《管理学原理》课件5 计划.pptx

1、目标与计划 目标：一个组织希望达成的未来状态，而组织正是为了某一特定目标而存在的。计划：实现目标的蓝图，并且对必要资源的分配、进度、任务和其他工作做出具体的规定。动词：对组织目标的分析、制订和调整，及设计实现目标的可行方案 名词：各种明确的、书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等 目标确立未来要达到的结果，计划规定今天要采取的措施。计划的层次性计划的层次性与管理工作的层次性直接对应。这充分体现了计划工作的普遍性。计划的一个重要工作就是对给定任务进行分解，从时间和内容两方面分解。企业因何而存在？独特性和特殊价值何在？使命宣言 将组织视为一个整体战略目标/计划 各事业部、职能部门战术目标/

2、计划 班组甚至个人 具体任务流程、预算操作目标/计划计划的层次性制订计划的目的通过陈述组织使命，建立合法正当性建立认同、减少不确定性，以激发组织成员的动力和责任感指挥与协调的依据：分配资源、指导行动业绩考核的控制标准计划纠正措施控制：比较计划与结果执行计划没有与计划不符的偏差不合要求的偏差业绩考核中的计划从时间轴上对任务进行分解，意味着 时间是重要的；你有多大的野心，就要给自己留多长时间；只要有时间，世界上没有什么事情是不可能的。因此，战略规划的首要问题是：敢想！战略意味着一种革命：将特定的产业分为规则制定者、规则执行者和规则突破者，其中，第三种意味着革命性变化；战略需要的是颠覆性、创造力和发

3、现新事物，而平常意义上的“计划”只是线性推演；看问题的视角至关重要：选择反方向进攻。落后企业更需要“敢想”落后企业更需要“敢想”战略管理：定义战略管理：为了实现组织目标，使组织与其所处环境之间保持高度协调性，在制定和实施战略过程中所采取的一整套决策和行动。战略：对资源如何分配、如何应对环境变化，制订具体行动计划，以求获得竞争优势，完成组织目标。战略竞争优势：本组织与其他组织不同的独到之处，这些东西能够为本组织满足顾客需求提供特别的能力。因此，制定战略的诀窍在于如何使本组织异于常人而独树一帜。战略性思维战略性思维：你打你的，我打我的！以我为主，放眼长远，立足优势，着眼于赢汉武帝：寇可为，我复亦为

4、；寇可往，我复亦往！毛泽东：从“你打你的，我打我的”到“打得一拳开，免得百拳来”战略性思维的要害：“跳出圈外”美国化工：跳出德国有机合成的圈外 日本汽车：跳出美国大批量流水线的圈外 日本消费电子：跳出美国大型化的圈外 美国消费电子：跳出日本微型化的圈外战略管理过程战略性思维易于模仿的资源 现金和可购买的商品可模仿的资源 规模经济、某种优先权以模仿的资源 商誉与品牌忠诚、员工满意度和公平名声不可模仿的资源 专利、区位和独有资产 复杂的组织能力和惯例将资源引入组织，在组织中创造资源组织内部优势劣势情况细目一览管理和组织管理质量，工作班子质量，集中化程度，组织结构图，计划、信息和控制系统营销分销渠道

5、，市场份额，广告效果，顾客满意度，产品质量，服务声誉，销售人员流失率人力资源员工的经验和教育程度，工会组织情况，流失率和缺勤率，工作满意度，意见和不满财务边际利润，债务-资产比，库存率，投资回报率，信用等级生产工厂的选址位置，机器老旧程度，采购系统，质量控制，生产效率研发基础研究与应用研究，实验室能力，开发项目，新产品创新，技术创新从公司层战略向下展开公司我们从事何种业务消费品事业部如 何 参 与 行 业 竞 争生物技术事业部其他产品部门媒体单位如何支持业务部门战略各不同层次的战略公司层战略：组合战略（一体化战略、协同开发战略）、多元化战略、防御型战略业务层战略：波特五力模型与三大战略行业性广

