高效团队执行四步法(团队导入培训版)讲义课件.ppt

1、2015迎接挑战思考：为取得更大的发展，我们目前面临的主要挑战是什么？v v v 组织中真正缺少的 优秀的个体 卓越的团队是还是不是而是团队执行力 检验卓越团队的最终标准决定组织业绩的关键因素关于执行v什么是执行？狭义的理解：执行就是按照指令行动广义的理解：执行是战略的落实过程v什么是团队执行？通过团队协作，实现既定目标。v什么是高效能的团队执行？通过通过团队协作，克服困难团队协作，克服困难，持续出色，持续出色地达成重要地达成重要目标！目标！执行为何不力讨论：团队执行不力的问题和表现主要有哪些？l l l 团队执行的四大障碍目标不清目标不清 不清楚团队目标是什么，或目标分散、缺乏专注；行动不明

2、行动不明 不清楚采取哪些关键行动才能实现目标，缺乏清晰可行的行动计划和责任落实；士气不振士气不振 对达成目标的结果和过程缺乏有效衡量，执行过程中不清楚实际进展，不知道距离目标还有多远；跟进不足跟进不足 缺乏定期跟进、相互监督和有效的团队协作机制。执行的真正难点难点：改变行为习惯难点：改变行为习惯无论实现一个新的目标，还是将现在的工作提升到一个新的台阶，往往需要极大地改变很多人甚至整个团队的行为习惯。执行的最大敌人敌人：我们的日常事务敌人：我们的日常事务我们每天需要处理大量的日常事务,而关乎重大战略的关键目标往往需要做一些全新的事情，两者会不停地发生冲突：竞争时间、关注度、预算和一切资源。执行的

3、终极挑战如何在日常事务的笼罩下，改变原有的行为习惯，去执行组织最重要的战略计划。高效执行四步法高效执行高效执行四步法四步法“高效执行四步法”的特点 v基于原则：基于原则而非经验v知易行难：看上去简单，做起来并不简单v有悖直觉：转换思维模式v完整统一：是一整套操作体系，需要完整地实施如果我们想要去创造新的重大的成就，就必须改变我们的行为习惯，并准备好与一个重量级的对手日常事务作斗争。小 结高效执行4原则并非为了帮助我们处理日常事务，相反，它指导我们如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略计划。步骤一：聚焦关键目标高效执行高效执行四步法四步法执行始于专注 v将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上

4、去，而非平均地放在很多目标上去v这一两个目标应该是能够使你得到关键成果的事情v没有专注，其它三条原则都不起作用v现实是：不能有效聚焦，是很多个人、团队和组织的通病聚焦的含义 聚焦并非要取消所有的日常事务,而是指在必须要做的日常事务之外，缩减你试图达成的额外目标的数量。聚焦的意义习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。目标的数目标的数量量134101120能高质量能高质量完成的目完成的目标标13120关键的目标：关键的目标：要达到目的就必须实现的几个至关重要的目标，否则你所取得的其他成就都将毫无意义。较重要的目标：较重要的目标：那些你可以去实现的，看上去还不错的目标。9较重要目

5、标是关键目标的敌人较重要目标是关键目标的敌人 聚焦关键目标聚焦关键目标所有的目标都很重要，我们能成功地同时处理并完成5个、10个甚至更多的目标，只要我们更加努力，更加长时间地努力工作。两种思维许多目标都很重要，但我们应将最好的精力都集中在其中一两个关键目标上。我们越专注，就越能出色地实现关键目标。关键目标关键目标日常事务之内日常事务之内l理清章法、定出规范l改进弱项、弥补短板l提升强项、发挥优势日常事务之外日常事务之外l开发新产品l提供新服务l实施新项目实践步骤一：聚焦关键目标聚焦关键目标输入：上一级关键目标输入：上一级关键目标1.1.寻找候选的团队关键目标寻找候选的团队关键目标 2.2.按影

6、响力排序按影响力排序 3.3.检查候选目标检查候选目标4.4.定义关键目标衡量指标定义关键目标衡量指标 输出：团队关键目标输出：团队关键目标团队的“战斗”应为上级部门的“战役”服务关键目标关键目标关键目标关键目标关键目标关键目标关键目标关键目标上一级部门上一级部门（战役）（战役）本级部门本级部门（战斗）（战斗）聚焦关键目标输入：明确上一级关键目标输入：明确上一级关键目标1.1.寻找候选的团队关键目标寻找候选的团队关键目标 2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选目标检查候选目标4.4.定义关键目标衡量指标定义关键目标衡量指标 输出：团队关键目标输出：团队关键目标头脑风暴：三个启发性问

