《管理学基础》课件第四章设计管理组织.ppt

1、 第一节第一节组织认知组织认知第二节第二节设计组织结构设计组织结构第三节第三节分配职权分配职权第四节第四节配备人员配备人员第五节第五节组织变革组织变革 1.1.组织的双重涵义组织的双重涵义从静态的角度看，是指为实现某一从静态的角度看，是指为实现某一共同目标共同目标，经由经由分工与合作分工与合作，以及，以及不同层次的权力和责任不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。（由制度而构成的人的集合。（由两个两个以上的人构以上的人构成的成的群体群体系统）系统）从动态角度讲，是指组织活动和组织工作，是从动态角度讲，是指组织活动和组织工作，是指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应指人们为了达到目标而创造组

2、织结构，为适应环境的变化维持或变革组织结构，并使组织结环境的变化维持或变革组织结构，并使组织结构发挥作用的构发挥作用的活动过程活动过程。（。（组织设计、组织变组织设计、组织变革、组织运作革、组织运作）共同目标的存在是组织存在前提共同目标的存在是组织存在前提没有分工与合作的群体不是组织没有分工与合作的群体不是组织组织要有不同层次的权力与责任制度组织要有不同层次的权力与责任制度组织是利益共同体组织是利益共同体二、组织建设的过程二、组织建设的过程三、组织职能三、组织职能（一）有效配置各种资源（二）做好内外协调工作（三）合理配备与使用人员（四）培育企业文化（五）不断进行组织变革四、组织的形式 正式组织

3、有明确的目标、任务、结构、正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对此对行为具有相当程度的强制力。行为具有相当程度的强制力。正式组织正式组织是人们在交往或工作过程中自然是人们在交往或工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、松散形成的以感情、喜好等情绪为基础的、松散的、没有正式规定的群体。的、没有正式规定的群体。正式组织与非正式组织的对比正式组织与非正式组织的对比 正式组织正式组织正式组正式组织的特织的特征征目的性正规性稳定性非正式非正式组织的组织的特征特征自发性内聚性不稳定性非正式组织非正式组织积极作用积极作用可以

4、促进组织目标的实现可以促进组织目标的实现可以满足员工心理上的需求可以满足员工心理上的需求可以增进信息的沟通可以增进信息的沟通可以提高组织成员的士气可以提高组织成员的士气例如：日本本田公司的例如：日本本田公司的QC小组小组消极作用消极作用影响工作效率影响工作效率阻碍企业决策的贯彻阻碍企业决策的贯彻容易传播流言蜚语容易传播流言蜚语滋生小团体倾向，影响企业内部稳定滋生小团体倾向，影响企业内部稳定 一、组织结构组织结构的涵义。又可称权责结构。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规

5、范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。组织结构的影响因素。主要包括：(1)组织目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状况；(5)组织规模；(6)人员结构与素质。二、组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。为达到组织设计的理想效果，组织设计要做好以下几项工作。1职位分析与设计2部门设计3层级设计三、组织设计的原则（1 1）适度管理幅度原则）适

6、度管理幅度原则（2 2）统一指挥原则）统一指挥原则（3 3）分工与协作原则）分工与协作原则（4 4）权责对等原则）权责对等原则（5 5）精简机构原则）精简机构原则（6 6）弹性原则）弹性原则（7 7）集权与分权相平衡原则）集权与分权相平衡原则四、组织设计的影响因素四、组织设计的影响因素（一）环境的影响（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设

7、计不同类型的组织结根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性的过度依赖性16（二）战略的影响（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适战略发展有四个

8、不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：应的组织结构：数量扩大阶段数量扩大阶段单一组织结构单一组织结构地区开拓阶段地区开拓阶段建立职能部门建立职能部门纵向联合发展阶段纵向联合发展阶段建立职能结构建立职能结构产品多样化阶段产品多样化阶段建立产品型组织结构建立产品型组织结构17（三）技术的影响（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术单件小批量生产技术(unitproduction)(unitproducti

9、on)大批量生产技术大批量生产技术(mass production)(mass production)流程生产技术流程生产技术(process production)(process production)18 研究表明：不同的技术类型和公司结构之间研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的结构之间的“适应度适应度”密切相关密切相关组织结构特性与技术类型的关系：组织结构特性与技术类型的关系：19组织结构特性与技术类型的关系组织结构特性与技术类型的关系技术类型技术类型组织结构特征组织结构特征单件小批量单件小

