高效的培训运作体系课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《高效的培训运作体系课件.ppt》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 高效 培训 运作 体系 课件
- 资源描述:
-
1、高效的培训运作体系高效的培训运作体系讲师:李明讲师:李明20112011年年2 2月月讲师:李明讲师:李明 硕士毕业,经过10多年企业实务历练和工作锤炼的人力资源咨询顾问。专注于人力资源解决方案,对人力资源问题有着广泛而深入的理解,尤其在战略人力资源、能力素质模型和员工发展体系方面具有广泛的咨询经验,曾经成功领导过多个能力素质建模、员工发展体系、薪酬结构设计、绩效系统设计、员工招聘方案等项目。服务过的企业包括一流的跨国公司、大型国企、民营企业和上市公司,拥有丰富的在不同类型组织人力资源管理和实际操作经验,发表过数十篇人力资源相关论文。负责参与的人力资源咨询项目负责参与的人力资源咨询项目:1.某
2、省级运营商领导力建模及培养发展体系;2.某省级运营商基层班级培训体系建立及课程体系开发;;3.某省级运营商校园招聘方案设计及实施;4.某省级运营商机关员工绩效考核方案;5.某省级运营商全业务管理效率诊断6.某高新技术企业薪酬体系设计及改进方案;7.某房地产企业岗位工作分析及岗位说明书编写主要经历主要经历:1.国内某上市公司人力资源部负责招聘与培训,制定和建立薪酬体系、福利政策和奖金政策2.国内某省移动通信公司人力资源部负责员工调整、薪酬体系、绩效管理,建立岗位技能评价制度3.国际上领先的IT通讯设备公司人力资源部负责人力资源优化,将能力素质模型应用在招聘选拔中4.国内某知名药业集团企业负责人力
3、资源战略和负责招聘策略的建立,5.在西安工业大学经济管理学院讲授人力资源交流内容交流内容1.系统理论解释培训体系系统理论解释培训体系2.培训体系在企业所处的环境培训体系在企业所处的环境3.培训部门的定位培训部门的定位4.高效培训体系运作的关键点高效培训体系运作的关键点4.1培训组织体系培训组织体系4.2培训运作流程培训运作流程4.3培训课程体系培训课程体系4.4培训讲师培训讲师4.5培训管理体系培训管理体系5.问题交流问题交流培训是什么?培训是什么?培训开发是给新雇员或现有雇员传授其完成工培训开发是给新雇员或现有雇员传授其完成工作所需的知识、转变观念或提高技能来改善当作所需的知识、转变观念或提
4、高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。前或未来管理工作绩效的活动。为什么培训?为什么培训?1、提高工作绩效,提高员工的工作能力;、提高工作绩效,提高员工的工作能力;2、增强组织或个人的应变和适应能力;、增强组织或个人的应变和适应能力;3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。培训是要提炼出人财培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力 这是一个学习决定命运的时代这是一个学习决定命运的时代 无论对个人,还是对企业无论对个人,还是对企业 培训如同一日三餐,万万省不得培训如同一日三餐,万万省不得 在这个时代,
5、成功的企业要解决两个问题:在这个时代,成功的企业要解决两个问题:找到符合企业需要的人才找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一把办公室与教室合二为一1.人力资源管理开发系统人力资源管理开发系统培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据(业绩与能力)培训依据(业绩与能力)能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测
6、评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类,分类,确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘(内外)
7、招聘(内外)进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统 企业文化中的位置企业文化中的位置 核心价值观核心价值观 培训政策培训政策 表现为:决策者的实际重视程度与推表现为:决策者的实际重视程度与推动程度;中高层管理者的实际重视程度与动程度;中高层管理者的实际重视程度与配合程度配合程度2.培训体系在企业中所处的环境培训体系在企业中所处的环境 未经培训,不许上岗;未经培训,不许上岗;未经轮岗培训,不得提拔;未经轮岗培训,不得提拔;资深员工和经理,必须参加新开发的基础资深员工和经理,必须参加新开发的基础培训课程;培训课程;每人每年参加培训不少于
