《管理学原理》课件7 领导.pptx

1、管理过程中的“领导”广义的领导：一个领导者的行为，即以各种方式促成被领导者（追随者）努力地去实现既定的组织目标的过程。狭义的领导：指导/指挥工作 有了领导活动，就有领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领 一种是居于领导职位的人 另一种是并不处于正式的领导职位但对他人有影响力的人。为了实现组织目标而对他人施加影响的能力 以影响力为基础 以人际互动为前提什么样的人更有影响力第五级领导者：将个人的谦逊品质和职业意志相结合，建立可持续发展的优秀组织第四级：强有力的领导者全身心追求清晰可见、催人奋发的原景，激励下属向更高绩效目标努力第三级：有能力的管理者制订计划，组织下属实现有效益、有效率的目标第二级

2、：乐于奉献的团队成员为实现团队目标出力，与团队成员通力合作第一级：能力突出的个人生产率高的贡献者，奉献自己的智慧、知识、技能和良好工作作风孙喜副教授首都经济贸易大学 当领导是对他人施加影响的能力的时候，影响力就成为我们理解“领导”的关键 权力：影响别人行为的能力 从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。权力职位权力合法权奖赏权惩罚权非职位权力专长权个人魅力背景权感情权领导过程中的权力分类权力的分类 职位权力：在组织中担任一定的职务而获得的权力合法权：组织中等级制度规定的正式权力，被组织、法律、传统甚至常识所认可奖赏权：决定提供或取消奖励

3、、报酬的权力。惩罚权：通过心理、情绪或身体威胁要求服从的权力，是一种能够违背下属个人意愿而获得强制执行的权力，即由合法权赋予的“说不”的权力。权力的分类 非职位权力：指与组织的职位无关的权力专长权：知识就是力量，从某种程度上讲知识也是权力。个人魅力：无形的，建立在超然感人的个人素质之上的。背景权：指个体由于以往的经历而获得的权力。感情权：指个体由于和被影响者感情融洽而获得的权力。孙喜副教授首都经济贸易大学管理者与领导者管理领导上级指定上级指定，下属接受实现组织目标实现追随者的目标权威来自于正式职位权威来自于追随者的认同具有正式职位发号施令不需要职位可分权，权力和职位有关权力固化在人身上，不可分

4、权、只能授权对组织负责对追随者负责接受现有文化文化创新与修正管理者与领导者：在管理过程中的表现制定议程发展完成计划所需的人力网络管理计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需资源实现计划企业组织和人员配备根据完成计划的要求，建立企业组织结构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况领导确定经营方向确立将来、通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略联合群众通过言行，将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作并形成影响力，使相信远景，目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持管

5、理者与领导者：在管理过程中的表现执行计划结果管理控制、解决问题相当详细的监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制定计划、组织人员解决问题在一定程度上实现预期计划、维持秩序，并具有能持续满足利益相关者主要期望的潜力领导激励和鼓舞通过唤起人类尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍引起变革、通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力“领导”工作与“变革”过程建立起非常紧密的联系；相比之下，“管理”的目的则是“建立秩序”。灵魂高瞻远瞩热情创造力灵活鼓舞人心敢于创新勇敢富于幻想经验主义者激发变革个人权力思想理性顾问持之以恒解决问题意志坚强善于分析有条不紊深思熟

6、虑权威主义者稳定性职位权力管理者管理者领导者领导者孙喜副教授首都经济贸易大学领导特质理论心理特质与影响力领导效能 侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。区分领导者与一般人的不同特点，以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。领导特质理论：吉赛利的研究 八种个性素质包括：才智、创造力、管理能力、自信力、亲和力、决断能力、男性-女性和成熟度。五种激励素质特征包括：安全需要、对金钱奖励的需求、权力需要、对自我实现的需求和对事业成就的需求。孙喜副教授首都经济贸易大学领导行为理论的中心思想如何寻找一种“最佳”的领导行为