10、批量生产技术生产技术大批量大批量生产技术生产技术流程流程生产技术生产技术纵向管理层级纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例技术人员的比例高高低低高高规范化程度规范化程度低低高高低低集权化程度集权化程度低低高高低低复杂化程度复杂化程度低低高高低低总体结构总体结构有机有机机械机械有机有机Insert Figure 15.7 here六、常用的组织结构类型（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制(一一)直

11、线制直线制 1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。图4.1 直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长(二二)职能制职能制1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点 有利专业管理职能的充分发挥。3缺点 破坏统一指挥原则。4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。图4.2 职能制组织结构形式 职能职能机构机构职

12、能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人（三）直线（三）直线职能制职能制1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。图4.3 直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组

13、长班组长厂厂 长长（四）事业部制（四）事业部制1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。2 2事业部制结构形式事业部制结构形式 事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？（五）矩阵制（五）矩阵制1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按

14、项目组成的横向系统结 合 而 成 的 组织。2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3缺点。破坏命令统一原则。4适用。主要适用于突击性、临时性任务。课堂讨论课堂讨论学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。1.1.含义：只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同含义：只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，通过业务外包，进行制造、分销、营销或其他为基础，通过业务外包，进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动。业务的经营活动。公司总部只负责自己核心业务和制定公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。战略、政策、协调与各承包商之间的关系等

15、。2.2.优点：减轻行政成本，应变能力极强。优点：减轻行政成本，应变能力极强。3.3.缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承 包商违约可能对公司带来极大的不利影响。包商违约可能对公司带来极大的不利影响。（六）网络型组织结构虚拟企业虚拟企业 :集中力量在自己最具优势的领域集中力量在自己最具优势的领域只做自己熟悉的业务，比如研发或营销只做自己熟悉的业务，比如研发或营销网络型结构网络型结构经理经理小组小组广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商独立的研究独立的研究开发机构开发机构独立制造商独立制造商物流服务公司物流服务公司管理咨询公司管理咨询公司

16、 卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家一直只是一家设计、营销和装配设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。道方面很少投资。七、组织结构的表现形态 组织结构的成果，可以以组织结构图、职位说明书和组织手册的形式表现出来。（一）组织结构图（二）职位说明书（三）组织手册第三节 分配职权 一、职权的涵义 二、授权 三、集权与分权 四、部门化 一、职权的涵义一、职权的涵义（一）职权的含义职权是指经由一定的正式程序赋予某个职位用以执行管理职能，实现组织目标的一种权力。它是一种职位权力，而不是某

17、个人的个人权力。（二）职权的类型一般存在以下三种不同性质的职权：直线职权参谋职权职能职权二、授权（一）授权的含义及其有效性所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。授权的含义有：（1）分派任务。向被托付人交待所要委派的任务。（2）授予权力或职权。授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权履行原本无权处理的事务。（3）明确责任。（二）有效授权的要素（1）共享的信息。（2）知识与技能。（3）权力。（4）对绩效的奖励。（三）授权的原则（1）授权要完整。（2）职、权、责、利相当。（3）不越级授权。（4）视能授权。（5）加强监督控制。（6）避免逆授权。三、集权与分权

18、三、集权与分权1.集权与分权的涵义集权与分权的涵义当权力的分配在上下级组织之间进行时，当权力的分配在上下级组织之间进行时，授权就变成了分权。分权是组织向其下属各级授权就变成了分权。分权是组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。集权是指组织单元之间权力关系的基本手段。集权是指决策权由某最高层管理者或某上级部门掌握与决策权由某最高层管理者或某上级部门掌握与控制，下级部门只依据上级的决定和指示执行，控制，下级部门只依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。集权意味着职权集中在一切行动听上级指挥。集权意味着职权

19、集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整个组织中。集权与分权是个相对的概念。个组织中。集权与分权是个相对的概念。权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关2.2.分权的途径分权的途径3.组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素

