《管理学原理》课件1 绪论.pptx

1、管理的定义生活与工作中的管理郑人使我掌其北门之管家庭生活中的财务教育出行掌握市场经济的一般规律、熟悉其运行规则、而又了解中国企业实情的经济管理人才什么是管理？活动（职能）对象目的标准泰勒使人知道做什么与怎么做雇主利益最大化40年代大讨论引导资源进入组织人力和物质服务对象满意，士气感、成就感孔茨设计，保持人和环境完成群体目标高效率德鲁克提供领导组织资源牟取剩余、实现目标罗宾斯协调和监督完成组织目标效率与效果达夫特计划、组织、领导、控制组织资源实现组织目标效能和效率什么是管理？活动（职能）对象目的标准王凤彬计划、组织、领导和控制组织内的资源完成既定的组织目标周三多计划、组织、领导、控制、创新实现组

2、织目标、个人发展和社会责任效果和效率邢以群协调实现组织目标从以上四个维度及早期研究出发，我们将“管理”定义为：通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以高效益和高效率的方法实现组织目标的过程。管理活动的评价标准孙喜副教授首都经济贸易大学何为“高效”：效果、效率与效益 效果：产出能否获得外部的认可 培养什么样的学生？效率：投入如何在组织内部转化 如何培养尽可能多的的学生？效益：产出达到组织目标的程度有效的管理效率：投入产出比效益：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求选择比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事效益=效果*效率怎么做做什么“做正确的事做正确的事”v.sv.s.“正

3、确地做正确地做事事”二者兼顾是最佳状态二者兼顾是最佳状态思考：如果不能兼顾呢？思考：如果不能兼顾呢？二者的先后顺序是什二者的先后顺序是什么样的？么样的？管理过程与管理职能孙喜副教授首都经济贸易大学管理职能 解决实际问题，完成组织目标，主要是通过做好一系列的基本工作。传统管理职能通常概括为计划、组织、领导、控制 四大职能管理职能计划选定目标及实现目标的方法组织为完成任务划定相应的责任领导运用影响力去激励员工控制监督工作并予以纠偏资源资源人力资人力资源源经济资经济资源源原材料原材料技术资技术资源源信息资信息资源源绩效绩效实现实现目标目标产品产品服务服务效率效率效益效益协调管理过程计划 为组织确定未

4、来的业绩目标和任务，并且使用必要的资源达成这些目标：回答“向何处去”和“如何去”的问题 反映组织如何设法实现它的目标：分配任务、根据任务组建部门以及在组织内指定领导人和分配各种资源，结构、资源和人事环环相扣组织领导 运用影响力鼓舞员工实现组织目标：创建共同的文化和价值观，向全体员工宣传这些目标，激发他们的热情。监督员工的工作，确定组织是否朝着既定的目标发展，并且在必要时采取矫正措施。控制知易行难：管理者的挑战孙喜副教授首都经济贸易大学成功的管理者，谈何容易？领导苹果开启了移动计算时代钦定接班人让苹果不再伟大他的战略管理著作红极一时！他自己的公司，破产了。成功的管理者，谈何容易？管理实践的特殊性

5、：既是科学，也是艺术 管理者所面对的被管理者（下属）高度差异、且个性化特征日益明显。管理者所处的组织环境和市场环境变化迅猛，依靠“一招鲜”获得长期优势日益困难。每个管理者能够针对具体的情况作出特定的决策，即具体问题具体分析。理论与实践相结合 作为对前人管理经验的总结与梳理，现有理论可以帮助管理者解决80%、甚至更多的问题，认清前路、少走弯路、避免死路。对另外20%的新问题，管理者要做好沟通协调工作：获得有关新问题、新情况的更多信息，以便了解问题的全貌，从而寻找将新问题“降解”为熟悉的老问题的可能性，为解决问题创造条件；让下属理解眼下的情况，使他们理解管理工作的目的、为什么采用某种解决方法，下属

