高级人力资源管理师培训讲义课件.ppt

1、2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训1二一一年高级高级人力资源管理师人力资源管理师培训讲义培训讲义2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训2绩效管理绩效管理n 绩效管理绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。n 四个阶段：启动阶段、计划阶段、控制阶段、评估阶段。2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训3第四章第四章 绩效管理绩效管理 企业绩效管理系统设计与运行企业绩效

2、管理系统设计与运行 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训41 1、绩效管理系统设计的基本内容、绩效管理系统设计的基本内容2 2、绩效考评指标体系设计、绩效考评指标体系设计3 3、绩效管理运作体系设计、绩效管理运作体系设计4 4、绩效考评结果应用体系设计、绩效考评结果应用体系设计5 5、绩效管理系统的诊断与维护、绩效管理系统的诊断与维护企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训5u 1 1、绩效管理系统、绩效管理系统：p由由考评者、被考评者、绩效指

3、标、考评方法、考评程考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励控制、人员激励等功能的有机整体。等功能的有机整体。l 绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训6企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源

4、师培训7p1、组成要素、组成要素考评者与被考评者：考评者与被考评者：体现在指标制定和和考评阶段体现在指标制定和和考评阶段制定阶段：制定阶段：绩效指标需要双方共同制定，就指标的意义达绩效指标需要双方共同制定，就指标的意义达成共识，有利于目标实现，也增加了绩效工作的民主性；成共识，有利于目标实现，也增加了绩效工作的民主性；考评阶段考评阶段：考评者是实施考评的主体，被考评者是客体。考评者是实施考评的主体，被考评者是客体。绩效指标：绩效指标：绩效指标的设定与考评充分体现了进行管理系绩效指标的设定与考评充分体现了进行管理系统的战略导向功能；绩效指标统的战略导向功能；绩效指标是从企业战略目标中提炼出是从企

5、业战略目标中提炼出来的，其顺利完成也意味着战略目标的实现。来的，其顺利完成也意味着战略目标的实现。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训8考评程序与方法考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者、考评结果连接起来的纽带，体将绩效指标、考评者、被考评者、考评结果连接起来的纽带，体现工作效率和管理风格。现工作效率和管理风格。考评结果考评结果p2、结构方式、结构方式横向分工：横向分工：绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作；负责份内的工作；纵向分解：纵向

6、分解：层层落实战略目标。层层落实战略目标。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训9u 绩效管理系统与绩效管理系统与HRMHRM其他子系统之间的关系其他子系统之间的关系：p1 1、工作分析是绩效指标设定的基础；、工作分析是绩效指标设定的基础；工作分析是绩效管理的基础。工作分析是绩效管理的基础。绩效指标体系：绩效指标体系：关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标。标。工作说明书工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范；是企业部门和员工在工作中的行动指南与行

7、为规范；员员工绩效工绩效是员工作工作结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度是员工作工作结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，的差异，绩效指标是根据工作说明书总结出来的绩效指标是根据工作说明书总结出来的。p2 2、为员工培训提供了依据。、为员工培训提供了依据。员工培训需求来源包括：员工培训需求来源包括：工作分析、工作分析、绩效管理绩效管理。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训10p3 3、为人员配置提供了依据；、为人员配置提供了依据；绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，为人绩效考评的结

8、果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，为人员调整提供了依据。员调整提供了依据。对员工的特点，可以运用的测量评定方法：对员工的特点，可以运用的测量评定方法：人人员素质测评技术、绩效考评技术。员素质测评技术、绩效考评技术。p4 4、是薪酬调整的依据。、是薪酬调整的依据。p在薪酬管理中，可从两个方面运用考评手段：在薪酬管理中，可从两个方面运用考评手段：在全面调整工资时，在全面调整工资时，由由HRMHRM部门对员工的绩效进行全面的考评与评部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整政策与其它具体要求，确定其应调整的幅度和定，并结合薪资调整政策与其它具体要求，确定其应调整的幅度和工资量。工资

9、量。在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训11u 绩效管理系统设计绩效管理系统设计u目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系有：目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系有：目标管理法目标管理法MBO、关键绩效、关键绩效指标指标KPI、平衡记分卡、平衡记分卡BSC。p1 1、目标管理法、目标管理法（MBO）：德鲁克认为管理必须遵循的一个原则原则是：企是：企业的目的和任务，必须转化为目标。业的目的和任务，必须转化为目

10、标。目标管理是指目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管以至于每时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培

