电器销售有限公司职业经理人才培训课程课件.ppt

1、企业战略的基本概念企业战略的基本概念战略管理的过程战略管理的过程战略分析的主要方法战略分析的主要方法企业几种主要战略企业几种主要战略 美国哈佛大学迈克尔美国哈佛大学迈克尔波特波特(Michael(Michael Porter)Porter)教授是企业战略传统定义的典型代表。教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，他认为，“战略是公司为之奋斗的一些战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物物”（19801980）。波特的定义概括了六十年代）。波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调和七十年代对企业战略的普遍认识。

2、它强调企业战略的一方面属性企业战略的一方面属性计划性、全局性计划性、全局性和整体性。和整体性。明兹伯格（明兹伯格（H.MintzbergH.Mintzberg）在）在19891989年提出，年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略是在事物是不正确的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式一系列或整套的决策或行动方式”，这套，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）

3、战略。从本质何临时出现的（或非计划性）战略。从本质区别看，现代概念更强调企业战略的另一方区别看，现代概念更强调企业战略的另一方面属性面属性应变性、竞争性和风险性应变性、竞争性和风险性。事实上，企业大部分战略是事先的计事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。划和突发应变的组合。“战略是预先性战略是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应的（预谋战略），又是反应性的（适应性 战 略）性 战 略）”（美）汤 姆 森（美）汤 姆 森（Tomson,S.Tomson,S.）,1998,1998。企业目的企业目的 自然垄断行业、国有企业的多重目的问题。自然垄断行业、国有企业的多重目的问题。产品

4、、服务定位产品、服务定位：19921992年，诺基亚归核化战略；年，诺基亚归核化战略；2002-20032002-2003年，诺基亚又一次调整产品结年，诺基亚又一次调整产品结构构。产品、服务定位产品、服务定位：我国首都钢铁公司近年来将我国首都钢铁公司近年来将其非钢产业部分的发展超过主业其非钢产业部分的发展超过主业部分，特别是大大提高非钢产业部分，特别是大大提高非钢产业中高科技产业的比重。中高科技产业的比重。顾客对象顾客对象：北方尼奥普兰的顾客对象定位。北方尼奥普兰的顾客对象定位。深圳万佳超市在沃尔玛进入后及时调深圳万佳超市在沃尔玛进入后及时调整顾客对象。整顾客对象。监狱系统企业产品是政府采购、

5、系统监狱系统企业产品是政府采购、系统内使用还是面向市场？内使用还是面向市场？市场市场：燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府。府。德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。技术技术：90

6、90年代初，中国的录相机技术被年代初，中国的录相机技术被VCDVCD技术取代。技术取代。8080年代初，沃尔玛花年代初，沃尔玛花4 4亿美元买卫星，亿美元买卫星，“卫星卫星卖鸡蛋卖鸡蛋”，截止，截止9090年代初，沃尔玛在电脑和卫星年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上的投资达通信系统上的投资达7 7亿美元。高科技的运用使一亿美元。高科技的运用使一个传统企业出现了惊人的发展，它不仅使管理者个传统企业出现了惊人的发展，它不仅使管理者随时控制进货和出货，降低成本，让自己的每一随时控制进货和出货，降低成本，让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息，而且它带来了传块美元以最快的速度繁殖生息，而且它带来了传

7、统行业管理理念的全新变革。统行业管理理念的全新变革。广东电信小灵通与广东电信小灵通与ADSLADSL。经营哲学经营哲学 美国通用电器的美国通用电器的“数一数二数一数二原则原则”。经营哲学经营哲学 海信公司的经营哲学：海信公司总经理明确提出，不海信公司的经营哲学：海信公司总经理明确提出，不把进入世界把进入世界500500强作为该公司的主要目标，他认为，为了强作为该公司的主要目标，他认为，为了进入世界进入世界500500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学指导下，实下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学指导下，实施施

8、“稳健的财务制度稳健的财务制度”，资金周转速度提高，资金周转速度提高40%40%，杜绝库，杜绝库存沉淀，存沉淀，7 7年来，产值扩大年来，产值扩大2525倍，利润增长倍，利润增长3030倍。倍。利益相关者的利益均衡利益相关者的利益均衡投资者投资者企业利润最大化企业利润最大化经理经理销售额最大化销售额最大化员工员工工资收入最大化、工作稳定工资收入最大化、工作稳定政府政府税收最大化税收最大化企业战略变革中能否处理好各种利益关系，是战略实施企业战略变革中能否处理好各种利益关系，是战略实施的重要条件。的重要条件。战略目标战略目标这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理这是指企业在其战略