7、？勒温 利克特 四分图理论 管理方格理论行为维度结论艾奥瓦大学（勒温理论）专制型：命令式的领导方式，集中化的决策制定，限制员工参与民主型：考虑员工，进行员工授权，鼓励员工参与放任型：为群体提供决策制定和完成工作的自由民主型领导风格最为有效，虽然后来的研究中出现了不一致的结果密歇根大学（利科特理论）从“以工作为中心”和“以员工为中心”的两极出发，找出四种领导模式：权威开明协商参与越倾向于员工导向的领导，越容易获得较高的团队生产率和高的工作满意度行为维度结论俄亥俄州立大学（四分图理论）以组织为中心（定规）：将工作和工作关系结构化来实现工作目标以人为中心（关怀）：考虑下属的想法和感受高关怀-高定规领

8、导者能够实现较高的员工绩效和满意度，但并非总是如此德克萨斯大学（管理方格理论）关心员工：用19量表来评估领导者对员工的关心程度关心生产：用19量表来评估领导者对工作的关心程度（9，9）型领导的绩效最好（高度关心生产，高度关心员工）乡村俱乐部型管理团队型管理居中型管理放任型管理权力-服从型管理12 3 4 5 6 7 8 9关心生产1 23456789关心人孙喜副教授首都经济贸易大学领导权变理论 在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是要看该领导方式所处的情境。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。在领导过程中，

9、领导者与被领导者互相影响，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有客体，主体也就失去了存在的依据。领导权变理论：领导行为连续统一体理论 领导方式不是机械地从独裁和民主两方面进行选择，而是按客观需求将二者结合起来运用。领导方式=F（领导者能力，被领导者能力）经理决定并宣布经理“兜售”决定经理提出想法邀请提问经理提出暂时的可以改变的想法经理提出问题、获得建议和做出决定经理允许下属在规定范围内行事经理定义范围，要求小组决策领导权变理论：费德勒权变模型l以“你最不喜欢的同事”量表来反映和测定领导者的领导风格。最终，影响领导有效性的环境因素被归结为：职位权力、任务结构和上下级关系。l职位

10、权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。l任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。l领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。l、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。费德勒共总结出八种领导形态。12345678领导风格以人为主工作为主工作环境上下级关系好好好好差差差差任务结构明确 明确不明确不明确明确 明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境有利性有利 有利 有利 适中 适中 适中 适中 不利研究结论与建议 应根据被领导者的特点和工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方

11、式采取任务导向型合适；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中的时候，采用关系导向型合适。改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。孙喜副教授首都经济贸易大学领导权变理论：途径-目标理论 由加拿大学者豪斯(R.House)于20世纪70年代提出。该理论的核心：领导者的工作是一个激励下属的过程，是帮助下属达到他们目标的过程。即领导者如何通过选择不同的领导方式，为下属澄清和制定目标，帮助他们寻找实现目标的最佳路径，并清除障碍。支持指导参与成就导向型有效的组织受到激励的下属领导者的职能追随者的特征工作环境领导者的行为 领导者能够在下属视其为

12、满意来源的时候满足下属的需要。领导者的行为（满足需要、改善处境）增强了下属的努力程度。领导者影响着介于行为与目标之间的路径。他们能够这么做是通过确定职位与任务角色，清除实现绩效的障碍，在制定目标方面谋取群体成员的支持，促进群体凝聚力和协作努力，在工作绩效方面增加个人满意机会，减轻压力和外界控制，使期望目标更加清晰，以及采取满足成员期望的措施。领导权变理论：生命周期理论 由美国学者科曼（A.K.Korman)提出，后由何塞（P.Hersey)和布兰查(K.Blanchard)进一步发展。该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。成熟度：人们对自己