8、四十小时;每人每年参加培训不少于四十小时;每一个领导都必须成为培训师;每一个领导都必须成为培训师;企业每年销售收入的企业每年销售收入的3%作为培训经费作为培训经费 每人培训经费不少于每人培训经费不少于8000元元3.培训部门的定位 培训管理部培训管理部 培训发展部培训发展部 学习发展部学习发展部 企业大学企业大学 知识管理部门知识管理部门4.高效培训体系运作的关键点高效培训体系运作的关键点4.1培训组织体系培训组织体系4.2培训运作流程培训运作流程4.3培训课程体系培训课程体系4.4培训讲师培训讲师4.5培训管理体系培训管理体系4.1培训组织体系培训组织体系培训管理委员会培训管理委员会 总经理
9、、主管副总、人事总监等总经理、主管副总、人事总监等 培训部培训部 培训经理、讲师、助理或秘书培训经理、讲师、助理或秘书 培训协调委员会培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员培训经理、各部门培训负责人或协调员培训管理委员会:培训管理委员会:制定或批准人力资源开发战略制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策制定或批准培训政策审定、批准培训计划和培训预算审定、批准培训计划和培训预算制定或批准重点项目制定或批准重点项目培训部:培训部:拟订培训战略,执行培训战略拟订培训战略,执行培训战略 拟订培训制度、工作流程拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理培训资源建设与管理日常培训营运管理日
10、常培训营运管理基础行政工作基础行政工作培训协调委员会:培训协调委员会:培训需求调查培训需求调查 培训计划制定培训计划制定培训实施推动培训实施推动培训的报名、评估、考核、归档等培训的报名、评估、考核、归档等省公司省公司地市地市州分州分公司公司培训管理员培训管理员员工员工直线领导直线领导公司领导公司领导分公司层面分公司层面部门部门/专业层面专业层面个人发展层面个人发展层面省公司领导省公司领导培训中心培训中心四川公司层面四川公司层面分公司的培训需分公司的培训需求个性化求个性化员工需求申请处员工需求申请处理优化理优化省公司省公司/分公司分公司工作定位工作定位定位职责省公司管理和指导制定重点培训计划和进
11、行重点培训实施分公司落实与实施落实重点培训工作和开展结合自身的培训计划与工作培训需求分析培训需求分析明确培训目标明确培训目标培训计划制定培训计划制定战略分析战略分析组织分析组织分析岗位分析岗位分析个人分析个人分析选定培选定培训对象训对象选择培选择培训者训者设计培设计培训课程训课程选择培选择培训时机训时机选择培训选择培训形式方法形式方法培训组培训组织工作织工作实施培训计划实施培训计划培训计划实施培训计划实施培训评估反馈培训评估反馈选择培训选择培训形式方法形式方法4.2培训运营实施培训运营实施培训需求分析的任务 培训需求:反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距。培训需求分析:判断是否需要
12、培训及培训内容的活动或过程。回答如下问题:培训对象 培训内容需求层次信息的来源培训需求信息来源和方法内容个人层次来源:绩效协议(个人发展计划)方法:部门经理与员工面谈部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求岗位层次来源:部门主管、该职务员工、岗位说明比较方法:标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效考核“岗位(职位)说明”一般只是对岗位要求的最低标准,对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发岗位层次的培训需求组织层次来源:中高层管理者、营销/
13、销售部门、供应商、客户方法:面谈、调研通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析,准确找出组织存在的问题,并确定培训是否是解决这类问题的有效方法战略层面来源:决策者、企业战略规划、行业分析方法:面谈、调研组织可能出现的变革引起关键业务问题(CBI)及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪人力资源技能:需求收集方法人力资源技能:需求收集方法 面谈法面谈法 工作任务分析法工作任务分析法 观察法观察法 调查问卷调查问卷面谈法面谈法面对面的问题访谈法面对面的问题访谈法 特点:信息充分、建立信任、对工作成效评价、激发学特点:信息充分、建立信任、对工作成效评价、激发学习动力。信息准确性差、效
14、率低、对沟通双方要求较好。习动力。信息准确性差、效率低、对沟通双方要求较好。类型:个别面谈法和集体会谈法类型:个别面谈法和集体会谈法A:您对目前管理团队的素质是否满意?如果不满意,具体表现在哪些方面?:您对目前管理团队的素质是否满意?如果不满意,具体表现在哪些方面?B:不是很满意,主要表现为角色转换尚未完成,计划能力差,原因是他们从基层提拔不是很满意,主要表现为角色转换尚未完成,计划能力差,原因是他们从基层提拔上来之后,大部分精力还是放在了具体工作上,欠缺对整个部门的通盘考虑。上来之后,大部分精力还是放在了具体工作上,欠缺对整个部门的通盘考虑。A:您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某
展开阅读全文