《管理学基础与实践》课件Ch6 人力资源管理.ppt

1、2023/1/16Ch6人力资源管理1第六章 人力资源管理n案例导入n第一节人力资源规划n第二节人员招募与配置n第三节员工培训n第四节绩效评价与管理n第五节薪酬与福利管理n第六节劳动关系与员工关系管理n案例分析2023/1/162学习目标n了解什么是人力资源管理以及它与整个管理过程之间的关系。n熟悉人力资源管理六大模块。n掌握职位分析的实质，包括什么是职位分析及如何运用。n掌握招募和甄选步骤、人员规划及预测的方法、内外部招募渠道。n了解员工测试的方法。n掌握面试主要类型、易发生的错误及结构化面试步骤。n了解员工培训的步骤，掌握如何确定培训需求及培训技术。n掌握绩效管理概念、标准、工具及其与绩效

2、评价的区别。n掌握薪酬水平要素，会职位评价及薪酬水平方法。n了解基本的福利计划，劳资关系。Ch6人力资源管理2023/1/163案例导入案例导入n天生我材必有用，一个好的心态，一本好的教材，一个无限的舞台，就是成功。每个人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。Ch6人力资源管理2023/1/164n人力资源管理人力资源管理（human resource management,HRM）是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。在遵循组织所在国家、地区的法律前提下，从人力资源规划开始；通过人力资源规划，管理者知道

3、组织是否需要招募新人，或者需要裁员；人员培训通常出现在两个程序之中：选拔程序和绩效评估程序；最后以员工的绩效为标准，对员工进行激励和奖赏。总之，这一过程渗透了人力资源管理的六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理以及劳动关系管理。Ch6人力资源管理2023/1/165Ch6人力资源管理潜在候选人招募甄选绩效评估奖励培训人力资源规划裁员组织边界法律环境人力资源管理过程人力资源管理过程甄选2023/1/166第一节人力资源规划n一、职位分析n二、雇佣规划Ch6人力资源管理（一）职位分析的基础知识；（二）收集职位分析信息的方法；（三）职位描述的编写；（四）任职资格说明

4、书的编写（一）人员需求预测；（二）预测人员需求的工具；2023/1/167一、职位分析n（一）职位分析的基础知识（一）职位分析的基础知识n职位分析（job analysis）是一个确定这些职位所需要承担的工作职责以及这些职位需要有哪些特征的任职者来承担的过程。n职位分析是职位描述（job description，一份关于职位所承担的工作活动、职责、条件及风险的清单）和任职资格说明书（job specification，胜任所需的个人素质、特征、技能及背景等的清单）编写的主要信息来源。n职位分析信息收集的内容及意义n进行职位分析需要遵循的步骤Ch6人力资源管理2023/1/168n（二）收集职位

5、分析信息的方法（二）收集职位分析信息的方法1.访谈法；2.问卷调查法；3.观察法；4.工作日志法Ch6人力资源管理2023/1/169n（三）职位描述的编写（三）职位描述的编写职位描述的内容Ch6人力资源管理名称名称主要内容主要内容职位标识职位名称、代码；薪酬等级；职位族；所属部门；直接上司；工作地点；日期等职位概述包括其承担的主要职能或需要完成的主要活动工作关系比如工作报告对象、监督管理对象、工作合作对象及公司外部联系等工作职责一个职位需要承担的主要职责以及任职者的权限，包括决策权、监督权以及预算经费支配权等绩效标准与工作条件企业期望员工在履行职位描述中的每一项主要工作职责时需要达到的绩效标

6、准2023/1/1610n（四）任职资格说明书的编写（四）任职资格说明书的编写Ch6人力资源管理受过培训的员工编写职位说明书只需关注求职者过去的工作经验、接受过的相关培训质量以及过去的工作业绩未受过培训的员工需要明确求职者必须具备哪些潜质或受训后具备这些潜质（身体特征、人格特征、兴趣或感知能力等）2023/1/1611n主观判断法或统计分析法可以确定哪些个人特点能够有效地预测出候选人的潜质。Ch6人力资源管理方法方法程序程序主观判断法主管人员和人力资源经理回顾职位的工作职责；推断出职位对任职者的个人特征和技能的要求；再运用一些常识编写任职资格说明书统计分析法通过职位分析决定如何对工作绩效进行评