11、训年高级人力资源师培训12目标管理目标管理基本思想基本思想：以目标为中心。以目标为中心。强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。放在目标的实现上，而不是行动的本身。强调系统管理。强调系统管理。目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的和分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。整体性和一致性。重视人的因素。重视人的因素。是一种参与式的、民主的、自我控制的管理的模式，是一种参与式的

12、、民主的、自我控制的管理的模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正成功。管理才能真正成功。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训13目标管理的目标管理的过程过程：建立目标体系。建立目标体系。最高决策层县制定年度内组织经营活动要达到的总最高决策层县制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定分目

13、标。目标，然后经过上下协商，制定分目标。组织实施。组织实施。主管人员应放手把权力交给下级成员，自己去住重点的主管人员应放手把权力交给下级成员，自己去住重点的综合性管理，主要靠自主管理，上级的管理主要体现在综合性管理，主要靠自主管理，上级的管理主要体现在指导、协助、指导、协助、提出问题和信息以及环境创造提出问题和信息以及环境创造上。上。考评结果。考评结果。及时进行检查和评价各级目标的完成情况和取得的结果。及时进行检查和评价各级目标的完成情况和取得的结果。新的循环。新的循环。根据上一期考评结果，结合战略及实际情况，制定新的根据上一期考评结果，结合战略及实际情况，制定新的目标，开始新的循环。目标，开

14、始新的循环。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训142023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训15p2 2、关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）关键绩效指标关键绩效指标KPI和和关键成功因子关键成功因子CSF由丹尼尔、罗卡特提出：由丹尼尔、罗卡特提出：任何组织至少在三个层次上阐述其组织目标，任何组织至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。即愿景、战略和战术。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本的原因。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本的原因。战略目标是企业面对内

15、外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战术目标是战略目标更具体化的表述。战术目标是战略目标更具体化的表述。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训16战略目标可以运用战略目标可以运用价值链分析、价值链分析、SWOTSWOT分析、分析、PESTPEST分析分析等管理技术将其识等管理技术将其识别。别。根据战略目标可以找出根据战略目标可以找出CSF，而，而KPI是用来衡量绩效是否

16、达到是用来衡量绩效是否达到CSFCSF的要求。的要求。每一个每一个关键成功因子（关键成功因子（CSF）至少要有一个衡量指标以及预算目标。至少要有一个衡量指标以及预算目标。战略目标就是战略目标就是CSF、KPI、预算目标三者之和。、预算目标三者之和。KPIKPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其其的弱点的弱点：虽然正确虽然正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的地强调了战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的KPIKPI，但却没有，但却没有能进一步将绩效目标分解到基层管理及操作人员；没能提供一套完整地能进一步将绩效目标分解到基层管理及操作

17、人员；没能提供一套完整地对操作具有具体指导意义的指标框架体系。对操作具有具体指导意义的指标框架体系。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训17u 绩效管理系统的结构设计绩效管理系统的结构设计p1 1、绩效指标体系、绩效指标体系按重要性：按重要性：关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI、岗位职责指标、岗位职责指标PRIPRI、工作态度指标、工作态度指标WAIWAI、岗位胜任特征指标岗位胜任特征指标PCIPCI、否决指标、否决指标NNINNI；按层级：按层级：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标；企业指标、部门指标、班

18、组指标、岗位指标；p2 2、考评运作体系：、考评运作体系：包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。理制度的建立与运行等内容。p3 3、结果反馈体系：、结果反馈体系：表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-1620

19、11年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训18u 绩效管理系统设计的具体步骤绩效管理系统设计的具体步骤:企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行前期准备工作前期准备工作绩效管理运作体系设计绩效管理运作体系设计结果反馈体系设计结果反馈体系设计制定绩效管理制度制定绩效管理制度指标体系设计指标体系设计2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训19p1 1、前期准备工作、前期准备工作明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；书的基础上进行岗位胜任特征模

20、型设计；p2 2、指标体系设计、指标体系设计根据战略目标，设计企业层面的和部门、班组以及岗位根据战略目标，设计企业层面的和部门、班组以及岗位KPIKPI；（CPI？）根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标岗位职责指标（PRIPRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的胜任特征指标胜任特征指标（PCIPCI）；根据岗位差异，设计各类人员的根据岗位差异，设计各类人员的工作态度指标工作态度指标（WAIWAI）。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级