9、管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。象等。长期目标长期目标这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来的基本出发点，并

10、以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终的有效性。衡量企业战略的最终的有效性。年度目标年度目标这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。北京德成兴业房地产开发公司北京德成兴业房地产开发公司宗旨与目标宗旨与目标公司宗旨与战略展望公司宗旨与战略展望公司战略目标公司战略目标 公司宗旨与战略展望公

11、司宗旨与战略展望北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科技园建设股份有限公司控股成立的专业性房地技园建设股份有限公司控股成立的专业性房地产开发公司。产开发公司。公司认真贯彻国务院和北京市政府、海淀区公司认真贯彻国务院和北京市政府、海淀区政府建设中关村科技园区的战略部署，为中关政府建设中关村科技园区的战略部署，为中关村科技园区的建设和发展营造良好的居住环境村科技园区的建设和发展营造良好的居住环境及加快相应的配套服务建设发挥积极的作用。及加快相应的配套服务建设发挥积极的作用。公司以公司以“IT精英理想居所精英理想居所”为开发理念，以为开发理念，以卓越诚信服务的业

12、绩实现对社会的承诺，为中卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为中关村科技人员配备理想之家，同时为北京及外关村科技人员配备理想之家，同时为北京及外埠有志之士提供美好居所。埠有志之士提供美好居所。公司宗旨与战略展望公司宗旨与战略展望公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势，公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势，在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列。公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依

13、据国家与北京发展规划进一步拓展京内外设力度；依据国家与北京发展规划进一步拓展京内外市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，涉足相关多元化领域；公司将在发展中不断当时机，涉足相关多元化领域；公司将在发展中不断完善组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高完善组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、祥和的企业文化，力争用效、祥和的企业文化，力争用10年左右时间，发展成年左右时间，发展成为以房地产开发为主业，多种经营，集资本运营、产为以房地产开发为主业，多种经营，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的品经营、高科

14、技投资于一体的、充分适应市场竞争的大型企业集团。大型企业集团。公司战略目标公司战略目标2001-2003年年，起步阶段，以房地产专业化经营为主，起步阶段，以房地产专业化经营为主，做精现有业务，打造做精现有业务，打造“德成德成”公司和公司和“百旺百旺”产品品牌；产品品牌；同时，借办奥契机，运用海科建土地资源和资金优势，在同时，借办奥契机，运用海科建土地资源和资金优势，在北京开发新项目，成为北京房地产界的知名企业。北京开发新项目，成为北京房地产界的知名企业。2004-2006年年，发展阶段，在北京房地产开发业务的基，发展阶段，在北京房地产开发业务的基础上，确立础上，确立“一业（房地产）为主，两轮（

15、纵向整合、市一业（房地产）为主，两轮（纵向整合、市场开发）并进场开发）并进”的发展模式，使企业做大做强；的发展模式，使企业做大做强；2007-2010年年，成熟阶段，继续发展原有业务，并积极，成熟阶段，继续发展原有业务，并积极拓展经营渠道，走多元化发展道路，增强企业抗风险能力拓展经营渠道，走多元化发展道路，增强企业抗风险能力，实现资本运营、高科技投资收益占总收益，实现资本运营、高科技投资收益占总收益20%左右，使左右，使企业成为国内一流的现代企业大型集团。企业成为国内一流的现代企业大型集团。公司财务目标公司财务目标2001-2003年年，平均每年开发建设，平均每年开发建设*万平方万平方米，总开

16、发量米，总开发量*万平方米；总投资量万平方米；总投资量*亿元人亿元人民币，实现销售收入民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润亿元人民币，净利润*万元。万元。2004-2006年年，总开发量，总开发量*万平方米；总投万平方米；总投资量资量*亿元人民币，实现销售收入亿元人民币，实现销售收入*亿元人民亿元人民币，净利润币，净利润*亿元。亿元。2007-2010年年，总开发量，总开发量*万平方米，总投万平方米，总投资量资量*亿元人民币，实现销售收入亿元人民币，实现销售收入*亿元人民亿元人民币，净利润币，净利润*亿元。亿元。北京北方尼奥普兰客车股份有限北京北方尼奥普兰客车股份有限公司公司宗旨与目标宗旨与