7、价；选择认为最能预测优秀绩效的个人特征；对任职者的这些特征进行测试；对这些候选人实际任职后的工作绩效进行评价；用统计方法分析这种个人特征与工作绩效之间的关系2023/1/1612二、雇用规划n雇佣规划（employment planning）是指企业确定需要填补哪些职位以及如何填补这些职位空缺的过程，其范围涵盖企业所有的职位。n（一）人员需求预测（一）人员需求预测n（二）预测人员需求的工具（二）预测人员需求的工具Ch6人力资源管理未来评估现状评估主观判断计算机支持系统散点分析比率分析趋势分析员工甄选规划招募规划人员需求预测安全保障规划劳动关系规划薪酬规划培训与开发规划雇佣规划人力资源规划财务规

8、划生产规划市场营销和销售规划公司战略规划：多元化战略/一体化战略/区域扩张战略职能规划2023/1/1613Ch6人力资源管理n公司战略规划和雇佣规划之间的关系2023/1/1614第二节人员招募与配置n一、招募对象的来源n二、员工测试与甄选n三、面试n四、人员配置Ch6人力资源管理2023/1/1615一、招募对象的来源n（一）内部招募（一）内部招募Ch6人力资源管理未被雇用的员工可能不满；容易事先确定招募人员，使招募过程形式化；导致“近亲繁殖”，使组织内观点一致且倾向于维持现状缺点企业对候选人比较了解；在职员工忠诚度高；能够提升员工的积极性；上岗引导的需求更少；对培训的需求也会更少。优点2

9、023/1/1616n内部招募Ch6人力资源管理招募方式招募方式含义含义职位空缺公告是把组织空缺职位的信息，通过公司内部网站或者公告栏中张贴的形式公开告知组织内部的员工员工技能数据库是通过对在职员工目前工作绩效水平和晋升方向进行评估登记，建立资格技能库，并持续更新，以此随时了解组织内部人员的任职资格和潜力继任计划通过系统性地确认、评价以及开发组织领导力来提高组织绩效的持续性过程返聘重新雇用过去的员工时，组织需要综合考虑这些员工过去的工作绩效、离职原因以及离职后有无损害组织的言行等情况2023/1/1617Ch6人力资源管理n（二）外部招募（二）外部招募n互联网招募n广告招募n中介机构n猎头公司

10、n校园招募n员工推荐求职者2023/1/1618二、员工测试与甄选n（一）测试的信度与效度问题（一）测试的信度与效度问题n信度相同的被测试人员在不同时间、不同形式的测试中，能够得到一致性的结果。n效度基于某种测试所得出的推断的正确程度，它能够说明一项测试正在衡量的是否就是被希望衡量的。Ch6人力资源管理2023/1/1619n（二）测试的类型（二）测试的类型n认知能力测试。包括一般推理能力（智商）测试和特定的智力测试。n运动和身体能力测试。运动能力如手指灵巧性、手工操作灵活性及反应敏捷性测试等。n人格测试。测试求职者的人格特征n兴趣测试。是对求职者的兴趣与从事各种不同职业的人的兴趣进行比较，对

11、员工职业生涯规划中起着不可替代的作用。n成就测试。是测试求职者学到了哪些东西，一般用于相关工作的知识测试，也可以测试各种能力，比如打字能力测试。Ch6人力资源管理2023/1/1620n（三三）甄选方法）甄选方法n工作样本法对一个职位非常关键的几项任务中选择一个样本，然后用这个样本对求职者进行测试，并将求职者在执行任务时的表现记录在一张清单上。n管理评价中心 （1）文件筐练习 （2）无领导小组讨论 （3）管理游戏 （4）演讲 （5）客观测试 （6）面试Ch6人力资源管理2023/1/1621三、面试n（一）结构化面试和非结构化面试（一）结构化面试和非结构化面试n（二）面试问题的类型（二）面试问

12、题的类型Ch6人力资源管理类型类型作用作用导入性问题 这类问题随意性很强，是为了缓和紧张气氛而对应试者提出的一些有关个人情况的问题，一般不作为考核范畴意愿性问题通过向求职者询问对某一问题的意向来考察其求职动机、价值观等情境性问题向面试对象展现假设的情境，让其解决情境中出现的问题，这种问题描述的是求职者未来可能出现的一个假设情境，并不一定会经历行为性问题要求求职者描述个人过去经历的真实情境，并回忆当时自己的反应知识性问题通过向求职者询问一些与职位相关的理论和实践性问题，对其知识掌握进行评价2023/1/1622n（三）如何实施有效面试（三）如何实施有效面试n影响面试作用发挥的错误 （1）首因效应