7、题启启 发发 性性 问问 题题意意 义义对于上一级关键目标，假设我们团队其它方面不发生改变的前提下，提升哪方面的表现可以对其产生最大的影响？这个问题好于“我们应该做哪些最重要的事情？”为保证上一级关键目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献？发挥自身优势为实现上一级关键目标，我们团队有哪些最薄弱环节亟需改进？弥补关键短板注意 这个阶段，尽量多地去搜集合理化建议这个阶段，只需要想“什么是关键目标”，而非“怎样实现”案例：一家五星级酒店的活动管理部门的目标清单v一家五星级酒店的关键目标：到年底将今年的年收益从去年到年底将今年的年收益从去年5400万美元提万美元提高到高到6200万美元

8、万美元v苏珊是活动管理部门的经理，该部门负责组织会议、宴会和其它特殊活动案例：一家五星级酒店的活动管理部门的目标清单活动管理部门的候选关键目标清单：增加收入削减开支l 增加团队活动和年会次数l 增加每次活动中的食品和饮料销售l 增加在高级酒吧举办活动的比例l 在酒店中增加婚庆服务l 增加“一条龙服务”活动的比例l 减少每次活动的延时开支l 减少客房的一次性用品开支l 减少总体餐饮开支l 减少应急和外出服务的开支聚焦关键目标输入：明确上一级关键目标输入：明确上一级关键目标1.1.寻找候选的团队关键目标寻找候选的团队关键目标 2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选目标检查候选目标4.4

9、.定义关键目标衡量指标定义关键目标衡量指标输出：团队关键目标输出：团队关键目标按影响力排序v有了团队关键目标的候选清单后，要从中选择对上一级关键目标能带来最大影响的候选目标v注意点：评估一个团队目标对上一级关键目标影响力的大小，取决于上一级关键目标的特点 上一级关键目上一级关键目标标评估团队关键目标影响力的依据评估团队关键目标影响力的依据财务目标预期收益、利润率、投资表现、现金流、开支节约质量目标获得的功效、循环时间、生产率提高、客户满意度增加收入削减开支l增加团队活动和年会次数l增加每次活动中的食品和饮料销售l增加在高级酒吧举办活动的比例l在酒店中增加婚庆服务l增加“一条龙服务”活动的比例l

10、减少每次活动的延时开支l减少客房的一次性用品开支l减少总体餐饮开支l减少应急和外出服务的开支经过影响力排序，苏珊团队选择了两个关键目标（如下表）其中婚庆服务不仅能提高他们部门的收益，还可以带来客房、餐厅甚至温泉服务的收益提升。聚焦关键目标输入：明确上一级关键目标输入：明确上一级关键目标1.1.寻找候选的团队关键目标寻找候选的团队关键目标 2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选目标检查候选目标4.4.定义关键目标衡量指标定义关键目标衡量指标输出：团队关键目标输出：团队关键目标 检查候选目标（参照以下四条标准）1这个目标是否与上一级关键目标相一致？如果没有直接联系，果断划掉2谁拥有对目

11、标的控制权，我们团队还是其他团队？我们团队对该目标应有主导权3这个目标是否可衡量？如果该目标不可衡量，应该换掉4团队中，对实现该目标做出贡献的主要是团队管理者还是团队成员？目标应该需要集体的参与和贡献，不应过多地依赖团队管理者聚焦关键目标输入：明确上一级关键目标输入：明确上一级关键目标1.1.寻找候选的团队关键目标寻找候选的团队关键目标 2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选目标检查候选目标4.4.定义关键目标衡量指标定义关键目标衡量指标输出：团队关键目标输出：团队关键目标 明确定义一个关键目标的四项原则 v以动词为核心v定义衡量指标 v目标陈述尽量简洁明了v聚焦在“做什么”，而非