6、谱战略：差异化战略、成本领先战略特定市场细分战略：重点（聚焦）战略协同效应 战略方向确定之后，首先需要面对的问题就是取舍：首先需要选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要。取舍之后的下一步，就是决定各项活动之间如何关联：如何将企业内部的各项活动有机地组合起来，即将资源引入到一个价值创造体系中，使其中各个部分之间建立起环环相扣的协调匹配和相互加强。只有建立起这种环环相扣、紧密连接、自我增强的协调匹配，才能有效地将竞争者拒之门外。在所有组织中，实现协同都是要害。以资源支撑价值创造体系使命宗旨研发信息系统人力资源采购系统制造能力财务金融产品与目标市场营销服务渠道

7、促销宜家家居的内部协同战略管理部分总结敢想，而不是认命：“认命”指导下的评估，做得再好也是跟班的命；在对内外环境认真分析的基础上，形成一个独特的宗旨，这是“敢想”的最佳体现；战略方向就是创造和分配资源的风向标；多层次的资源支撑起彼此协调的价值创造体系，从而最终实现战略目标与宗旨。制定计划的步骤寻找机会确定目标或目的考虑制定计划的前提条件确定备选方案根据目标比较备选方案选择方案制定支持性/派生计划用预算量化计划目标设定的SMART原则 目标设定的SMART原则，即明确性(specific)、可度量性(measurable)、可接受性(acceptable)、可及性(reachable)和时限性(

8、timed)明确的：从结果而非行动的角度予以阐述，即明确指出“组织需要得到什么、需要你做什么”，而且这种明确也为也为所有必要的组织成员进行沟通创造了条件；可测度的：很多时候是定量目标，即便是定性目标也能够进行比较评价；可接受的：在上下级之间经过必要的沟通，具体的执行者能够接受这一设定；可及的：虽然具有一定的挑战性，但又是可实现的；设定时限的：具有清晰明确的时间范围。拟定计划前提条件前提条件是关于计划实施环境的假设条件利用诸如预测、适用的基本政策以及公司现有的计划等关键性计划前提，建立、宣传和取得一致的意见承担制定计划的每个人越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，计划工作就越协调任何计划背后

9、都有一定的前提条件对前提条件的认识直接决定着备选方案的范围与质量有些前提条件是显而易见的要依靠某种新产品获得市场成功，前提就是研发上取得相应的突破但还有些前提条件却与人们已有的固定经验、甚至思维方式有关，这些前提条件往往“伪装”成“常识”的样子，不易被人发觉决策狭义决策与广义决策在备选方案中择一实施方案；管理者找出问题和机会、并解决问题的过程。决策过程对比：“拍脑门上马拍胸脯保证拍屁股走人”决策的过程1.认识决策需求2.原因诊断分析3.制定备选方案4.选择所希望的方案5.实施所选方案6.评估和反馈决策的一般分类 以决策所影响的时间跨度为标准，分为长期决策和短期决策。从决策主体的角度看，分为集体

10、决策和个人决策。以决策起点为标准，分为初始决策和跟踪决策。决策的分类：程序性决策与非程序性决策特点程序性决策非程序性决策结构良好的结构不良的较低层次的较高层次的反复性的、常规的新型的、例外的易于获得的模糊和不全面的清晰具体含混短期相对长期程序、规则和政策 主观判断、创造力古典决策模式行政性决策模式政治决策模式问题和目标清楚明确 问题和目标模糊不清 多元且冲突的目标环境具有确定性环境具有不确定性环境具有不确定性/模糊性有关备选方案及其后果的信息充分、完全有关备选方案及其后果的信息很有限观点不一致、模糊的信息为获得最佳结果由个人根据理性做出决策为解决问题运用直觉进行适度满意的选择通过各同盟讨价还价

11、和讨论作出决策不同类型的决策模式决策条件：风险与不确定性风险：决策有明确的目标，也能获得良好充分的信息，但是每种选择方案的未来后果难以预料不确定性：决策者知道他们希望达到的目标，但是备选方案信息以及未来可能发生事件的信息都是不完整的古典决策模式只能解决那些不存在风险或不确定性的问题，即高度程序化的问题当打印机中的纸少于20张的时候，一次性补足到150张当国际市场金价上涨到1500美元/盎司时，卖出所持黄金行政性决策模式列出各种可能的备选行动方案，以及每种方案的可能影响根据个人偏好，对各方案进行排序从中选择出能够带来期望结果的方案管理者具有处理这一信息的智力水平管理者了解各种备选方案的相关信息管