13、 （2）职位概念模糊 （3）面试顺序对比误差 （4）非语言行为和印象管理 （5）个人特征（吸引力、性别和种族）（6）面试官的行为Ch6人力资源管理2023/1/1623 Ch6人力资源管理n有效面试实施步骤有效面试实施步骤 确保面试官对职位的了解第一步使面试结构化第二步面试地点第三步营造和谐的气氛第四步提问题第无步面试过程中做好记录第六步结束面试第七步回顾面试第八步2023/1/1624四、人员配置n（一）人员配置的目的（一）人员配置的目的n（二）人员配置的原则（二）人员配置的原则 （1）因事择人 （2）因材器使 （3）人事动态平衡Ch6人力资源管理2023/1/1625第三节员工培训n一、培

14、训需求分析n二、设计培训方案n三、实施培训计划n四、评估培训结果Ch6人力资源管理2023/1/1626一、培训需求分析Ch6人力资源管理分析方法分析方法对象对象含义含义任务分析新员工 是通过对职位的仔细研究来确定这一职位要求任职者具备哪些知识和能力 绩效分析老员工是一个诊断绩效缺陷的过程，不仅能够确认员工是否存在绩效缺陷，并且可以分析出这种缺陷能否通过培训或其他手段来解决 2023/1/1627二、设计培训方案n设定培训目标n制定培训方案的预算n确定培训内容和培训方法Ch6人力资源管理2023/1/1628三、实施培训计划n（一）培训方法（一）培训方法n在职培训在职培训 n学徒制培训学徒制培

15、训 n工作指导培训工作指导培训 n课堂讲授课堂讲授 n程序化学习程序化学习 Ch6人力资源管理n视听培训视听培训 n远程培训和视频远程培训和视频会议会议 n模拟式培训模拟式培训 n网络培训网络培训 2023/1/1629n（二）管理技能开发（二）管理技能开发n管理人员的在职培训管理人员的在职培训n（1）职位轮换（job rotation）n（2）辅导/顶岗法n（3）行动学习（action learning）Ch6人力资源管理2023/1/1630n脱产管理培训和开发技术脱产管理培训和开发技术 n（1）案例研究法（case study method）n（2）管理游戏（management gam

16、es）n（3）外部研讨会n（4）角色扮演（role playing）n（5）行为模仿（behavior modeling）n（6）高层管理人员教练（executive coach）Ch6人力资源管理受训者的工作行为和工作绩效出现了何种变化受训者对培训项目的反应受训者学到了什么可衡量的培训结果类型2023/1/1631四、评估培训结果Ch6人力资源管理（一）评估方案的设计（一）评估方案的设计 （二）培训效果的衡量（二）培训效果的衡量 （二）培训效果的衡量（二）培训效果的衡量（二二）培训效果培训效果的的衡量衡量2023/1/1632第四节绩效评价与管理n一、绩效评价n二、绩效管理Ch6人力资源管理

17、2023/1/1633一、绩效评价n绩效评价（performance appraisal）是指根据员工个人需要达成的绩效标准对其当前以及过去的绩效进行评价，并向员工提供反馈。n绩效评价的前提是让员工知道管理者是依据什么对他们进行评价的制定工作标准。Ch6人力资源管理2023/1/1634n（一）制定工作标准（一）制定工作标准n（1）设定符合SMART标准的目标，即目标（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）以及有时限的（timely）；n（2）分配具体的目标；n（3）分配可衡量的目标；n（4）分配有挑战性并且可行的目标

18、；n（5）鼓励参与。Ch6人力资源管理2023/1/1635n（二）绩效评价方法（二）绩效评价方法n1图评价尺度法（graphic rating scale）是通过列举一些工作中的重要特征要素，同时为每一种要素赋予绩效的取值范围（比如从“不满意”到“优秀”），主管人员为下属员工的每一个特征素质进行评分并加总。n可以评价的维度：通用工作维度（沟通、团队合作以及知识水平等）、实际的工作职责、职位的胜任素质、具体的工作目标等。Ch6人力资源管理2023/1/1636n优点：使用简便；能为每一位员工提供一种量化的评价结果。n缺点：评价标准可能会比较模糊；晕轮效应（总体印象对某个具体特征的评价）、居中趋