12、“怎样做”以动词为核心 好的表述好的表述不好的表述不好的表述l 削减（开支）l 提高（收入）l 提升（客户满意度）l 扩建（一座工厂）l 推出（新产品）为了提高投资者的信心，保障员工的工作待遇，继续夯实巩固公司的基本价值，我们将在今年落实一个关键目标定义衡量指标 衡量指标为团队关键目标标记了一条明确的终点线v在7月31日之前，将错误率从11%降低到4%v到本财年结束，件该年度存活周转率从8提升到10v在3年之内，将投资年回报率从12%提升到30%当前状态（从当前状态（从X）预期状态（提升到预期状态（提升到Y）截止时间（到什么时截止时间（到什么时间）间）错误率为11%错误率为4%7月31日存活周

13、转率为8存活周转率为10本财年结束投资年回报率为12%投资年回报率为30%3年之内保持简洁明了 不好的表述不好的表述好的表述好的表述我们承诺将进一步深化并丰富和客户之间的关系。在年底之前将客户忠诚度从40%提升到70%。在即将到来的一年里，我们的目标是进一步促进投资和基础建设，并通过良好的协调客户关系来实现业绩的增长。在本年度将客户采用我们投资咨询服务的比例提升到25%。我们希望强化产品创新，利用生物科技解决生物型资源的需求问题。在五年之内，推出三种销售额在1000万美元以上的新产品。聚焦在“做什么”，而非“怎样做”不好的表述不好的表述好的表述好的表述通过提供更好的客户体验，在今后两年内将客户

14、保留度从63%提高到75%在今后两年内，将客户保留度从63%提高到75%聚焦关键目标输入：明确上一级关键目标输入：明确上一级关键目标1.1.寻找候选的团队关键目标寻找候选的团队关键目标 2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选目标检查候选目标4.4.定义关键目标衡量指标定义关键目标衡量指标输出：团队关键目标输出：团队关键目标 案例：苏珊团队对部门关键目标的定义 苏珊团队最终制定了这样的关键目标：截止到年底，将来自团体活动的收入从2200万美元增加到3100万美元组织总体关键目标组织总体关键目标到今年底，将年收益从去年的5400万美元提高到6200万美元 团队关键目标团队关键目标 1

15、1截止到年底，将来自团体活动收入从去年的2200万美元增加到3100万美元 步骤二：落实关键行动高效执行高效执行四步法四步法32为什么将目标转化为行动非常困难？为什么将目标转化为行动非常困难？不知道该怎么做才能实现目标不知道该怎么做才能实现目标团队必须问自己：团队必须问自己：高质量地完成哪高质量地完成哪些任务会对结果些任务会对结果产生最大的影响？产生最大的影响？80/20 法则 关键事务关键事务80%的成果来自的成果来自20%的事务的事务举例：某酒店关键目标：提升客户满意度提升客户满意度关键行动：l礼貌及乐于帮助客户礼貌及乐于帮助客户l登记入住及结帐的容易度登记入住及结帐的容易度l房间的舒适及

16、清洁度房间的舒适及清洁度结果衡量：事后性指标v组织和团队的关键目标（到某个时间，从X提升到Y），通常都是一个事后性指标v企业经营中的事后性指标：收入利润库存量资产利用率客户满意度市场份额 过程衡量：引领性指标 v引领性指标可以引领行动、预告结果v引领性指标的两个显著特征预见性预见性 根据引领性指标的变化，可以推断出事后性指标的相应变化可控性可控性 它可以被你的团队直接控制和影响，我们可以靠自己的力量促使它发生变化举例：某酒店事后指标（结果衡量）：20092009年客户综合满意度达到年客户综合满意度达到90%90%引领指标（过程衡量）：l礼貌及乐意助人的评分礼貌及乐意助人的评分l登记入住及结帐的

17、容易度登记入住及结帐的容易度l房间的舒适及清洁度房间的舒适及清洁度举例：某学校事后指标（结果衡量）：5 5月月2828日前，全体三年级学日前，全体三年级学生达到教学大纲规定的阅生达到教学大纲规定的阅读水平读水平引领指标（过程衡量）：l坚持每周阅读坚持每周阅读300300分钟的学生数分钟的学生数l每周对每名学生进行一对一的辅导数量每周对每名学生进行一对一的辅导数量事后指标（结果衡量）：到本财政年度末，将收入从到本财政年度末，将收入从26002600万美元增加到万美元增加到31003100万美元万美元举例:营销团队引领指标（过程衡量）：l营销电话数量营销电话数量 l面对面拜访客户的数量面对面拜访客

