把每一可用座位每公里的成本降低到:把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分,美分,从而能达到与其主要竞争对手持平的水平。从而能达到与其主要竞争对手持平的水平。n实施这项战略需要在未来三年内进行大规模裁员。实施这项战略需要在未来三年内进行大规模裁员。许多经验丰富的顾客服务代表遭到解雇,取而代之的许多经验丰富的顾客服务代表遭到解雇,取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的清洁工作和行李装运工作外包给其他公司。导致公司清洁工作和行李装运工作外包给其他公司。导致公司保养维修人员和空中服务人员大幅减少。保养维修人员和空中服务人员大幅减少。战
9、略实施的结果会如何?战略实施的结果会如何?15德尔塔航空公司的战略与人力资源德尔塔航空公司的战略与人力资源n这种战略所造成的结果是两方面的:一方面这种战略所造成的结果是两方面的:一方面公司的公司的财务状况得到了改善财务状况得到了改善;但是另外一方面,;但是另外一方面,公司的运营公司的运营绩效却骤然下降绩效却骤然下降。在公司消减成本后的两年里,公司。在公司消减成本后的两年里,公司的股票价格翻了一番,并且公司的负债情况有所好转。的股票价格翻了一番,并且公司的负债情况有所好转。n但是关于飞机清洁投诉增加了三倍,准点率大幅下但是关于飞机清洁投诉增加了三倍,准点率大幅下降,行李装运量由第四位降为第七位。
10、员工士气一跌降,行李装运量由第四位降为第七位。员工士气一跌千丈。顾客服务的声誉几近扫地,一些资深管理人员千丈。顾客服务的声誉几近扫地,一些资深管理人员成批离开公司。一年后,艾伦被解雇。成批离开公司。一年后,艾伦被解雇。“不是因为公不是因为公司要破产,而是因为公司的精神要崩溃了司要破产,而是因为公司的精神要崩溃了”。16德尔塔航空公司的战略与人力资源德尔塔航空公司的战略与人力资源研讨研讨:这个案例成功是失这个案例成功是失败的原因是什么?败的原因是什么?为什么?为什么?17物质资源组织资源人力资源组织获取竞争优势的资源组织获取竞争优势的资源这两类资源同人力资源职能接这两类资源同人力资源职能接关联在
11、一起关联在一起人力资源管理的任务就是确保企业的人力资源为企业带来竞争优势。18战略导向人力资源管理内容为了最大限度发挥成效,人力资源管理职能必须全面参与企业的战略过程。这就意味着人力资源管理者应当:投入到企业的战略规划的制定过程之中,并且在这一过程中,既要考虑与人有关的一些管理性问题,同时又要考虑企业的人力资源储备是否具备执行某种战略的特殊能力具备与组织的战略目标有关的特定知识通晓企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略规划制定方案确保雇员具备这些技能、行为和态度19战略性人力资源管理20FedEx(美国联邦快递)UPS(美国联合包裹服务公司)n 分权化:员工被授权采取一切分权化
12、:员工被授权采取一切措施完成工作措施完成工作n 没有细致的条例没有细致的条例n 精细的导向课程,发达的沟通精细的导向课程,发达的沟通渠道,确保员工得到充分信息渠道,确保员工得到充分信息n 每六个月进行一次互动(交谈)每六个月进行一次互动(交谈)技能测试技能测试n 技能工资制技能工资制n 外部招聘外部招聘集中于隔夜快递集中于隔夜快递n 通过时间动作分析规定工作细通过时间动作分析规定工作细节节n 规定工作标准并传达给员工,规定工作标准并传达给员工,天天评估每个人的工作天天评估每个人的工作n 除集体谈判签约外没有员工参除集体谈判签约外没有员工参与与n 高工资、高福利,提供收益分高工资、高福利,提供收
13、益分享计划和股票期权计划享计划和股票期权计划n 内部晋升内部晋升宽产品线,流水化生产宽产品线,流水化生产人力资源管理与公司战略We live to delivery!The best service,lowest price.21Coca-Cola Pepsin 雇佣大学毕业生雇佣大学毕业生n 集中、细致的培训集中、细致的培训n 工作安全性工作安全性n 内部晋升内部晋升n 资历为基础的工资资历为基础的工资n 家庭文化家庭文化n 集中决策集中决策n 针对部门、公司层次的业绩评针对部门、公司层次的业绩评估估维持地位和形象维持地位和形象n 招聘有经验的人招聘有经验的人n 工作安全性低工作安全性低n