13、的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。对比生命周期理论与路径-目标理论的自变量。缺乏能力、没有愿望缺乏能力、但有积极性有能力、但动机不够有完成任务的能力、又有愿望领导权变理论：领导替代理论 情境变量的力量极为强大，以致可以替代或抵消领导的作用。领导替代理论描述了领导风格不重要或不必要的那些组织背景。其中，替代式的领导成为不必要的或多余的 抵消会削弱领导的作用，使领导者无法实施某些行为领导的替代和抵消变量任务导向内型领导人际关系导向型领导组织变量群体凝聚力替代替代规范化替代无效缺乏灵活性抵消无效职务权力低抵消抵消空间上分离抵消抵消任务特点任务高度定规替代无效自动

14、反馈替代无效内在满意度无效替代群体特点有专业技术替代替代受过培训/有经验替代无效孙喜副教授首都经济贸易大学激励 激励：存在于人的内部或外部，能够唤起人们的热情和决心去执行某个行动方案的力量 干劲：是否愿意从事某种工作。责任心：对待工作尽心的程度 主动性：职工与监督、分工有关的表现。创造性：与改进工作有关的表现 热情和决心的一般发展规律：参与负责主动、创新需求奖励行为动机紧张反馈：是否满足YES!NO!激励的过程对人性的假设X理论假设前提好逸恶劳是人的天性，而且只要他们能够做到，就设法逃避工作；绝大多数人都必须用强迫、控制、指挥、并用处罚、威胁等手段，使他们做出适当的努力、去实现组织目标；一般的

15、人情愿接受指导，希望避免担负责任，相对的缺乏进取心，而把个人的安全看着最重要。管理措施以处罚为手段的严格管理；以奖赏为手段的温和管理；两者折中的“严格而公平”管理。Y理论假设前提工作中消耗的体力和脑力，如同游戏与休息一样是自然的；外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段，人们在为承诺的目标服务中，将会实行自我指导和控制；承担目标的程度是与他们的成绩相联系的报酬大小成正比；在适当的条件下，一般人不仅可以学会接受任务，而且也学会寻求承担组织任务；在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人，具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造的能力。管理措施分权与授权；员工的参与管理；

16、鼓励职工对自己的工作成绩作出评价。孙喜副教授首都经济贸易大学激励理论的分类 内容型/满足型激励理论：静态 从激励过程的起点需求出发，研究是什么因素引起、维持并引导某种行为去实现目标。如需求层次理论、双因素理论、ERG理论等。过程型激励理论：动态 从人的动机产生到行为反映这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用。马斯洛需求层次理论教育、宗教、嗜好、个人成长自我实现的需求培训晋升的机会，个人发展和发挥创造力家庭成员、朋友和社会的认可尊重需求被承认、地位高，肩负的责任重家庭、朋友和社交圈子归属需求工作团队、客户、同事、上级远离战争、污染和暴力安全需求工作安全，有附加福利，工作有保障食物、

17、水和空气生理需求温暖、空气、基本工资马斯洛需求层次理论 未满足的需求是最主要的激励因素，只有当低层次的需求得到满足时，才谈得上高一层次的需求。对比后面的生存-关系-成长需求理论ERG理论 耶鲁大学的奥尔德佛在实证研究的基础上发展了马斯洛的需求层次理论，提出员工有三类核心需求：生存（existence)：人类对物质富足的需求 关系（relatedness)：与他人建立令人满意的人际关系的需求 发展（growth)：开发人的潜能以及个人发展和提高能力的欲望。观点（与马斯洛需求层次理论进行对比）：不同类型的需要可同时起作用；挫折-倒退原则：高层次需要得不到满足，低层次需要会更强烈。从低层次需求到高层