18、户的数量l1010大城市广告牌的数量大城市广告牌的数量人们为什么通常偏爱事后性指标 v事后性指标反映了最终的结果v事后性指标的数据往往比引领性指标的数据容易获得只关心和折腾事后性指标会带来失败只关心和折腾事后性指标会带来失败引领性指标的两大特征事后性事后性指标指标可控性可控性预见性预见性杠杆杠杆（引领性指标）（引领性指标）执行的难点，也是诀窍集中精力在能带动引领性指标的关键集中精力在能带动引领性指标的关键点上发力，从而取得成功点上发力，从而取得成功这便是这便是执行的诀窍。执行的诀窍。对于实现一个关键目标而言，如何找到合适的“杠杆”（20%的关键行动），可能是最为困难的事情。两种指标举例团团 队

19、队事后性指标事后性指标引领性指标引领性指标医院服务质量改进团队到年底之前，将死亡率从4%降低到2%每天检查两次重症病人的体征，以减少肺部呼吸障碍船运公司调度团队在本季度末，将货车运输开支削减12%保证90%以上的运输卡车是满载的酒店到年底，将每单平均成交额提高15%建议每桌客人品尝特制鸡尾酒知道了目标，我们自然就应该知道怎么去做。我们只需紧盯着事后性指标，如季度财报、销售数量等。两种思维我们必须每天都聚焦在推动引领性指标上，它们是推动事后性指标提升的关键点，否则目标很难实现。实践步骤二：落实关键行动行动步骤输入：明确团队关键目标输入：明确团队关键目标1.1.寻找候选的团队关键行动寻找候选的团队

20、关键行动2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选行动检查候选行动4.4.定义关键行动衡量指标定义关键行动衡量指标 输出：团队关键行动输出：团队关键行动5.5.落实责任人落实责任人 行动步骤输入：明确团队关键目标输入：明确团队关键目标1.1.寻找候选的团队关键行动寻找候选的团队关键行动2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选行动检查候选行动4.4.定义关键行动衡量指标定义关键行动衡量指标 输出：团队关键行动输出：团队关键行动5.5.落实责任人落实责任人 寻找候选的团队关键行动 组织团队来一场头脑风暴 启启 发发 性性 问问 题题意意 义义从工作流程上分析，哪些环节对实现此目标

21、最为关键？把握关把握关键键在组织内或外，实现此类目标的最佳实践有哪些？对照标对照标杆杆阻碍团队实现此关键目标的障碍有哪些？如何突破？突破障突破障碍碍为实现此目标，有没有更新更好的方法可以采用？寻求创寻求创新新例子：一个超市 关键目标：实现5%的年销售额增长率 把握关键把握关键 每两个小时检查一次货架是否有空缺 每个月在每个部门举办有创意的新商品展览会寻求创新寻求创新在傍晚五点到七点之间的高峰期，派人在门口迎接顾客，并帮助他们寻找商品。准备好纸质和电子版的商品目录供客人参阅对照标杆对照标杆将面包店使用的顾客满意度检测单推广到所有部门突破障碍突破障碍案例：苏珊团队的候选行动（引领指标）v改进宴会可

22、选菜谱，提高酒吧增值服务的销售v百分之百满足宴会餐桌设置清单v联系流失到其它酒店的客户，并利用有说服力的建议尽力挽回v确保让每一个客户都留意到我们的多媒体扩展功能，并得到定制化的个性服务v参加每一次商会会议，并联系在本地最新开业的每一家公司v行动步骤输入：明确团队关键目标输入：明确团队关键目标1.1.寻找候选的团队关键行动寻找候选的团队关键行动2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选行动检查候选行动4.4.定义关键行动衡量指标定义关键行动衡量指标 输出：团队关键行动输出：团队关键行动5.5.落实责任人落实责任人 按影响力排序 v有了关键行动的候选清单后，要从中选择对实现关键目标能带来

23、最大影响的那些行动v注意：将精力集中在少数关键的行动上案例：苏珊团队对引领指标的讨论和选择v苏珊团队制定了这样的关键目标：截止到年底，将来自团体活动的收入从2200万美元增加到3100万美元。v经过热烈的头脑风暴，苏珊团队将注意力集中到了三个最有影响力的候选引领性指标上：增加客户现场参观的次数提高酒吧增值服务的销售向客户提供更多高质量的建议行动步骤输入：明确团队关键目标输入：明确团队关键目标1.1.寻找候选的团队关键行动寻找候选的团队关键行动2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选行动检查候选行动4.4.定义关键行动衡量指标定义关键行动衡量指标 输出：团队关键行动输出：团队关键行动5