19、势、宽大或严格倾向以及个人偏见都可能会成为问题。Ch6人力资源管理2023/1/1637n2交替排序法（alternative ranking method）是根据一种或多种特征要素来对员工从绩效最好到最差进行排序的方法。n操作方法：列出所有被评价员工的名单；根据某一特征素质，标出表现最好的员工和最差的员工；在剩余的员工中挑选出表现次最好和次最差的；直到所有需要被评价的员工都排列完毕。n优点：简便（仅次于图评价尺度法）；能够避免居中趋势、宽大或严格倾向等问题。n缺点：它可能会引起员工的不同意见；当所有员工实际绩效都很优秀时，这种方法可能是不公平的。Ch6人力资源管理2023/1/1638n3配

20、对比较法（paired comparison method）要求根据每一种特征要素，将每一位员工与其他所有员工进行配对比较，是精确化的排序法。n操作方法：针对每一种特征要素，将可能出现的所有员工配对都列举出来；其次，针对每种特征要素，将每一个配对中哪个员工的表现更好、哪个员工的表现更差标注出来（比如“+”表示“优于”；“-”表示“次于”）；最后，把每一位员工得到“+”的个数加总，数量最多的就说明绩效评价最高。Ch6人力资源管理2023/1/1639n4强制分步法（forced distribution method）类似于在一条曲线上进行等级划分。n操作方法：它是按照一些预定的比例将被评价者划

21、分到几个不同的绩效等级中。但是，每一个等级的人员百分比一般是不同的，比如高绩效水平员工所占比例预定为20%，一般绩效水平员工为70%，低绩效水平员工为10%。Ch6人力资源管理2023/1/1640n5关键事件法（critical incident method）是主管人员通过记录下属员工的工作行为中那些能够代表非常好的绩效或非常差的绩效事件，并在此基础上同下属员工讨论其工作绩效。n优点：能够为主管人员提供员工优良绩效和不良绩效的实例。n缺点：无法提供一些量化的评价结果，因此无法对员工进行比较，也不能为晋升或薪酬决策提供有效的依据。Ch6人力资源管理2023/1/1641n6行为锚定等级评价法

22、（behaviorally anchored rating scale）是使用一些特定的代表优良绩效和不良绩效的具体事例，对应一个量化的标准尺度加以解释或进行锚定。n优点：行为锚定等级评价法通常具有精确地测量和清晰的标准，还能使评价者更容易向被评价者提供反馈。此外，这种评价法相对来说具有较高的可靠性。n缺点：开发设计的难度比较大。n建立行为锚定等级评价尺度步骤：(1)编写关键事件；(2)开发绩效维度；(3)重新分配关键事件；(4)对关键事件进行等级评价；(5)建立最终的绩效评价工具。Ch6人力资源管理2023/1/1642n7目标管理法（management by objectives）要求管

23、理者和下属人员共同制定下属需要达成的目标，并且定期对这些目标的实现进程进行评估。目标管理是指整个组织范围内的一项正式计划，在这种计划要求下，组织中各个层级的管理者都应当与自己的下属一起制定某些目标，这些目标必须有利于实现他们各自所在部门所必须达成的目标。n优点：能够把评价者和被评价者的注意力仅仅吸引到双方都认可的绩效目标上来。n缺点：整个过程比较费时。Ch6人力资源管理2023/1/1643n8计算机化或网络上的绩效评价，是把以上几种评价方法结合在一起使用。这些评价系统可以让管理者以电子形式记录下属员工在整个一年当中的绩效表现，将这些绩效表现进行整合，从而根据一些绩效特征来对员工进行绩效评价。

24、在此之后，软件系统还会自动生成一份能对绩效评价提供支持的书面电子文档。Ch6人力资源管理2023/1/1644n（三）绩效评价的实施（三）绩效评价的实施n1有效实施绩效评价的原则：了解绩效评价中可能存在的问题；运用正确的绩效评价工具；记录工作日志；达成双方认同的绩效改进计划；公平。n2绩效评价的实施主体：（1）直接上级评价；（2）同事评价；（3）评价委员会；（4）下级评价；（5）360绩效反馈。Ch6人力资源管理2023/1/1645n（四）绩效评价面谈（四）绩效评价面谈n1绩效面谈的四种类型：（1）绩效令人满意且可以晋升；（2）绩效令人满意但不可晋升；（3）绩效不令人满意但存在改善的可能；（