18、次需求 生存：提供足够的报酬，使人们具有生活和安全工作环境的必需品。关系：促进好的人际关系和提供准确的反馈。发展：允许人们不断提高他们的技巧和能力，多样化的发展、创造性的工作。那些能够在工作中提出独到见解的员工，更容易受到重视、更有归属感，激励程度更高。营造一个人性化的工作环境（包括实现工作场所的灵活性），是员工能够保持工作与个人生活之间的平衡，是一个极为有利的高层次的激励因素。双因素理论 赫茨伯格区分了激励因素与保健因素激励因素：使职工感到满意，属于工作本身或工作内容方面内在因素 工作本身及其认可、成就感、责任感、晋升和成长保健因素：使职工感到不满，属于工作环境或工作关系方面外在环境 公司政

19、策和管理、监督、地位、薪水、福利、工作安全、工作条件及人际关系 满足不同需求导致不同的激励深度和效果 如何调动人的积极性：消除外在因素的限制并不能激发工作努力，只有在激励因素上做文章工作内容的深化与变革 丰田制的优势激励因素成就赏识责任工作本身个人成长保健因素工作条件工资保障公司政策管理者人际关系非常满意非常满意既非满意既非满意也非不满意也非不满意非常不满意非常不满意习得需求理论 人的某些需求是后天习得的：特定“需求”是一个人通过自己的生活经历不断学会的，成长经历非常重要 成就需求：想要完成某些困难的事情、获得高度成功、掌握复杂的技能和超越他人的欲望这些人往往是企业家式的角色 归属需求：想要建

20、立亲密的人际关系、避免冲突、建立温暖的友谊的欲望这些人会成为组织内部协调交际的“润滑油”权力需求：想要影响和控制他人、对他人负责、对他人行使职权的欲望可以同成就需求不同步，与“往上爬”更加密切孙喜副教授首都经济贸易大学个人努力个人努力个人目标个人目标组织奖赏组织奖赏个人绩效个人绩效A AB BC C1.需要付出多大努力才能达到某一绩效？2.达到该绩效的概率？3.如达到该绩效，是否会得到组织奖赏？所得与付出相配与否？4.如果得到奖赏，能否满足个人的目标？期望理论 维克多.弗隆姆20世纪60年代提出 A:个人感到经过努力取得预期绩效的可能性 B:个人感到绩效带来理想奖赏的可能性 C:吸引力激励力=

21、效价期望值 效价：对目标的重视程度及评价 期望值：目标实现程度的概率 因此，要：激励计划因人而异：根据每位员工对报酬的估值决定报酬形式 设定的目标要可达到 对已达到的绩效兑现承诺 确保报酬足够大，并分析会产生抵消的影响因素亚当斯的公平理论 在职业流动性很高的社会中，一个组织若要吸引现有职工继续留在本组织中，或者吸引更多的人加入本组织，至少必须做到贡献(个人付出的努力或投入)与诱因(个人所得的报酬或奖励)相平衡；但人们在缺乏评价其得到的报酬和付出的努力是否相当的客观标准情况下，常常是将其付出和所得的比率与他人的付出和所得的比率作比较，以此衡量其得到的报酬是否公平。亚当斯的公平理论 1个人所得报酬

22、 Qp 另一个人所得报酬Qx =个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix 2个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl =个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl公平理论 1.公平的估计：公平是主观的愿望和感觉 2.恢复公平：人们用不同方式来降低不公平感 3.程序公平：程序公平同样影响员工对管理者的信任当事人的报酬（结果）/投入参照系的报酬（结果）/投入公平理论的不足员工对公平与否的判断是主观的人们往往倾向于高估自我的付出而低估自己的报酬，对别人正好相反洛克和卢萨姆的目标设定理论 目标本身具备激励作用：把认得需要转化为动机，使人的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照

23、，及时进行调整和修正，从而能实现目标。目标难度：目标的挑战性和达到目标所需要的努力“敢想”的重要性；处理好战略目标（意图）同阶段性目标的关系；目标的专一性与具体化：目标要清晰明确，当目标难度不变时，目标具体化同绩效间存在着密切的关系；目标的接受度：员工认可之后、必须全力以赴去达成目标；定期反馈：面对成功要及时奖励，面对失败要反求诸己。行为修正型激励理论：强化理论 当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复发生；不利时，则行为就会减少发生甚至不再发生。前者称为“强化”，后者称为“弱化”。工作效率低、上级要求提高效率员工提高工作效率表扬员工、建议加薪避免谴责、避免使用否定言辞员工的效率仍