14、鼓励个人间的竞争,提拔竞争鼓励个人间的竞争,提拔竞争优胜者优胜者n 股票期权计划股票期权计划n 员工忠诚度低员工忠诚度低n 分权化分权化n 针对个人的业绩评定针对个人的业绩评定通过多元化占领市场空档通过多元化占领市场空档人力资源管理与公司战略22 战略性人力资源管理公司战略公司战略组织架构组织架构业务流程业务流程组织变革组织变革人才发展人才发展员工激励员工激励使命使命/愿景愿景/价值观价值观组织设组织设计计工作分工作分析析绩效管绩效管理理任职资任职资格管理格管理全面薪全面薪酬管理酬管理招聘与招聘与调配调配人才培人才培养养企业文化企业文化企业运作体系企业运作体系HR服务服务HR功能模块功能模块员
15、工关员工关系系23结论 如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题,如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题,则战略很可能从一开始就是注定会失败的,再好的人力则战略很可能从一开始就是注定会失败的,再好的人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。即使是有即使是有“好的好的”战略,但如果组织的人力资源管理战略,但如果组织的人力资源管理体系无法对这种战略提供支持,则战略也往往会由于无体系无法对这种战略提供支持,则战略也往往会由于无法得到真正执行而落空。法得到真正执行而落空。总结:总结:24主要内容主要内容q战略性人力资源管理与战略管理战略性人力资源管理与战略管
16、理q人力资源管理与战略规划和战略执行人力资源管理与战略规划和战略执行q战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理工具q战略性人力资源管理步骤战略性人力资源管理步骤25战略与人力资源管理之间的四种联系方式战略职能人力资源管理职能战略职能人力资源管理职能战略职能人力资源管理职能人力资源管理职能战略职能26战略的三个层次发展战略发展战略(Corporate Strategy)竞争战略竞争战略(Competitive Strategy)职能战略职能战略(Functional Strategy)公司公司战略战略A A业务单位业务单位战略战略B B业务单位业务单位战略战略C C业务单位业务单位战略战略人力资
17、源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略27战略执行过程中的五大关键要素战略执行组织结构信息系统工作工作任务任务设计设计报酬报酬系统系统人员(甄选、人员(甄选、培训和开发)培训和开发)组织组织战略战略目标目标组织组织战略战略目标目标28成长战略与人力资源管理战略重点以及人力战略重点以及人力资源管理的角色资源管理的角色 企业着眼点企业着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理-兼并兼并/收购收购/重组重组-化解化解冲突,提升技能冲突,提升技能-岗位的内部重新配置岗位的内部重新配置-薪酬管理实践标准化薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化绩效管理实践标准化
18、 -不断增强自身力量不断增强自身力量-多样化的需求多样化的需求-雇用和晋升雇用和晋升-目标激励目标激励-重点以结果为导向重点以结果为导向内部成长战略内部成长战略外部成长战略外部成长战略29稳定战略与人力资源管理稳定战略稳定战略战略重点以及人力战略重点以及人力资源管理的角色资源管理的角色 企业着眼点企业着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理-做自己做得最好的事情做自己做得最好的事情-提高现有技能提高现有技能 -内部晋升内部晋升-内部薪酬公平性内部薪酬公平性 -以行为以及标准为导向以行为以及标准为导向30收缩战略与人力资源管理收缩战略收缩战略战略重点以及人力战略重点
19、以及人力资源管理的角色资源管理的角色 企业着眼点企业着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理-业务收缩,向主业靠拢业务收缩,向主业靠拢-替换过时的技能替换过时的技能 -人员裁减;提高士气人员裁减;提高士气-与公司的成功联系在一起与公司的成功联系在一起 -以结果为导向以结果为导向31总成本领先战略与人力资源管理总成本领先战略总成本领先战略战略重点以及战略重点以及人力资源管理的角色人力资源管理的角色n 战略重点战略重点 n 员工扮演的角色员工扮演的角色n 培训开发培训开发n 招聘招聘/配置配置n 薪酬薪酬n 绩效管理绩效管理-效率效率/成本成本-特定的和重复性的特定的