25、4）绩效不令人满意且不可改善。n2实施绩效评价面谈注意事项：（1）要根据客观的工作数据进行面谈（缺勤、订单处理时间、事故报告等实例）；（2）不要指责员工；（3）鼓励员工多说话；（4）达成一致（使员工明白自己的对与错，改进工作、目标及完成目标时间达成一致）。Ch6人力资源管理2023/1/1646二、绩效管理n绩效管理（performance management）是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程。n（一）绩效管理与绩效评价（一）绩效管理与绩效评价n绩效评价一般是在每年年底进行的，而绩效管理则是从年初的绩效计划开始，便与整个年度员工管理方式紧密

26、融合的一个过程。绩效评价是通过一年中与员工进行一两次会面来对其绩效进行评价，而绩效管理则是一种持续的、日常性或每周都会发生的互动与反馈。绩效评价是以员工的实际绩效为基础的，而绩效管理则是以企业的战略目标为出发点的。Ch6人力资源管理2023/1/1647n（二）绩效管理的基本内容（二）绩效管理的基本内容n目标共享n目标整合n持续性绩效监控n持续性反馈n辅导和开发支持n报酬、认可和薪酬Ch6人力资源管理2023/1/1648n（三）实施绩效管理的原因（三）实施绩效管理的原因n全面质量管理该观点认为员工的绩效不仅与其工作动机有关，还与培训、沟通及监督等因素有关，但绩效评价更多的是强调员工做错了什么

27、的问题，与绩效管理强调的持续性的同事间反馈，以及改变培训、激励以及工作流程等方面理念相一致。n绩效评价的缺陷它会制造紧张的气氛，还可能对生产率起到反作用。n战略规划企业制定的战略规划要想成功实施，就必须就战略规划同员工进行沟通，分配给每个员工清晰的目标和职责，并对目标实现过程予以监督。Ch6人力资源管理2023/1/1649第五节薪酬与福利管理n一、战略性薪酬计划n二、绩效薪酬与（非）经济性激励n三、福利类型Ch6人力资源管理2023/1/1650一、战略性薪酬计划薪酬调查职位评价将类似职位归入薪酬等级为每一个薪酬等级定价Ch6人力资源管理对薪酬水平进行微调（一）确定薪酬水平（一）确定薪酬水平

28、2023/1/1651n1薪酬调查（salary survey）是调查其他企业支付的薪酬水平，即企业通过正式（专业类、商业类和政府类调查）或非正式（电话、互联网等）的方式确认一些具体的薪酬信息，或者直接收集其他企业员工数量、加班政策、起薪水平以及带薪休假等信息。n企业通常会将薪酬调查得到的数据作为标杆职位定价Ch6人力资源管理2023/1/1652n2职位评价（job evaluation）是一个为了确定某个职位相对于其他职位的价值而对职位进行正式的、系统性的相互比较的过程。n职位评价的结果：工资等级或薪酬等级n职位评价的原则：那些要求任职者具备更高的任职资格条件、承担更多责任以及履行更复杂的

29、工作职责的职位，应当比那些在这些方面要求低的职位价值更高。n职位评价方法包括：排序法；职位分类法；计点法；要素比较法Ch6人力资源管理2023/1/1653n3将类似职位归入薪酬等级，这一步骤是根据职位评价阶段的排序情况或计点数将类似的职位分成组，归类到不同的职位等级之中。如果企业职位很少的话，也可以跳过这一步，直接对每个职位确定一个薪酬水平。经过归类后，同一个职位等级中包含的职位是通过职位评价发现具有相似难度或相似重要性的多个职位。Ch6人力资源管理2023/1/1654n4为每一个薪酬等级定价，这一步要做的就是为每一个薪酬等级定一个薪酬水平，常用的方法是运用工资政策曲线（wage curv

30、e）来帮助设计每一个薪酬等级的基本薪酬水平。n工资政策曲线：描述的是相对于职位评价的排序或点数情况，企业当前对每一薪酬等级中职位的实际支付水平。Ch6人力资源管理2023/1/1655n运用工资政策曲线定位：找到每个薪酬等级所对应的平均薪酬水平；将每一薪酬等级对应的薪酬水平（平均值）用散点描绘出来；画一条能够把这些散点联系起来的曲线，即所谓的工资政策曲线；位于这条线上的薪酬水平就是每一个薪酬等级中所有职位对应的目标工资或薪酬水平；如果企业当前支付的薪酬水平高于（低于）这条线，就需要采取冻结（提高）薪酬的措施，将其纳入正轨。Ch6人力资源管理2023/1/1656n5对薪酬水平进行微调。n首先，