17、目标公司宗旨与战略展望公司宗旨与战略展望公司战略目标公司战略目标 公司宗旨与战略展望公司宗旨与战略展望 北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以以“让国人享受世界最好的公路乘载让国人享受世界最好的公路乘载”为己任为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安全之环境为出行者营造豪华、舒适、安全之环境,为城为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿。公司将

18、一如既往地站在中国客车发展的前沿，继续保持技术领先的优势，努力成为中国客，继续保持技术领先的优势，努力成为中国客车制造业的中坚力量。车制造业的中坚力量。公司宗旨与战略展望公司宗旨与战略展望公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京市发展规划进品牌建设力度；依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场；积极努力寻求资源，优化一步拓展国内市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，进军国际市场。整合产业链；并在适当时机，进军国际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统，

19、构建开拓、进取、高效、拼和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用搏的企业文化，力争用5 5年左右时间，发展成年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造平台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，造平台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。、充分适应市场竞争的企业集团。公司战略目标公司战略目标2003-20052003-2005年年，调整巩固

20、阶段，以高速公路豪，调整巩固阶段，以高速公路豪华大客车为主打产品，做精现有业务，打造华大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北北方尼奥普兰方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓国内市公司产品品牌，进一步开拓国内市场；同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开场；同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发北京高档公交客车市场，。发北京高档公交客车市场，。2006-20082006-2008年年，发展创新阶段，在高速公路豪，发展创新阶段，在高速公路豪华大客车业务的基础上，确立华大客车业务的基础上，确立“一业（高速公路一业（高速公路豪华大客车业务）为主，两轮（低地板公交客车豪华大客车业务）为主，两轮（低地板

21、公交客车、中高档系列客车）并进、中高档系列客车）并进”的发展模式，使企业的发展模式，使企业做大做强，实现资本运营、高科技投资收益占总做大做强，实现资本运营、高科技投资收益占总收益收益*%左右，成为国内具有绝对竞争力的客车龙左右，成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。头企业。公司财务目标公司财务目标2003-20052003-2005年年，平均每年生产销售车辆，平均每年生产销售车辆*辆，辆，总投资量总投资量*亿元人民币，实现销售收入亿元人民币，实现销售收入*亿元人亿元人民币，净利润民币，净利润*万元。万元。2006-2008年年，平均每年生产销售车辆，平均每年生产销售车辆*辆；总辆；总投资量投资

22、量*亿元人民币，实现销售收入亿元人民币，实现销售收入*亿元人民亿元人民币，净利润币，净利润*万元。万元。首都经贸大学到首都经贸大学到2010年的奋斗目标年的奋斗目标 服务北京、面向全国、融服务北京、面向全国、融入世界，实现跨越式发展，入世界，实现跨越式发展，把学校建设成为现代化、多把学校建设成为现代化、多科性、特色鲜明、基础扎实、科性、特色鲜明、基础扎实、在国内同类院校中具有一流在国内同类院校中具有一流水平的财经类大学。水平的财经类大学。经营范围案例经营范围案例 2000 2000年，美国菲利浦年，美国菲利浦莫利斯公司在华子公司卡夫食品公司莫利斯公司在华子公司卡夫食品公司果断放弃弱势产品果断放

23、弃弱势产品鲜奶业务（卖给北京三元牛奶公司），调整鲜奶业务（卖给北京三元牛奶公司），调整产品结构，发展固体饮料和饼干。产品结构，发展固体饮料和饼干。20012001年年1 1月，深圳南油集团将其优质资产月，深圳南油集团将其优质资产六家加油站业务高六家加油站业务高价卖给中石化，重点发展其更具优势的产业价卖给中石化，重点发展其更具优势的产业港口物流和房地产。港口物流和房地产。19981998年，摩托罗拉公司在华从年，摩托罗拉公司在华从BPBP机领域撤退，集中精力发展手机领域撤退，集中精力发展手机业务。机业务。跨国公司近年来的战略调整：归核化，回归核心主业，在产跨国公司近年来的战略调整：归核化，回归核