20、有以下五种：以下五种：54影响影响因素因素政策的统政策的统一性一性组织规模组织规模的大小的大小组织的可组织的可控性控性员工数量和员工数量和基本素质基本素质组织所处的成组织所处的成长阶段长阶段4.4.组织层级设计中的授权组织层级设计中的授权有效授权的要素：有效授权的要素：信息共享信息共享提高授权对象的知识与技能提高授权对象的知识与技能充分放权充分放权奖励绩效奖励绩效授权的原则：授权的原则：重要性原则重要性原则适度原则适度原则权责统一原则权责统一原则级差制授权原则级差制授权原则55四、部门化四、部门化 大型组织与小型组织在组织上的区别：大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度规范化程度集权化程

21、度集权化程度复杂化程度复杂化程度人员结构比率人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点：组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：集合阶段：偏重于集权制、欠规范偏重于集权制、欠规范规范化阶段：规范化阶段：呈现官僚制特征呈现官僚制特征精细阶段：精细阶段：僵化、衰退僵化、衰退56组织设计任务的实质？组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？组织的部门化？按照职能相似性、任

22、务活动相似性或关系紧密性的原按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。57组织部门化应遵循以下基本原则：组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则（一）职能部门化（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相

23、似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门58总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理优点：优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有

24、利于管理目标的简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现实现缺点：缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手多面手”式式的人才成长的人才成长59（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活

25、动进行分组概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组60总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部经供应部经理理生产经生产经理理营销经营销经理理财务经财务经理理供应部经供应部经理理生产经生产经理理营销经营销经理理财务经财务经理理优点：优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为为“多面手多面手”式的管

26、理人才提供了较好的成长条件式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品部门式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对也增加了总部对“多面手多面手”级人才的监督成本级人才的监督成本61（三）地域部门化（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置概念：按照地域的分散化程度划

27、分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动管理部门管理其业务活动62总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部优点：优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资

28、力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险确定性风险缺点：缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高高63（四）顾客部门化（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动务活动64市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法

29、人团体部法人团体部（五）流程部门化（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动概念：按照工作或业务流程来组织业务活动65总经理总经理维修部维修部燃煤供应燃煤供应部部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部送配电部送配电部生产部生产部财务部财务部人事部人事部第四节第四节配备人员配备人员 一、劳动分工一、劳动分工二、工作分析二、工作分析三、人员选聘三、人员选聘四、人员配置四、人员配置五、人员考评五、人员考评六、人员培训六、人员培训 一、劳动分工一、劳动分工人员配备人员配备：是指在确定组织结构及其职位后，依其需：是指在确定组织结构及其职位后，依其需要选择、使用、考评和培养适当人员的工作

30、过程。要选择、使用、考评和培养适当人员的工作过程。劳动分工劳动分工是指将一项完整的任务分割成几个步骤，每是指将一项完整的任务分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。重要性：重要性：1.是组织有效活动的保证是组织有效活动的保证2.是做好领导及控制工作的关键是做好领导及控制工作的关键3.组织发展的准备组织发展的准备二、工作分析二、工作分析工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。（一）工作分析的内容工作分析的主要内容包括两方面：一是确定工作的具体特征，二是找出工作对任职人员的

31、具体要求。前者称为职务说明，后者称为工作规范。（二）工作分析的方法工作分析常用的方法有观察法、面谈法、关键事件法和问卷法等。三、人员选聘三、人员选聘员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程的人到本组织中任职和工作的过程组织需要招聘员工的原因：组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织新设立一个组织组织扩张组织扩张调整不合理的人员结构调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等员工因故离职而出现的职位空缺等69招聘管理招聘管理人员的一般要求：人员的一般要求：管理的愿望管理的愿望良好的品德良好的品德勇于创新的精神勇于创

32、新的精神较高的决策能力较高的决策能力70员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法员工招聘的渠道：员工招聘的渠道：广告应聘者广告应聘者员工或关联人员推荐员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐职业介绍机构推荐其他来源其他来源71 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。选择和填补员管理岗位的空缺。外部招聘：外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔含义：根据组织制定

33、的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工符合空缺职位要求的员工优势：优势：具备难得的具备难得的“外部竞争优势外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液能够为组织输送新鲜血液劣势：劣势：外聘者对组织缺乏深入了解外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击外聘对内部员工的积极性造成打击72内部提升：内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织被委以比原