31、对薪酬水平的微调要建立薪酬区间。薪酬区间一般是以工资政策曲线上的薪酬水平为锚定点，人为地为每个薪酬等级确定一个最高薪酬水平和一个最低薪酬水平，它描述了每一个薪酬等级中的职位支付薪酬水平的浮动范围。n其次，要对不正常的薪酬水平进行纠正。对薪酬水平过低的职位，上调到所在薪酬等级对应的薪酬区间的最低水平；对薪酬水平过高的职位，可以冻结职位任职者薪酬水平、调动或晋升到更高级的职位或下调这些职位的薪酬水平。Ch6人力资源管理2023/1/1657n（二）胜任素质薪酬（二）胜任素质薪酬n胜任素质（competencies）是指能够表现出来的促使绩效达成的知识、技能和行为。胜任素质薪酬（competency

32、-based pay），即知识薪酬或技能薪酬，是指企业根据员工掌握的技能和知识的广度、深度和种类，而不是员工所在的职位名称来支付的薪酬。n与传统薪酬体系的不同：传统以职位为导向；胜任素质薪酬体系以人为导向的。n胜任素质的薪酬体系主要包括：确定特定技能的体系；将员工的薪酬与技能水平挂钩的流程；技能培训系统；胜任素质测试系统；工作设计系统（职位转换）。Ch6人力资源管理2023/1/1658n基于胜任素质的薪酬体系的优点：将战略性目标强调的知识和技能与员工薪酬挂钩，自然会促进员工对这些方面能力的开发；根据可衡量的以及可施加影响的胜任素质来支付薪酬，有助于企业对绩效管理过程的关注；企业可以将员工的甄

33、选、培训、评价以及薪酬等人力资源管理过程都集中于那些具有较高相关知识和技能的员工。n缺点：胜任素质薪酬体系往往忽视企业为支付那些用不到的知识、技能和行为而产生的隐性成本。Ch6人力资源管理2023/1/1659二、绩效薪酬与（非）经济性激励n（一）针对员工个人的奖励计划（一）针对员工个人的奖励计划n1计件工资制（piecework）是企业根据员工生产出的每一单位产品来支付一定数量（即计件工资率）的薪酬。计件工资制包括直接计件工资制和标准工时计划。n计件工资制的优点：报酬和绩效成比例的方式比较容易被员工理解；能够体现平等原则；有很好的激励效果。n缺点：员工总是对企业提出的产出的标准持以敌视态度；

34、员工把注意力都集中在产量上，忽视产品的质量；员工为了防止自身生产率的下降，一般不愿意接受职位的调动；员工通常会抵制新技术或新的工作流程。Ch6人力资源管理2023/1/1660n2绩效加薪（merit pay or merit raise）是指企业根据员工个人绩效水平的高低为其提供的基本薪酬上涨，常用于办公室员工、专业技术及行政事务类员工。n优点：在充分考虑了员工个人绩效的基础上提供的加薪，避免了普遍加薪让员工感觉到报酬与绩效无关的错误。n缺点：当绩效评价本身存在不公平的问题时，基于绩效评价结果的绩效加薪也就必然不是公平的。而且员工的直接上级在确定绩效等级以及加薪水平时，可能倾向于尽量减少员工

35、的差距，就会削弱加薪的激励效果。Ch6人力资源管理2023/1/1661n3非经济性激励，对专业类员工（工程师、律师等），应该综合使用经济性和非经济性的奖励计划。n常用的非经济性奖励形式：员工认可、礼物券、特别活动、培训课程、弹性工作制、集体旅游等。Ch6人力资源管理2023/1/1662n（二）销售人员的奖励计划（二）销售人员的奖励计划n1基本薪酬计划，销售人员的薪酬很多时候并不依赖于固定薪酬，但是有些情况除外，比如从事市场拓展、客户服务等工作的销售人员。n固定薪酬的优点：销售人员的工作区域调动或工作内容变化会比较容易，而且有利于培养销售人员的组织忠诚度。n缺点：固定薪酬也可能打击那些高绩效