24、心主业，在产业价值链中占据最具优势的环节，其他环节与供应者、购买者结成业价值链中占据最具优势的环节，其他环节与供应者、购买者结成战略联盟。如，诺基亚公司在中国的成功经营，战略联盟。如，诺基亚公司在中国的成功经营，20022002年年初带动年年初带动1515家世界级的供应商进入北京家世界级的供应商进入北京“星网工业园星网工业园”。资源配置案例资源配置案例 以生产农机为主的山东时风公司在山东福田公司开以生产农机为主的山东时风公司在山东福田公司开拓新的经营范围，进入轻卡、轿车领域时，考虑到自身资拓新的经营范围，进入轻卡、轿车领域时，考虑到自身资源配置现状，认为自己在单缸发动机方面具有优势，没有源配置

25、现状，认为自己在单缸发动机方面具有优势，没有盲目跟着走，当福田公司战略转移时，时风公司抓住机遇，盲目跟着走，当福田公司战略转移时，时风公司抓住机遇，成为中国农机行业中的龙头老大。成为中国农机行业中的龙头老大。TCLTCL公司进入冰箱领域时，不得不考虑在售后服务公司进入冰箱领域时，不得不考虑在售后服务方面与海尔公司的差距。方面与海尔公司的差距。19971997年，中远的一次重大战略决策存在的问题。年，中远的一次重大战略决策存在的问题。19971997年，中远的一次重大战略决策存在的问题。年，中远的一次重大战略决策存在的问题。19601960年开始年开始 广广 大大 上上 青青 天天 199719

26、97年年 中杂中杂 中油中油 中集中集 中散中散首都经贸大学科研工作定位首都经贸大学科研工作定位 以提升我校科研竞争力以提升我校科研竞争力为导向为导向 以提高我校服务社会的以提高我校服务社会的水平为宗旨水平为宗旨战略分析的主要方法战略分析的主要方法 PEST分析分析 产业寿命周期分析产业寿命周期分析 产业结构分析（五种竞争力分析）产业结构分析（五种竞争力分析）战略群体分析战略群体分析 市场需求分析市场需求分析 成功关键因素分析成功关键因素分析 价值链价值链 波士顿矩阵波士顿矩阵 SWOT 权力与利益相关者分析权力与利益相关者分析 PEST分析分析 P P：政治与法律环境：政治与法律环境 E E

27、：经济环境：经济环境 S S：社会文化自然环境：社会文化自然环境 T T：技术环境：技术环境 外部环境的分析方法外部环境的分析方法 定性方法定性方法 定量方法定量方法 定性方法定性方法 价值概况分析价值概况分析 专家座谈法专家座谈法 德尔菲（德尔菲（Delphi)法法 定量方法定量方法 时间序列分析时间序列分析 回归分析回归分析 博弈分析博弈分析 产业寿命周期产业寿命周期 公司战略的定位公司战略的定位 进入方式选择进入方式选择 竞争战略定位竞争战略定位 行业结构分析五种竞争力 潜在进入者供应者购买者替代品行业内现有企业竞争 潜在进入者进入威胁潜在进入者进入威胁 进入障碍进入障碍 结构性障碍结构

28、性障碍 行为性障碍行为性障碍 结构性障碍结构性障碍 规模经济规模经济 现有企业对关键资源的控制现有企业对关键资源的控制 现有企业的市场优势现有企业的市场优势 行为性障碍行为性障碍 限制进入定价限制进入定价 进入对方领域。进入对方领域。替代品的威胁替代品的威胁 两种替代概念两种替代概念 替代品的威胁替代品的威胁 供应者、购买者讨价还价供应者、购买者讨价还价 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。产品差异化程度与资产专用性程度。产品差异化程度与资产专用性程度。纵向一体化程度。纵向一体化程度。信息掌握的程度。信息掌握的程度。产业内现有企业的竞争产业内现有企业

29、的竞争 市场竞争结构。市场竞争结构。伯川德模型伯川德模型。市场结构与竞争市场结构与竞争 完全竞争完全竞争 垄断竞争垄断竞争 寡头垄断寡头垄断 完全垄断完全垄断伯川德（伯川德（BertrandBertrand）模型）模型 这一简单模型令人信服地证明了一个这一简单模型令人信服地证明了一个在企业价格博弈中的结论：在企业价格博弈中的结论：“即使只有两即使只有两家企业的垄断也足以恢复完全竞争。家企业的垄断也足以恢复完全竞争。”也也就是说，企业产品价格博弈的结果是，就是说，企业产品价格博弈的结果是，产品只能按边际成本定价，企业没有经产品只能按边际成本定价，企业没有经济利润，等同于完全竞争市场的结果。济利润