21、人力资源师培训20p3 3、绩效管理运作体系设计、绩效管理运作体系设计考评组织建立、考评方式方法和考评工具设计、考评流程设计等考评组织建立、考评方式方法和考评工具设计、考评流程设计等p4 4、绩效考评结果反馈体系设计、绩效考评结果反馈体系设计将考评结果与将考评结果与HRM的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用各种功能与作用，主要体现在培训、薪酬、人员配置等方面，主要体现在培训、薪酬、人员配置等方面。p5 5、制定绩效管理制度、制定绩效管理制度将与绩效管理相关的工作系统化、制度化；将与绩效管理相关的工作系统化、制度化；体系设计完成后，付诸实

22、施，并针对问题进行维护完善。体系设计完成后，付诸实施，并针对问题进行维护完善。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训21u基于经济增加值（基于经济增加值（EVAEVA）的绩效指标）的绩效指标pEVAEVA：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后剩余企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后剩余收益。收益。p思滕思特公司认为：思滕思特公司认为：只有正的只有正的EVAEVA才是企业为股东创造的真实价才是企业为股东创造的真实价值，如果为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反值，如果为负，即使当期会计利

23、润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值；而在吞噬股东价值；pEVAEVA的的“4M”（评价指标评价指标，MMeasurementeasurement、理念体系理念体系，MMindsetindset、激励制度激励制度，MMotivationotivation、管理体系管理体系，MManagementanagement）绩效管理与薪酬激励体系。绩效管理与薪酬激励体系。l 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训22pEVAEVA体系的核心思想体系的核心思想是是“基于均衡价值观

24、之上谋求股东价值最大基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化化”，EVAEVA在理论上等价于净现值，并以在理论上等价于净现值，并以EVA为股东为股东价值价值度量和企度量和企业绩效评价的核心指标。业绩效评价的核心指标。pEVAEVA体系的激励制度体系的激励制度主要是基于主要是基于EVA绩效管理设计的绩效管理设计的红利库计划红利库计划和和杠杆期权计划杠杆期权计划。红利库计划红利库计划是企业按期基于是企业按期基于员工创造的员工创造的EVAEVA计提名义薪酬，上不封计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（甚至为负），并划入企业为员工开设的专用薪酬账顶、下不保底（甚至为负），并划入企业为员工开设的专用薪酬账户（红

25、利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。分，其余结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训23EVA杠杆期权计划具有两个特点：杠杆期权计划具有两个特点：一是一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余

26、额为基础，剔幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。除系统风险因素的影响后确定。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训24u 绩效棱镜：绩效棱镜：p1 1、含义、含义绩效测量棱镜的五个棱面绩效测量棱镜的五个棱面：即：即利益相关者满意、利益相关者贡献、利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力；战略、流程和能力；为了满足要求，组织必须从利益相关者那里获得一些东西，包括为了满足要求，组织必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的

27、来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确要等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训25企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训26p2 2、绩效棱镜的绩效棱镜的原理原理绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。

28、绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考查，就必须有绩要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考查，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。绩效测量棱镜理论绩效测量棱镜理论出发点是利益相关者，而不是企业战略。出发点是利益相关者，而不是企业战略。制定战略以确保利益相关者的价值能够得以实现，然后采用何种流制定战略以确保利益相关者的价值能够得以实现，然后采用何种流程去执行这些战略，并需要贯彻战略流程的能力。程去执行这些战略，并需要贯彻战略流程的能力。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行202

29、3-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训27p3 3、绩效棱镜绩效棱镜设计设计优点：优点：考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及社区。顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及社区。原因：原因：它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从然后从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。利益相关者身上得到什么。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高

30、级人力资源师培训年高级人力资源师培训28绩效棱镜绩效棱镜包括五个相互关联的方面：包括五个相互关联的方面：利益相关者的满意：利益相关者的满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要主要的利益相关者以及他们的愿望和要求；求；利益相关者的贡献：利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求；组织对利益相关者的要求；战略：战略：采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求；足自己的要求；流程：流程：能够执行组织战略的流程；能够执行组织战略的流程；能力：能力：能够运作组织流程的能力能够运作组织流程的能力。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运

31、行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训29u关键绩效指标的设计关键绩效指标的设计p1 1、战略地图：、战略地图：用来描述用来描述“企业如何创造价值企业如何创造价值”，或是描述，或是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。通过战略地图，可以建立企业的关键绩效指标，也可以把通过战略地图，可以建立企业的关键绩效指标，也可以把战略分解为一系列的战略分解为一系列的“战略性衡量项目战略性衡量项目”，即战略地图中，即战略地图中的内容。的内容。每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象，且每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对