36、销售人员的工作积极性。Ch6人力资源管理2023/1/1663n2佣金计划是指企业仅依据销售人员的业绩向其支付的报酬。n优点：佣金计划能够最大限度地激励员工，并有助于吸引高绩效销售人员。n缺点：这种计划往往使销售人员只关注增加销售额，而忽视小客户服务、客户维护以及难以销售的产品；使销售人员的薪酬差距较大，导致一些人怀疑这种计划的公平性；使得销售人员在经济繁荣时期收入很高，而经济下滑时期收入很低；对于那些刚入职员工或缺乏必要销售技能的员工来说，佣金计划不像基本薪酬计划那样具备经济安全保障。Ch6人力资源管理2023/1/1664n3组合型薪酬计划，大多数销售人员的薪酬都包含基本薪酬和销售佣金两个

37、部分。组合方式通常为70%的部分是基本薪酬，30%的部分是销售佣金，。n优点：有利于降低销售人员的收入下滑风险，同时防止销售人员佣金过高而导致企业承受无法控制的风险；首先为销售人员提供了经济上的基本保障，然后为绩效优异者提供激励。n缺点：基本薪酬部分没有和绩效挂钩，也就不能体现这一部分的激励价值；组合型薪酬计划是销售人员的薪酬结构变得复杂化，容易使员工产生误解。Ch6人力资源管理2023/1/1665n（三）中高层管理人员的奖励计划（三）中高层管理人员的奖励计划n1短期奖励 年终奖n2长期奖励 股票期权、股票增值权和影子股票等Ch6人力资源管理2023/1/1666n（四）组织绩效奖励计划（四

38、）组织绩效奖励计划n组织绩效奖励计划（organization-wide incentive plans），即可变薪酬计划，是指企业所有（或大多数）的员工都可以参与的，将薪酬与企业的整体绩效挂钩的奖励计划。包括利润分享计划、收益分享计划、员工持股计划等。n1利润分享计划（profit-sharing plans）是指所有（或大多数）员工都可以参与分享企业年度利润的计划。这种计划的形式包括即时利润分享计划和延期利润分享计划。Ch6人力资源管理2023/1/1667n2收益分享计划，收益分享计划鼓励全体员工努力达到企业制定的生产率目标，并使员工和企业能够共同分享由于这种努力而带来的成本节约收益。n

39、收益分享计划的步骤：确定要达到的总目标（比如提高生产率）；选择具体的绩效衡量指标；确定员工可获得的收益比例；确定员工分配收益的方式；确定收益分享奖金的支付方式（现金或股票）；确定收益分享奖金的发放频率；建立员工参与体系；执行收益分享计划。Ch6人力资源管理2023/1/1668n3员工持股计划（employee stock ownership plan）是在整个公司范围内实施的一种计划，企业把自己的一部分股票（或用于购买股票的现金）交给一个信托机构，委托该机构为员工购买一定数量的公司股票。Ch6人力资源管理2023/1/1669三、福利类型n（一）员工基本福利（一）员工基本福利n1非工作时间薪

40、酬，法定假期元旦、春节、清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节期间，企业向员工提供的带薪休假福利。或者当员工因为疾病而不能工作时，企业仍然向员工支付薪酬。常见的非工作时间薪酬还包括休假、事假、年休假、产假等非工作时间内，企业向员工支付的薪酬。n2保险福利，企业通常会为员工提供各种法定或自愿的保险福利，包括工伤保险和健康保险。n3退休福利，一般包括社会保障计划和养老金计划两个部分。Ch6人力资源管理2023/1/1670n（二）特殊福利（二）特殊福利n1个人服务员工援助计划（Employee Assistance Programs）主要是针对诸如个人法律和经济服务、儿童和老人看护帮助、心理健康咨

41、询和职业生涯规划等方面问题给员工提供各种咨询和治疗服务。n2家庭友好型福利，是指为员工提供儿童看护、老人看护、健身设施、弹性工作时间安排等有助于员工更好满足工作和家庭生活需要的福利。n3教育补贴是一种类似于报销学费的福利项目。n4高层管理人员的特殊福利：管理人员贷款、年薪保障、财务咨询、安家福利、带薪休假、公司公用车及私人司机、高层管理人员餐厅、俱乐部成员资格等。Ch6人力资源管理2023/1/1671n（三）弹性福利（三）弹性福利n1自助餐式福利是企业为每一位员工提供一个固定的福利基金预算，除了社会保障、工伤保险及失业保险等特定福利项目必选外，员工可以在这个预算范围内按照自己的喜好选择福利项