34、来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优势：内部提升的优势：有利于调动员工的工作积极性有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：内部提升的弊端：可能会导致组织内部可能会导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现象的发生现象的发生可能会引起同事之间的矛盾可能会引起同事之间的矛盾73员工招聘一般按照如下的程序进行：员工招聘一般按照如下的程序进行：741.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计

35、划2.对应聘者进行初选对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力考核对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果四、人员配置四、人员配置 l人员配置是指通过对工作要求和人员素质的人员配置是指通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配置合适的人员，以完分析，为每一个岗位配置合适的人员，以完成组织所需开展的各项工作的过程。成组织所需开展的各项工作的过程。l（一）原因（一）原因l1.组织发展需要组织发展需要l2.员工发展需要员工发展需要为实现人员与工作任务的协调匹配，做为实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用。要按以下原

36、则到人尽其才，才尽其用。要按以下原则对所需人员进行恰当而有效配置：对所需人员进行恰当而有效配置：1.因职择人。因职择人。2.因材器用。因材器用。3.责、权、利一致。责、权、利一致。4.用人之长。用人之长。5.动态平衡。动态平衡。（二）人员配置的原则（二）人员配置的原则五、人员考评五、人员考评（一）人员考评的作用（一）人员考评的作用为员工潜能的评为员工潜能的评价以及相关人事价以及相关人事调整提供了依据调整提供了依据为佳决策提为佳决策提供重要的参供重要的参考依据考依据为确定员工为确定员工的工作报酬的工作报酬提供依据提供依据为员工提供为员工提供了一面有益了一面有益的的“镜子镜子”为组织发展为组织发展

37、提供了重要提供了重要的支持的支持 确定特定的绩效评估目标；确定特定的绩效评估目标；l 确定考评责任者；确定考评责任者；l 评价业绩；评价业绩；l 公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见；l 根据考评结论，将结论备案。根据考评结论，将结论备案。（二）人员考评的程序（二）人员考评的程序（三）人员考评的方法（三）人员考评的方法传统方法传统方法现代方法现代方法个人自我评价法；小组评议法；工作标准法；业绩表评估法；排列评估法。目标管理法360度评价关键事件法图表评价法六、人员培训六、人员培训 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能

38、够改进目前的教育和训练，使其能够改进目前知识知识和和能能力力的一项连续而有效的工作的一项连续而有效的工作培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标发展，实现以下四个方面的具体目标补充知识补充知识发展能力发展能力转变观念转变观念交流信息交流信息员工培训的方法员工培训的方法81员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：可以分为以下三种：导入培训：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导（况给予必要的介绍和引导（

39、技术交底技术交底）在职培训：在职培训：工作转换和实习工作转换和实习离职培训：离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等教室教学、影片教学、模拟演练等在团队中普遍存在着这五项机能障碍：在团队中普遍存在着这五项机能障碍：1，缺乏信任；，缺乏信任；2逃避责任；逃避责任；3.惧怕冲突；惧怕冲突；4.缺少缺少投入；投入；5，无视结果，无视结果 三、组织变革阻力及克服方法 四、组织结构变革的基本趋势 一、组织变革的含义及类型一、组织变革的含义及类型（一）组织变革的含义组织变革是指组织为了适应内部条件和外部环境的变化，以改善和提高组织效能为目的，对组织结构、组织关系、职权层次、角色设定、组织与其他组织之间的关

40、系、指挥和信息系统等所进行的调整和改变。二、组织变革的步骤二、组织变革的步骤为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。一般包含解冻、变革、再冻结等三个步骤。三、组织变革阻力及克服方法三、组织变革阻力及克服方法（一）组织变革阻力来源1.个人阻力一是利益影响。二是心理影响。2.团队阻力（四）组织变革阻力的克服方法1.全员参与2.教育与沟通3.激励4.运用力场分析找出突破口四、组织结构变革的基本趋势四、组织结构变革的基本趋势组织结构总体发展趋势是从钻石到泥巴，即从刚性结构走向柔性结构。1.组织层次扁平化2.网络化3.无边界化4.运作柔性化5组织虚拟化6.重心多极化7.管理智能化9.运作时间零时化10.以流程为中心机械机械式式 故事故事