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1、1 人力资源部内训之七主讲人：2 培训概述2 CONTENTS PAGE 目录页1六大要素分析培训体系建立年度培训实施234目录3 3 TRANSITION PAGE 过渡页什么是培训为什么要培训第一章 培训概述对培训的认识误区培训的实施原则4 第一章 培训概述翻开各种培训书籍，对培训的定义五花八门。但究竟培训的定义是什么呢？第一节 什么是培训从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力而实施的有步骤、有计划的介入行为。我们总结为：培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不

2、断的“积累知识、提升技能；更新观念、变革思维；转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。5 第一章 培训概述第二节 为什么需要培训1.2.1 培训的重要性我们对培训的重要性或必要性总结如下：（1）培训是为了胜任美国培训专家吉格勒（Giegler）讲，“除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。”在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。6 第一章 培训概述第四节 培训的实施原则一、战略性的原则培训要服务组织战略，拥有长期

3、的目标和系统的规划并形成制度；二、按需施教、学以致用原则培训的内容务必要与实践相结合，按需施教、学以致用，要务实、有效；三、主动性的原则要引导员工的学习兴趣和激发员工的学习意愿，变“要我学”为“我要学”；四、思想为先原则原则要首先注重对员工思想观念等的培训，要有真正打动人心的思想、引起听众强烈的共鸣，才更有可能引起预期的行动；五、效果评估的原则培训后要对培训效果进行评估，以促进培训工作的持续提升；六、效果反馈的原则培训后要巩固所学，强化应用，并定期检查，及时纠正错误和偏差。7 第二章 培训六大要素分析第二节 培训谁（对象）确定培训对象的基本原则是：但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还

4、是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。当其需当其位当其愿在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如，新员工；拟晋升或调岗人员。针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、如一般公司优先培训业务人员。充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。8 第二章 培训六大要素分析第三节 谁培训（师资）讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源。讲师来源优点缺点内部开发熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅；自身成长树立榜样；易于管理；成本低。没有权威性；选择

5、范围小，难出高手；近亲繁殖；受训者热情不够。外部聘请选择范围大，可获取到高质量的讲师资源；可带来许多全新的理念；对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果；可提高培训档次，引起企业各方面的重视。缺乏了解，培训风险大；培训缺乏针对性，适用性低；难以形成系统；成本高。9 第二章 培训六大要素分析第三节 谁培训（师资）“我通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训，而不从外部请不了解情况的培训师。”要是经理说他太忙没时间上课，“我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这个位子上不提拨。”【杰克韦尔奇：培训应由内部经理来做】10 第二章 培训六大要素分析第四节 培训啥（需求）1961年，麦

6、格希(W.Mcgehee)和赛耶(P.W.Thayer)出版了他们合著的企业与工业中的培训)一书，提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。2、培训需求的分析方法：组织分析人员分析从整个组织层面的需求来分析，如组织目标需求、组织效率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。工作分析根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等），也可称为职位分解法/任务分析法。或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。11 第三章 如

7、何建立培训体系第一节 培训的类别划分概述为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，增强培训效果，需要将培训工作体系化。我们主要从以下五个方面来阐述：（1）按员工类型来分：职前教育培训新员工岗前业务培训新员工在职/岗中培训老员工转岗业务培训老员工HR组织，企业发展历史、文化、制度、业务范围及产品等。直线部门组织，主要是对上岗业务进行培训。履行职责所需的态度、知识、技能或个人提升培训。凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。12 第三章 如何建立培训体系第一节 培训的类别划分概述（2）按培训内容来分：态度培训技能培训知识培训岗位专业知识培训，使员工具备完成

8、本职工作所必需的知识并不断学习和掌握所需的新知识。企业文化、行为规范、人际关系、价值观、职业道德等方面的培训。提高员工的工作积极性。岗位职责、工艺流程及相应操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的技能。13 第三章 如何建立培训体系第一节 培训的类别划分概述（3）按员工在岗状态来分：员工暂时离开岗位进行的公司内训利用周末或集中一段时间学习的培训。在不影响岗位工作的情况进行的培训。14 第三章 如何建立培训体系第二节 培训模块的模型案例某公司培训模块组成新人训在职训基础的职前教育系统的职前教育各部门岗前业务培训主管级在职训普通员工公共课在职训各部门技能在职训新任主管（角色转换）老主管培训（

9、管理技能）高层管理15 第三章 如何建立培训体系第三节 培训课程的体系建立【案例：京东的七大课程体系】京东商城2012年会上，刘强东强调把培训上升为公司战略之一。据说HR指标是通过各种培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。京东内部培训已建立七大课程体系（附图，以企业文化为核心，以业务技能及管理能力提升为主线，以职业化素养熔炼为支脉），未来还可能建立京东大学。亮剑之旅拓展训练课程融入之行新人入职课程精英之路业务进阶课程跨越之阶管理进阶课程京东之魂核心价值观课程明日之翼职业化课程制胜之道领导力课程可以看出：培训课程体系是公司战略愿景和能力体系的课程化表现。16 第三章 如何建立培训体系第三节

10、 培训课程的体系建立岗位技能的课程根据岗位素质/能力的要求，就不一一赘述了。下面，我们把管理技能和基本技能的课程大约罗列如下，供大家参考（热诚欢迎您的补充）：课程内容参考战略管理层高级管理层初级管理层员工自我管理 战略管理 组织设计 企业文化建设 品牌管理实务 领导艺术 人才选用育留 团队建设 沟通技能 企业知识管理 员工激励艺术 选择与决策 目标与计划 如何解决问题 执行力提升训 人生规划 时间管理 心态塑造 压力管理新员工入职训 企业概述 企业文化 人事管理规章 实用商务礼仪 非财务的财务管理 非HR的HR管理 高效会议秘诀 情绪管理技能 个人知识管理 个人品牌管理 团队精神及忠诚度 信息安全与保密制度17 18 18 TRANSITION PAGE 过渡页谢谢