24、.5.落实责任人落实责任人 检查影响力排名靠前的几项候选行动标标 准准说说 明明1这个行动是否对关键目标具有预见性？这是最重要的一项标准2这个行动是否具有可控性？团队对这项行动是否具有80%以上的影响力3这项行动指标是否可衡量？关键行动的指标衡量往往很难，但值得努力4这项行动指标是否值得衡量？如果一个指标需要的投入超过了它的价值，或者会有严重的不确定结果，那它就不适合作为行动指标参照以下四项标准参照以下四项标准行动步骤输入：明确团队关键目标输入：明确团队关键目标1.1.寻找候选的团队关键行动寻找候选的团队关键行动2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选行动检查候选行动4.4.定义关键

25、行动衡量指标定义关键行动衡量指标 输出：团队关键行动输出：团队关键行动5.5.落实责任人落实责任人 定义关键行动衡量指标 v指标的核心词汇用动词，将注意力集中在行动上v指标的数量标准：如果是做过的，应将标准定得比当前高一些如果未曾做过，可以从不断尝试和反馈中发现合适的目标值避免过分挑战、成功无望的标准v指标的质量标准：绝大多数行动应有质量标准v跟踪指标的频度：通常情况每周，特殊阶段每天v指标表述应简洁，避免套话 举例关键目标关键目标引领性指标引领性指标到季度末，完成200万美元的额外收益每周额外拨出500次业务电话在财年末，将我们拍卖商品的成交率从75%提高到85%确保我们的拍品质量鉴定书能和

26、拍品达到98%以上的符合度在两年内将顾客忠诚度从40分提高到70分每周满足该周99%的顾客服务需求将今年的专利产品转化数量从8件提高到10件就每一项专利产品向相关部门发送三封电子邮件行动步骤输入：明确团队关键目标输入：明确团队关键目标1.1.寻找候选的团队关键行动寻找候选的团队关键行动2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选行动检查候选行动4.4.定义关键行动衡量指标定义关键行动衡量指标 输出：团队关键行动输出：团队关键行动5.5.落实责任人落实责任人 案例：苏珊团队案例v上一级（酒店）关键目标：到年底将今年的年收益从去年到年底将今年的年收益从去年54005400万美元提万美元提高到

27、高到62006200万美元。万美元。v苏珊团队的关键目标：到年底前，将来自团体活动的收入从到年底前，将来自团体活动的收入从22002200万万美元增加到美元增加到31003100万美元。万美元。v引领性指标每个副经理每周完成两次有成效的现场参每个副经理每周完成两次有成效的现场参观观在在90%90%的业务中推广我们的酒吧增值服务的业务中推广我们的酒吧增值服务 案例：苏珊团队的关键行动及引领性指标组织总体关键目标组织总体关键目标到今年底，将年收益从去年的5400万美元提高到6200万美元 团队关键目标团队关键目标 1 1截止到年底，将来自团体活动收入从去年的2200万美元增加到3100万美元 关键

28、行动关键行动 1.11.1每个副经理每周完成两次有成效的现场参观 关键行动关键行动 1.21.2在90%的业务中推广我们的酒吧增值服务 行动步骤输入：明确团队关键目标输入：明确团队关键目标1.1.寻找候选的团队关键行动寻找候选的团队关键行动2.2.按影响力排序按影响力排序 3.3.检查候选行动检查候选行动4.4.定义关键行动衡量指标定义关键行动衡量指标 输出：团队关键行动输出：团队关键行动5.5.落实责任人落实责任人 落实责任人 v最终确定的关键行动一定要有合适的成员来实施v如果某项关键行动目前团队中没有合适的人来承担，要么删除这项行动，另想办法；要么尽快找到合适的人v如果需要多人共同实施，要