20、和重复性的-特殊的短期技能特殊的短期技能-内部晋升内部晋升-薪酬内部一致性;浮动薪酬比薪酬内部一致性;浮动薪酬比例大;奖励成本节约例大;奖励成本节约-重点以行为为导向重点以行为为导向32差异化战略 通过塑造产品或服务的差异化,在全产业范围中通过塑造产品或服务的差异化,在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异,从而创造价格溢造成区别于竞争对手的有利差异,从而创造价格溢价。价。差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。名牌形象。33差异化战略与人力资源管理差
21、异化战略差异化战略战略重点以及战略重点以及人力资源管理的角色人力资源管理的角色n 战略重点战略重点 n 员工扮演的角色员工扮演的角色n 培训开发培训开发n 招聘招聘/配置配置n 薪酬薪酬n 绩效管理绩效管理-创新、风险承担创新、风险承担-创造性的风险承担者创造性的风险承担者-宽广的职业发展通道宽广的职业发展通道-从外部招募更多员工从外部招募更多员工-强调外部薪酬公平性;强调外部薪酬公平性;高额奖励或股票高额奖励或股票-重点以结果为导向重点以结果为导向34集中化战略及其人力资源管理要求n 将有限的资源集中于某一特定的细分将有限的资源集中于某一特定的细分市场,通过满足该细分市场的独特需求市场,通过
22、满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。来赢得竞争优势。35企业战略与人力资源企业战略与人力资源可持续发展可持续发展理念依据理念依据 使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据客观依据市场与客户市场与客户客户忠诚客户忠诚为客户创造独特价值为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 力力 资资 源源 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 36西南航空公司的业绩及其战略公司业绩公司业绩n 19711971年开始运营,从年开始运营,从19731973年开始从不亏损。年开始从不亏损。1972
23、-921972-92年间股票回报率年间股票回报率21.8%21.8%,20102010年年3 3月共有月共有541541架飞机,架飞机,20102010年利润年利润1.421.42亿美元。员工总人数亿美元。员工总人数3.53.5万人,每天万人,每天33003300个航班。个航班。n 盈利性、安全性、准点率、行李准确率高;成本、客户投诉率低盈利性、安全性、准点率、行李准确率高;成本、客户投诉率低n 多次名列美国多次名列美国“最佳雇主最佳雇主”名单的前列。名单的前列。战略特征战略特征n 内部成长战略兼具三种战略特点的竞争战略内部成长战略兼具三种战略特点的竞争战略n 只在中等城市和大城市二级机场间开
24、设短程、点对点飞行服务只在中等城市和大城市二级机场间开设短程、点对点飞行服务n 高密度的航班和低廉的票价,公共汽车理念:不预定座位;没有公务高密度的航班和低廉的票价,公共汽车理念:不预定座位;没有公务舱;不对号入座;不联程中转;不供餐食;收回登机牌;舱;不对号入座;不联程中转;不供餐食;收回登机牌;n 只买波音只买波音737737;维修服务外包,;维修服务外包,70%70%的航班的航班1515分钟起降分钟起降37西南航空公司的人力资源管理实践举例招聘招聘n 要求员工忠诚、稳定、操作标准化;友好、多技能、努力、心态好。要求员工忠诚、稳定、操作标准化;友好、多技能、努力、心态好。n 招聘以态度为基
25、础,注意性格尤其是幽默感。招聘以态度为基础,注意性格尤其是幽默感。n 内部员工推荐和同事、客户面试。内部员工推荐和同事、客户面试。1,1641,164对夫妻(对夫妻(2,3282,328人)。人)。n 20102010年一共收到年一共收到 90 00490 004份简历,新雇用员工份简历,新雇用员工831831名(名(0.92%0.92%)。)。绩效与奖金绩效与奖金n 所有员工的奖金是根据里程数计算的。所有员工的奖金是根据里程数计算的。n 奖励团队合作。飞行员帮行李员装卸行李。奖励团队合作。飞行员帮行李员装卸行李。利润分享政策利润分享政策u 19731973年开始实行利润分享计划;员工奖金的年
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