12、理者知道哪一种行动方案为最佳模糊信息：在双关图中看到了什么？有限理性与坏的决策只看自己希望看到的东西只看自己熟悉的东西：安于现状，固步自封有限理性是在历史中形成的：受传统印象约束，受过去的决策约束受到表达方式与思维方式的影响头脑风暴法面对面的相互启发，但互不评价有些人会在此过程中助推群体思维背靠背的方案征集与电子头脑风暴法还有些人不应该进入头脑风暴，如：总想做明星的人，扫兴的人，独裁者，想法杀手，蓄意阻挠者，社会闲散人员进行激烈的辩论不同观点之间展开建设性的冲突具有多方面的好处，它能使问题的重点更加突出，人们的思维更加清楚，鼓励创造性的解决方法，对问题及其解决方法达成更加广泛的认同，从而提高决

13、策质量。确保讨论者的多样性，整合不同人群、各方面的智慧安排“唱反调”的人，迫使大家重新考虑，避免群体性思维和不成熟的结论正方-反方辩论法德尔菲法背靠背的专家咨询，但相互参考根据问题与主题，组成专家小组，一般不超过20人向所有专家提出所要预测的问题及相关要求，附上所有背景资料，然后由专家给出书面答复各个专家根据自己的材料与经验给出预测意见，并说明理由第一次专家意见汇总、对比，（引入新的专家给出评价后）再分发给专家，请他们在相互参考的基础上修改自己的意见和判断将所有专家的修改意见收集汇总后再次分发，以便二次修改逐轮收集意见并为专家反馈信息，最后对专家意见综合处理目标管理（Management by

14、 Objectives,MBO）德鲁克在管理的实践中提出的一套管理方法管理者和员工为每个部门、项目和个人设立目标，并且用这些目标监督其随后的业绩表现。以目标为中心：将整体目标转换为部门和员工的分目标以人为中心：强调每一个人的主动管理从Y理论出发，相信“受过高等教育的专业人才”的自我管理目标管理的过程 公司的战略目标 各部门的目标 个人目标制定行动计划检查工作进展情况采取改进措施绩效考核设定总目标，并将其展开、相关责任划分到人每个部门每个人的行动路线定期检查进展，确保实现结果按照结果付钱，下轮计划修订目标管理的基本假设是什么？强调每一个人的主动管理：大家都能为自己的工作负责工作者（管理者）的变化

15、：受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例将大幅增加，他们需要达到的技术水准也会大幅提升，这会导致过度专业化的倾向工作内容的变化：新科技要求专业人才之间更密切的合作，并要求那些甚至在最低管理层次的管理者将企业看作一个整体，懂得企业对他们的要求是什么因此，管理方式需要变化：必须激励每位管理者，在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准，另一方面要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。专业人才就一定擅长自我管理吗？显然，上面的推论是基于人性的Y假设得出的但是，即便是在组织整体目标与个人目标进行充分沟通之后，专业人才也未必能够做好自我管

16、理：因为很多时候，专业领域的目标很难设定、也很难衡量，这就导致目标管理存在一些问题目标管理的问题变化太多会影响目标管理工作的稳定性如果雇主和雇员关系不好，目标管理的效能将大打折扣战略目标可能会被操作性目标所取代，短期化和过度量化的倾向不容忽视机械僵化的组织结构和打击员工参与管理的价值观将使目标管理工作难以开展过多的书面文件工作会削弱目标管理的活力从MBO到KPI在目标管理的具体实施过程中，KPI变得越来越受重视：关注于短期化、可度量的关键绩效指标，看似给企业中每个专业人员画好了跑道，但过分追求（短期）绩效会导致灾难性后果。尤其是当这种短期化行为与财务指标结合到一起的时候，问题尤为突出。从MBO到KPI在美国通用汽车前任副总裁回顾通用破产教训的回忆录中，作者就严厉批评了目标管理与绩效考核中泛滥的数字分析，认为这导致了一种财务报表驱动的管理风格，对一时一地收支平衡和得失的过度关心，使企业的创造力低下、研发投入缩水，最终侵蚀了企业的核心竞争力。