6、也可以通过这种方式更充分地了解自己可以在多大程度上发挥主观能动性、即了解自己试错的边界在哪里。管理者的角色孙喜副教授首都经济贸易大学再想想管理者的那些具体工作 我们如何用“计划、组织、领导、控制”之类的职能来描述下面的管理者工作？在向工作年限满30年的老工人群体颁发纪念品的过程中，得到报告：一家工厂刚刚被烧毁，于是紧急安排秘书确认能否临时安排国外的一家子公司向客户供货在率队与国外客户展开商务谈判的过程中，虽做足准备但还是遭遇了对方的猛烈攻势，眼看团队成员要坚持不住了，决定亲自出马、放手一搏、反将一军，反而拿下订单，还和客户结成了朋友明茨伯格最先指出了“职能”学派的这种尴尬 他们（指被跟踪研究的

7、五位首席执行官）从事的活动有一半持续不到9分钟，只有10%的活动持续时间超过1小时。一项对美国56位领班所做的研究发现，他们在每8小时的一个班次中平均从事583项活动，即平均每48秒从事1项活动。CEO和领班的工作节奏都极快。CEO从早晨到达办公室的那一刻直到晚上离开，就不断接到电话和邮件。工作喝咖啡休息和吃午餐也总是与工作有关，无时不在的下属似乎占有了他们的任何空闲时间。一项对160名英国中高层经理的日记进行的研究发现，他们不被打断地连续工作半小时或更长时间的可能性，大概每两天只有一次。思考如果“（法约尔的）这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某

8、些模糊目标”，那么，我们还可以如何描述管理工作？管理者的角色“将管理者定义为负责一个组织或该组织的下属部门的人。所有这些“管理者”都被授予负责一个组织的正式权力。正式权力带来地位，由此导致各种人际关系，而这些人际关系又产生了获得信息的途径。信息又反过来使得管理者能够为组织做出决策和制定战略。”管理者的角色：人际关系角色角色描述特征活动人际关系挂名首脑象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者负责激励下属，承担人员配备、培训、以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信，从事外部委员会的工

9、作，从事其他有外部人员参加的活动管理者的角色：信息传递角色角色描述特征活动信息传递监听者寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员，如上级举行信息交流会、用打电话等方式传达信息发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会，向媒体发布信息管理者的角色：决策制定角色角色描述特征活动决策制定企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案，以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议资源分配

10、者负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策调度、授权，开展预算活动，安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的合同谈判管理技能及其内部差异孙喜副教授首都经济贸易大学管理者技能思辨技能人际关系技能技术技能管理者的技能管理技能：思辨（概念）技能 对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。用宽广和长远的眼光进行战略思维的能力：“将组织视为整体，理解不同职能之间的相互依赖以及由此导致的连锁反应，并理解（更广阔环境）中的这类相互联系，从而（通过做出相应的决策并实施之）推动整个组织的福利水平”思辨技能对高层管理者来说尤为重要。管理技能：人际关系技能 与指与组织中上下左右的人

11、共事、通过他人工作以及作为团队的一员有效工作的能力“作为团队成员有效工作，同团队成员建立协作努力，理清上下级和同级之间的关系，通过包容不同的认识与信仰而理解他人经语言和行为所传达的情绪，并以此建立赞同与安全的氛围”联络、处理和协调组织内外人际关系，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。管理技能：技术技能 对如何完成特定任务的了解程度，以及完成该任务的精通程度 掌握专业领域内的技术、方法和程序，从而完成自己管理范围内的工作“对特定活动的理解与精通，尤其是那些方法、工艺、流程和

12、技巧，是处理事物（实物或流程）的能力”例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记帐方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。管理者角色：纵向差异与横向差异概念技能技术技能人际技能高层管理者中层管理者一线管理者基层人员管理学孙喜副教授首都经济贸易大学首先，管理学是一个综合性学科管理学 社会学 心理学 经济学 数学 技术科学 哲学 历史学 政治学其次，管理学还是一个实践性极强的学科 科学性与艺术性并存 作为一门艺术，管理活动的经验性较强，具有典型的“成功孕育成功”、“胜利导致胜利”的特征，很多管理技能是很难在书本上学到的，需要在实际管理工作中去掌握。作为一门科学，管理活动需要科学、系统、且有针对性地学习具体的理论和学科知识。特别是那些经典理论，都是对众多企业实践经验的深入总结和理论反思，是更广泛层面上实践工作的结晶。