32、象，且被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过这些指标的测被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过这些指标的测评，就可以看出战略实施进程的全貌。评，就可以看出战略实施进程的全貌。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训302023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训31示例示例（P268表表4-1）“利润利润”可以通过可以通过“增加营业收入增加营业收入”和和“飞机数减少飞机数减少”两个战略两个战略性衡量项目的完成来达到目标，而这两个项目又可以分解为其他性衡量项目的完成来达到目标，而这两个项目又可以分

33、解为其他更具体的项目。更具体的项目。同时这些项目都有一个或多个同时这些项目都有一个或多个KPIKPI来进行衡量，如来进行衡量，如“顾客管理顾客管理”就有就有“重复顾客数重复顾客数”和和“新顾客数新顾客数”两个两个KPIKPI进行跟踪完成和衡进行跟踪完成和衡量。量。战略地图还可帮助提炼企业层面的战略地图还可帮助提炼企业层面的KPIKPI，即根据战略地图对战略，即根据战略地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据实际情况，的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据实际情况，通过通过KPIKPI来追踪完成情况。来追踪完成情况。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行20

34、23-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训322023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训33p2 2、任务分工矩阵、任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及年度战略地图完成了战略的分解以及年度KPIKPI的制定，但为的制定，但为了完成战略目标，需要把战略落实到各部门乃至基层。了完成战略目标，需要把战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为任务分工矩阵就是为完成任务分工完成任务分工而设计的工具。而设计的工具。任务分工矩阵可以根据部门的职责分工和业务流程，任务分工矩阵可以根据部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的衡量项目落实到各部门。把战略地图中的衡

35、量项目落实到各部门。分解企业的分解企业的KPIKPI，使之落实到部门层面来完成。，使之落实到部门层面来完成。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训34企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行表表4-2 任务分工矩阵分解工作任务任务分工矩阵分解工作任务2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训35企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行表表4-3 任务分工矩阵分解任务分工矩阵分解KPI2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训36p3 3、目标分

36、解目标分解鱼骨图鱼骨图质量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫质量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川图石川图”来源来源于于质量管理，表示达到目的、目标的方法质量管理，表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，因图形像鱼骨。在质量管理中，用来分析出现质量问题的原因，从在质量管理中，用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、管理、人、方法、物资、机械、环境方法、物资、机械、环境（5M1E5M1E）六个方面查找原因。六个方面查找原因。在绩效管理中，运用鱼骨图可将工作任务分解为部门、班组和在绩效管理中，运用鱼骨图可将工作任务分解为部门、班组和岗位岗位KPIKPI。帮助抓住主要问

37、题，解决主要矛盾。帮助抓住主要问题，解决主要矛盾。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训37鱼骨图分析鱼骨图分析具体步骤：具体步骤：1 1、确定部门战略性工作任务：确定部门战略性工作任务：确定哪些因素与战略目标有关；确定哪些因素与战略目标有关；2 2、确定业务标准：确定业务标准：定义定义CSFCSF，满足业务重点所需的策略手段；，满足业务重点所需的策略手段；3 3、确定关键业绩指标确定关键业绩指标。通过通过“企业企业部门部门班组班组岗位岗位”的层层分解、互为支持方的层层分解、互为支持方法，确定各级单位的法，确定各级

38、单位的KPIKPI。示例（示例（P270P270图图4-44-4）企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训382023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训39p确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMART原则原则明确明确性性原则原则（Specific）可测性原则可测性原则（Measurable）可达成原则可达成原则（Attainable）相关性原则相关性原则（Relevant）实现性原则实现性原则（Time-based）企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-1620

39、11年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训40p关键绩效指标的内容关键绩效指标的内容一般来说，完整的一般来说，完整的KPIKPI包括包括指标的编号、名称、定义、设定目指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等等内容。内容。在所有在所有KPIKPI设计完毕后，可以把其总在一起，形成设计完毕后，可以把其总在一起，形成KPIKPI库库。每。每年在进行战略规划部署时，根据实际需要从年在进行战略规划部署时，根据实际需要从KPIKPI库中抽取相关库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，考评各部门和岗位在各层指标对

40、战略的实施进行实地跟踪，考评各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发面的工作实际情况，及时发现现偏差偏差，进行纠正。进行纠正。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训412023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训422023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训43p关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）的分解的分解按照考评周期的不同，年度指标可分解为季度指标，甚至月按照考评周期的不同，年度指标可分解为季度指标，甚至月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。份

41、、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训44u 岗位职责指标岗位职责指标（PRI）的设计的设计p岗位职责岗位职责指标指标：根据根据部门和岗位部门和岗位工作说明书的工作说明书的“岗位职岗位职责、工作内容责、工作内容”归纳总结提炼而成归纳总结提炼而成的指标。的指标。p如果与如果与KPIKPI有相交叉的地方，应该划为有相交叉的地方，应该划为KPIKPI的范围。的范围。p工作说明书工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、