30、，等同于完全竞争市场的结果。亚非（亚非（Yoffie)六种力量模型六种力量模型 购买者互补品替代品供应者潜在进入者威胁行业内现有企业竞争 100 A1 地区覆盖 B2 （%）C3 A3 营销力度（营销成本占销售额的百分比）15 原料供应生产加工成品储运市场营销服务采 购 技术开发人力资源管理公司基础设施 利润利润支持活动基 本 活 动 企业的核心能力企业的核心能力 19901990年，美国学者普雷哈拉德年，美国学者普雷哈拉德(C.(C.K.Prahald)K.Prahald)和英国学者哈梅尔和英国学者哈梅尔(Hamel,G)(Hamel,G)合作合作在在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表了上发表了

31、“公司核心能力公司核心能力”一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。业务可以迅速适应变化机会的能力。”19941994年年哈梅尔与普雷哈拉德又发表专著哈梅尔与普雷哈拉德又发表专著“竞争未来竞争未来”。由此在西方管理学界掀起关于核心竞争力的研由此在西方管理学界掀起关于核心竞争力的研究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，作为竞争优

32、势的源泉，企业独特的资源与能力作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能力日益受到人们的关注，日益受到人们的关注，“核心能力核心能力”、“核心核心业务业务”也成为流行的术语。也成为流行的术语。企业的核心能力企业的核心能力 核心能力（核心能力（core competencecore competence）是）是2020世纪世纪9090年代欧美企业管理理论界兴起的一种企业战略年代欧美企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略理论在新理论，被认为是企业战略理论在2020世纪世纪9090年年代的最新发展。代的最新发展。企业核心能力，用创始者的话说是：一个企业核心能力，用创始者的话说是：一个组

33、织中的积累性学识，特别是关于协调不同的组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。从而是长期利润的源泉。企业的核心能力企业的核心能力 何谓核心竞争力？简单地说，就是企业在经营过何谓核心竞争力？简单地说，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益

34、和社会程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称为效益的独特的能力。有的经济专家将其称为“偷不偷不走走”(指别人模仿你很困难指别人模仿你很困难)、“买不来买不来”(指这些资指这些资源很难从市场上获得源很难从市场上获得)、“拆不开拆不开”(指企业的资源、指企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效)、“带不走带不走”(指资源的组织性，拥有身价高的人才也不指资源的组织性，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力，整合企业所有资源形成的竞争意味着有核心竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核

35、心竞争力力，才是企业的核心竞争力)。因此可以说，核心竞争。因此可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。是对企业生存和发展最具影响的竞争力。企业的核心能力企业的核心能力 “capabilities”capabilities”与与“competence”competence”都是西方文献都是西方文献用于描述用于描述“能力能力”的概念，有些学者认为二者是一致的概念，有些学者认为二者是一致的，如美国西北大学教授戴维的，如美国西北大学教授戴维贝赞可（贝赞可（David David BesankoB

36、esanko）等在）等在公司战略经济学公司战略经济学中指出，普雷哈拉中指出，普雷哈拉德与哈梅尔所提出的德与哈梅尔所提出的“core competence”core competence”的概念强调的概念强调的是的是“capabilities”capabilities”；也有些学者则认为，二者是；也有些学者则认为，二者是两个层次的概念，美国学者亚历克斯两个层次的概念，美国学者亚历克斯米勒（米勒（Alex Alex MillerMiller）在）在战略管理战略管理一书中指出：一书中指出：“(Tangible(Tangible Assets+Intangible Assets)Assets+Inta

37、ngible Assets)C Capabilities=Competencies apabilities=Competencies Competitive Competitive Advantages”Advantages”，在这里，在这里，“capabilities”capabilities”与与“competence”competence”显然是两个概念。这两个词译成中文显然是两个概念。这两个词译成中文都是都是“能力能力”，而且，而且“core capabilities”core capabilities”与与“core core competence”competence”在西方文献中