24、然很低谴责员工、否定的言辞取消加薪和奖金，撤回表扬正强化逃避性惩罚废止孙喜副教授首都经济贸易大学工作特征模型工作设计 工作之所以是一个重要的激励因素，是因为完成工作能够得到奖励，而奖励能够满足人们的需求。管理者需要了解工作的哪些方面能够给员工带来激励。在工作特征模型的指引下，领导者可以从以下五个角度进行激励性的工作设计、提高工人在工作过程中的满意度和生产率。这包括工作简化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和员工参与。工作简化、工作轮换与工作扩大化任务1任务3任务2任务1任务3任务2任务1任务3任务2员工A员工B员工C员工A员工B员工C员工A工作简化工作轮换工作扩大化工作丰富化 工作丰富化是指不

25、仅改变工作任务的数量和频率，而且将工作责任、赏识、发展机会、学习机会和成就感等高效的激励因素融入工作之中。在一个丰富化的工作环境中，员工对完成工作所必需的资源有控制权，对如何完成工作有决策，自主权完成工作时能够体验到个人的成长，并且能自己决定工作的进度。工作丰富化与工作扩大化的区别在于后者更多的只是关心工作范围本身的变化，而前者可以通过更多方式使一项工作丰富起来。工作丰富化的局限性，主要表现在对技能要求比较低的工作上，对技能要求高的工人专业人员和管理人员的工作本身已经含有不同程度的挑战性和成就感。员工参与 处于运作中心的大多数员工不仅了解问题所在，而且也知道解决问题的方法，所以员工适当的参与管

26、理工作不仅会产生激励效果，而且会给企业的成功创造动力。参与，同时也是认可的一种手段，因为它迎合了员工归属和赞许的需要，更重要的是参与给人们一种成就感。当然，鼓励员工参与不应该意味着削弱管理人员的领导职能和控制权威。尽管鼓励下属参与讨论问题，尽管认真倾听下属的建议，但是毕竟最终还是要由管理人员自己做出决策。孙喜副教授首都经济贸易大学沟通是管理者的重要职责 沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程 是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程沟通过程沟通的类别 按功能：工具式和感情式；按方法：书面、口头、非语言和电子媒介；按方向：上行、下行、平行与交叉；按组织系统：正式沟通

27、与非正式沟通；按是否有反馈行为：单向与双向。不同沟通方式对比沟通沟通方式方式举例举例优点优点缺点缺点口头口头交谈、讲座、讨论会、电话速度快，信息量大容易失真、扭曲和过滤，核实较为困难书面书面报告、内部期刊、备忘录、文件、布告、信件持久、有形、可核实，是行政组织的基本要求效率低，层级多，缺乏反馈非语非语言言体态、手势、语音语调、声光信号等内涵丰富，灵活多样，隐蔽性强传送距离有限，界限模糊，只可意会，不可言传电子电子媒介媒介BBS、传真、闭路电视、局域网多媒体交流、电子邮件高速，信息量差异较大，传播范围广，可以同时上传下载，也可面对面实时交流，高效廉价沟通过程易产生噪声，噪声源不易控制，有时存在反馈障碍孙喜副教授首都经济贸易大学正式沟通与非正式沟通正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流非正式沟通：正式系统外的沟通沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定正式沟通网络与渠道链链式式环环式式Y Y式式轮轮式式开开放放式式集集群群连连锁锁密密语语连连锁锁随随机机连连锁锁单单线线连连锁锁非正式沟通网络与渠道管理非正式沟通 充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息 （真实的和不真实的）