42、目。n2弹性工作时间是指员工的工作日围绕一个公共核心时段作出安排，核心时段的两端是弹性时间段，员工可以自主决定上下班时间。对于某些特殊职业，比如医生、消防员等还可以采用够工作时间压缩安排的计划，也就是说他们每周的工作时间不变，但是每天的工作时间会更长，工作天数更少。Ch6人力资源管理2023/1/1672第六节劳动关系与员工关系管理n一、企业劳动关系管理n二、员工关系管理Ch6人力资源管理2023/1/1673一、劳动关系管理n企业劳动关系是指员工与企业之间，在实现劳动的过程中所结成的与劳动相关的社会经济利益关系，实质上是企业管理者、经营者与员工之间的一种经济利益关系，涉及与企业劳动直接相关的

43、劳动合同以及劳动争议等多方面内容。n（一）劳动合同（一）劳动合同n劳动合同是劳动者与用人单位确认劳动关系、明确双方权利和义务的协议。根据这种协议，劳动者进入用人单位担任某种职务，并遵守所在组织内部的规章制度；用人单位应及时分配给劳动者工作任务，并按照协议约定方式支付劳动报酬，同时提供必要的工作条件。Ch6人力资源管理2023/1/1674n1劳动合同的订立n2劳动合同的续订n3劳动合同的变更n4劳动合同的解除n5劳动合同的终止Ch6人力资源管理2023/1/1675n（二）集体合同（二）集体合同n集体合同又称集体协议，是工会组织（职工代表）代表职工与用人单位之间，就该单位内部劳动关系问题（如劳

44、动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生以及保险福利等），经平等协商一致而签订的书面协议。n集体合同的内容：劳动条件标准条款；一般性规定；过渡性规定；其他规定。Ch6人力资源管理2023/1/1676n（三）劳动争议（三）劳动争议n劳动争议是指劳动关系双方当事人因劳动的权利与义务而引起的纠纷。劳动争议处理的基本原则是：着重调节、及时处理；查清事实、依法处理；法律面前、一律平等。n劳动争议处理的基本原则：着重调节、及时处理；查清事实、依法处理；法律面前、一律平等。n1劳动争议的协商n2劳动争议的调解n3劳动争议的仲裁n4劳动争议的诉讼Ch6人力资源管理2023/1/1677二、员工关系管理n（一

45、）工作中的道德与公平（一）工作中的道德与公平n1道德与公平n在员工甄选环节，确保甄选过程公平性的同时，在招募材料中强调伦理道德的问题；n还可以运用诚实性测试以及背景调查来筛选掉不符合企业道德要求的求职者；n员工培训环节对员工进行道德培训，以提高员工道德水平；n在绩效评价阶段，明确绩效评价标准，让员工理解组织对他们评估的依据；n管理者应当及时对员工的不道德行为进行惩戒。Ch6人力资源管理2023/1/1678n2员工惩戒n两个重要问题：惩戒的有效性和惩戒程序的公平性n惩戒程序建立的基础：明确的规章制度、渐进式的惩罚系统以及合理的申诉程序。Ch6人力资源管理2023/1/1679n（二）员工安全管

46、理（二）员工安全管理n1引发事故的原因n偶然事件n不安全的工作环境n员工的不安全工作行为n2事故预防n安全工程师通过工作的设计减少工作中的物理风险n管理人员在日常工作中需要频繁核查工作条件清单，以确定和消除一些潜在的危险n员工的个人保护措施是很重要的Ch6人力资源管理2023/1/1680n（三）员工健康管理（三）员工健康管理n1工作压力n员工个人增加睡眠、饮食调整、找更为适合的工作、寻求咨询顾问、设计和组织每天的工作n企业和管理人员减轻员工的工作压力、为员工提供支持和公平对待、减少个人冲突、鼓励管理层与员工的开放沟通等n2工作倦怠n打破以往的工作模式n定期完全放下工作n重新评估目标n思考你的工作n3工作倦怠n培训基层管理人员，使其能识别员工情绪低落的症状信号，劝说和鼓励那些情绪低落的员工，并积极实施员工辅助计划Ch6人力资源管理2023/1/1681案例分析n【小米的人力资源管理之道小米的人力资源管理之道】n思考题：思考题：n1.你如何评价小米公司的人力资源管理之道？你还知道哪些类似的企业具备新的人力资源管理模式？分别是什么？n2.如何才能为企业设计出适合本企业的人力资源管理模式？n3.在互联网时代，传统的人力资源管理理论还能不能适应新的需求？会不会被新的理论完全取代？我们应如何看待传统理论？Ch6人力资源管理