38、都频频出现。在西方文献中都频频出现。跨国公司跨国公司“归核化归核化”的战略趋势的战略趋势 世界著名的管理大师德鲁克（世界著名的管理大师德鲁克（P.DruckerP.Drucker）在在2020世纪世纪8080年代初曾指出，今天典型的大企业年代初曾指出，今天典型的大企业是多种产品、多种技术和多种市场的多元化经是多种产品、多种技术和多种市场的多元化经营的企业。美国大企业营的企业。美国大企业2020世纪世纪5050年代起施行的年代起施行的多元化战略在多元化战略在7070年代达到高峰，年代达到高峰，8080年代进入战年代进入战略转换期，略转换期，9090年代多数企业实施归核化年代多数企业实施归核化（R

39、efocusingRefocusing）战略。欧洲大企业的这种战略）战略。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚转换比美国晚5-85-8年，年，9090年代中期才陆续实施年代中期才陆续实施归核化战略；在亚洲，韩国大企业在金融危机归核化战略；在亚洲，韩国大企业在金融危机中的中的19881988年才开始实施归核化战略；而日本的年才开始实施归核化战略；而日本的大企业至今只有少数企业实施归核化战略。大企业至今只有少数企业实施归核化战略。跨国公司跨国公司“归核化归核化”的战略趋势的战略趋势归核化战略的要旨是：归核化战略的要旨是：1 1、把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；、把公司的业务归拢到最具竞争优势的

40、行业上；2 2、把经营重点放在核心行业价值链上自己优势、把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；最大的环节上；3 3、强调核心能力的培育、维护和发展；、强调核心能力的培育、维护和发展；4 4、重视战略性外包这种新兴的战略手段。、重视战略性外包这种新兴的战略手段。财务、会计、信息技术、人力资源新产品开发 市场营销 生产经营 配送 服务市场增长率 1.0相对市场份额10%明星问题现金牛瘦狗 劣势 优势 机会威胁增长型战略扭转型战略防御型战略多元化经营战略 市场迅速增长 象限战略 象限战略 1、集中制定某一经营领域 1、集中于某单一经营领域 的集中战略 2、纵向一体化（假如它能加 2、与

41、同行业的其他企业合并 强企业的竞争地位）3、纵向一体化 3、相关多样化经营 4、多样化经营 5、放弃竞争地位弱 竞争地位强 象限战略 象限战略 1、重新制定某一经营领域 1、相关多样化经营 的集中战略 2、不相关多样化经营 2、与竞争对手合并，以加强 3、通过合资经营进入新的 竞争地位 经营领域 3、纵向一体化 4、纵向一体化（假如它能加 4、多样化经营 强企业的竞争地位）5、回收、分离 5、单一的集中经营 6、清理 市场缓慢增长 企业总体战略选择图企业总体战略选择图 产 品 现有产品 新产品现有市场新市场市场市场渗透与集中产品改进与革新市场开发相关多元化不相关多元化8002,4004,000

42、5,600Apr-01May-01Jun-01Jul-01Aug-01Sep-01Oct-01Nov-01Dec-01Jan-02Feb-02Mar-02Unit:RMB 采矿炼钢厂A炼钢厂B炼铝厂轧钢厂电子厂购并战略购并战略 购并战略的动机购并战略的动机 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会 获得协同效果获得协同效果 克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力 企业利益相关者的购并动机企业利益相关者的购并动机 购并战略的原则购并战略的原则 价值评估的要求价值评估的要求 对被购并企业的要求对被购并企业的要求 对购

43、并企业的要求对购并企业的要求 新的协同要求新的协同要求 购并动机分析（一）购并动机分析（一）避开进入障碍，迅速进入（案例）避开进入障碍，迅速进入（案例）2000年山东年山东“三联三联”公司购并公司购并“郑百文郑百文”中国啤酒企业的市场开发中国啤酒企业的市场开发 美国美国IBM公司公司1995年购并莲花软件年购并莲花软件 购并动机分析（二）购并动机分析（二）获得协同效果获得协同效果 作用力作用力“聚焦聚焦”中信实业购并中广电中信实业购并中广电 作用力量的扩张作用力量的扩张 超市扩张中软件共享。超市扩张中软件共享。新疆石河子垦区电视台。新疆石河子垦区电视台。作用力质的升华作用力质的升华 蓝剑购并国