42、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。职的资格条件等事物所作的统一规定。p示例示例（P271-272）企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训452023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训46u 工作态度指标工作态度指标（WAI）的设计的设计p工作态度指标考核的是员工在工作中付出的努力程度，即工作态度指标考核的是员工在工作中付出的努力程度，即对工作的积极性的衡量。对工作的积极性的

43、衡量。p能力能力态度态度绩效绩效p可以帮助排除本人以外的因素对工作绩效的影响。可以帮助排除本人以外的因素对工作绩效的影响。p不管岗位高低、能力大小、不管岗位高低、能力大小、考评的重点是考评的重点是工作的认真程度、工作的认真程度、责任度、努力程度、是否有干劲、是否有热情、是否忠于责任度、努力程度、是否有干劲、是否有热情、是否忠于职守、是否服从命令。职守、是否服从命令。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训472023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训48u 岗位胜任特征指标岗位胜任特征指标（P

44、CI）的设计的设计p针对员工成功完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能针对员工成功完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，力素质要求而设定的考评指标，基于岗位胜任特征模型基于岗位胜任特征模型而获得。而获得。p主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。和目标。pPCIPCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度既适用于组织的考评，也适用于对人的考评

45、，即使是工作态度WAIWAI指指标，也可用于对部门的考评。标，也可用于对部门的考评。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训49u 否决指标否决指标（NNI）p是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标；如果这种指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标；如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。pNNINNI指标对企业正常运转具有重要性和特殊意义：对企业来说，指标对企业正常运转具有重要性和特殊意义：对企业来说，这些指标是绝对不能出现异常情况的

46、，如果出现异常，对其业这些指标是绝对不能出现异常情况的，如果出现异常，对其业绩的考评一定是否定的。绩的考评一定是否定的。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训50u 绩效指标库绩效指标库p指标库的建立可以按照企业层级的角度建立，比如第一指标库的建立可以按照企业层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的部分为企业层面的KPIKPI和和NNINNI，第二三层面分别为部门和，第二三层面分别为部门和班组的班组的KPIPRINNIKPIPRINNI，第四层面为各岗位的，第四层面为各岗位的KPIPRIPCINNIKPIPRIPC

47、INNI。p指标库中，每个指标都会指标库中，每个指标都会包含包含编号、名称、定义、设定编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式等内容。方式等内容。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训51p计分方式计分方式：百分率法、区间赋分法、百分率法、区间赋分法、0-10-1法、减分考评法和说明法。法、减分考评法和说明法。百分率法：百分率法：考评得分考评得分=实际分实际分/标准分标准分权重分数权重分数区间赋分法：区间赋分法：按照区间划分分数，不对

48、指标值的实际完成情况进行精按照区间划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确计算。确计算。0-10-1法：法：主要对强制性指标而设定的。主要对强制性指标而设定的。减分考评法：减分考评法：主要针对主要针对NNINNI所设计的考评计分方式所设计的考评计分方式说明法：说明法：需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。情况对应的计分方法。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训52p考评周期：考评周期：（年度、本年度、季度、月度、周考评、日考评

49、）（年度、本年度、季度、月度、周考评、日考评）企业级：年度考评与半年度考评企业级：年度考评与半年度考评部门级：季度考评与年度考评部门级：季度考评与年度考评班组和员工级：月度考评与年度考评班组和员工级：月度考评与年度考评l绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-1-162011年高级人力资源师培训年高级人力资源师培训53u1 1、考评组织设计、考评组织设计p解决两个问题：解决两个问题：建立绩效管理工作组织部门（包括绩效管理委员建立绩效管理工作组织部门（包括绩效管理委员

50、会和日常管理小组）、绩效管理工作在企业的组织展开。会和日常管理小组）、绩效管理工作在企业的组织展开。组织部门的建立：组织部门的建立：绩效绩效管理委员会管理委员会（领导班子、人力资源部、战略领导班子、人力资源部、战略规划部、核心业务部门规划部、核心业务部门）、日常管理小组（）、日常管理小组（战略规划部、人力资源部、战略规划部、人力资源部、财务部财务部）的构建和职责的确定；的构建和职责的确定；考评工作的组织实施：考评工作的组织实施：横向分工横向分工、纵向组织纵向组织、绩效管理委员会的绩效管理委员会的否决考评。否决考评。绩效管理运作体系设计绩效管理运作体系设计绩效管理运作体系设计包括：绩效管理运作体