44、有企业。蓝剑购并国有企业。在在“双缺口双缺口”不存在条件下，中国引进外国资本的作用。不存在条件下，中国引进外国资本的作用。购并动机分析（三）购并动机分析（三）减少竞争，增强对市场的控制力（案例）减少竞争，增强对市场的控制力（案例）2001年年“华润华润”啤酒购并四川啤酒购并四川“蓝剑蓝剑”。1998年美国波音与麦道的合并。年美国波音与麦道的合并。购并动机分析（四）购并动机分析（四）企业利益相关者的不同动机企业利益相关者的不同动机 政府推动。（北京叉车总厂购并北京政府推动。（北京叉车总厂购并北京“二通二通”）经理：企业快速扩张；减少不良业绩。经理：企业快速扩张；减少不良业绩。员工：获得职业发展机

45、会。员工：获得职业发展机会。股东：通过市场机制制约经理的行为。股东：通过市场机制制约经理的行为。购并原则分析（一）购并原则分析（一）价值评估的要求（案例）价值评估的要求（案例）年购并莲花软件。年购并莲花软件。跨国公司对中国国有企业的价值评估与国内评估的跨国公司对中国国有企业的价值评估与国内评估的差距。差距。年月中石化购并年月中石化购并“深南油深南油”家加油站。家加油站。购并原则分析（二）购并原则分析（二）对被购并企业的要求对被购并企业的要求 被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向向 。北人在年代后期在北海、云南的购并。北人在年代后期在北海

46、、云南的购并。被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。展。燕京啤酒对被购并企业的燕京啤酒对被购并企业的“五项基本原则五项基本原则”：市场前景良市场前景良好（品牌知名度、市场占有量）；设备可改造性；良好水资源；原好（品牌知名度、市场占有量）；设备可改造性；良好水资源；原领导班子强有力；地方政府支持力度大。领导班子强有力；地方政府支持力度大。海尔的吃海尔的吃“休克鱼休克鱼”思想。思想。购并原则分析（三）购并原则分析（三）对购并企业自身的要求对购并企业自身的要求 购并企业是否有能力发扬被收购企业的优势、克服被购并企业是否有能力发扬被收购企业的优

47、势、克服被购并企业的弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。购并企业的弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。蓝剑购并蓝剑购并1313家国有企业的成功。家国有企业的成功。菲利浦菲利浦莫里斯公司购并七喜的失败原因。莫里斯公司购并七喜的失败原因。院校购并比较院校购并比较 购并原则分析（四）购并原则分析（四）新的协同要求新的协同要求 即使购并方与被购并方都能达到要求，两家企业的合并还可能产即使购并方与被购并方都能达到要求，两家企业的合并还可能产生新的协同问题。新的协同问题可能发生在多个方面，但最难以对生新的协同问题。新的协同问题可能发生在多个方面，但最难以对付的，是与人相关的两个方面付的，是与人相关的两

48、个方面企业文化的融合与利益相关者利企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题。益再分配问题。20012001年年9 9月，华远与华润发生裂变。月，华远与华润发生裂变。19981998年世界最著名的汽车公司梅塞德斯年世界最著名的汽车公司梅塞德斯奔驰和克莱斯勒并购，奔驰和克莱斯勒并购，组成新公司组成新公司戴姆勒戴姆勒克莱斯勒集团，到克莱斯勒集团，到20012001年呈现出大量问题。年呈现出大量问题。查尔斯查尔斯汉迪（汉迪（Charles HandyCharles Handy）对企业文化从理论上做过分类：）对企业文化从理论上做过分类：权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。四种文化特权力导向型

49、、角色导向型、任务导向型和人员导向型。四种文化特点差异很大，相互融合需要一个很长的磨合过程。点差异很大，相互融合需要一个很长的磨合过程。特别值得注意的是被购并企业中的原有雇员在新的所有者支配之特别值得注意的是被购并企业中的原有雇员在新的所有者支配之下其基本权益的丧失对企业长期经济效率的负面影响。下其基本权益的丧失对企业长期经济效率的负面影响。内部发展战略内部发展战略克服进入障碍的能力：克服进入障碍的能力：（1 1）企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经）企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。营领域有较强的相关性。（2 2）企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结

50、）企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。构，使之为自己服务。（3 3）企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的）企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。如果内部发展能够改善销售渠道、公司形经营内容。如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。司整体考虑，进入也是可行的。撤退战略撤退战略 原因原因 方式方式 困难困难撤退战略的原因撤退战略的原因 主动原因主动