29、明确负责人 步骤三：实施有效衡量高效执行高效执行四步法四步法有了目标，知道如何行动，执行就会大功告成，实现目标。两种思维执行过程中如果没有衡量，我们就不知道自己究竟在哪儿，是否离目标越来越近。比赛型计分牌比赛型计分牌比赛型计分牌的意义比赛型计分牌让我们清晰地了解执行的进展，让我们看到自己是否正走向成功。要素三：实施有效衡量创建计分牌的步骤1.1.选定计分牌形式选定计分牌形式2.2.设计计分牌设计计分牌3.3.制作计分牌制作计分牌4.4.保持更新保持更新折线图可以直观展现出“到什么时间，将某指标从X提升到Y”的进度柱状图对于比较团队或个体之间的表现差别非常有效速度表可以即刻展示当前的指标情况，适

30、合展现有关时限的指标，如：周期时间、处理速度、生产速度、回复时间现场图适合展示指标的当前状态，如一些不同颜色的符号、指示灯或笑脸图等计分牌形式举例设计计分牌v应该同时包含关键目标（事后指标）和关键行动（引领指标）的衡量v尽量简洁，抵制把过多的数据都塞到计分牌里的冲动v计分牌是否能让我们一眼看出输赢？不仅展现团队的实际进展，也要展现预定进展v个性化设计个性化v个性化元素包括：名字照片漫画签名标志等计分牌设计的六项检查v是否覆盖了团队关键目标和关键行动的全部指标？v是否包含了目标进展和实际进展？v是否在3秒钟之内能看出团队在每一个指标上的输赢？v是否个性化？v是否易于更新？v是否明确了更新计分牌的

31、责任（谁、多久）？制作计分牌v选用合适的表现媒介，关键是满足上述设计标准v醒目地张贴在每一位团队成员能经常看到的地方v如想进一步激励大家的士气，可以考虑放到其他团队也能看到的地方制作高效计分牌高效计分牌应具备的条件：高效计分牌应具备的条件：v 简洁明了v 引人注目v 容易操作保持更新1When 何时更新？2What更新哪些指标？3Who谁负责更新？案例：苏珊团队的关键行动及引领性指标组织总体关键目标组织总体关键目标到今年底，将年收益从去年的5400万美元提高到6200万美元 团队关键目标团队关键目标 1 1截止到年底，将来自团体活动收入从去年的2200万美元增加到3100万美元 关键行动关键行

32、动 1.11.1每个副经理每周完成两次有成效的现场参观 关键行动关键行动 1.21.2在90%的业务中推广我们的酒吧增值服务 案例：苏珊团队的计分牌案例：苏珊团队的计分牌高效执行四步法高效执行高效执行四步法四步法只要目标清晰，指令明确，我们就会集中精力，全力以赴，胜利在握。两种思维最终实现目标，需要团队坚持不懈的跟进与协作，需要每位成员对团队目标的责任感和持续承诺。跟进推动执行关键目标关键目标（事后指标）（事后指标）关键行动关键行动（引领指标）（引领指标）每周工作每周工作原则原则1原则原则2原则原则4关键目标跟进例会v原则4要求团队每周至少需要就关键目标召开一次跟进例会v目的：保持每个人都为团

33、队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达成关键目标v会议要有一套完整的流程并高效进行，为团队工作确定每一周的节奏，从而带动关键目标的不断进展跟进会议的三项核心内容实践步骤四：团队协作跟进关键目标跟进会议目的目的保持每个人都为团队负责，克服日常事务的干扰，推进关键行动指标，最终达成关键目标作用作用 使团队成员相互学习和分享经验 通过团队协作，帮助个人清障，为团队成员完成工作计划提供必要的帮助 使团队能够在执行过程中，根据业务的进展和情况的变化及时做出调整 为团队提供及时庆祝进展的机会，为整个团队不断注入活力，激励大家的士气时间时间通常控制在45分钟以内，有些难点问题可以另行召开专人专题

34、会议频度频度通常每周一次，特殊阶段可以更频繁，如每天一次跟进会议五项议程5相互承诺相互承诺3审视进展审视进展4集思广益集思广益2职责汇报职责汇报1会议准备会议准备跟进会议五项议程5相互承诺相互承诺3审视进展审视进展4集思广益集思广益2职责汇报职责汇报1会议准备会议准备议程一：会前准备v工作回顾：每位团队成员对上周工作完成情况进行自我回顾v初步计划：每位团队成员初步考虑下周工作计划下周，我所能做的，最能推进计分牌上指标的工作是什么？我的工作需要谁的支持？跟进会议五项议程5相互承诺相互承诺3审视进展审视进展4集思广益集思广益2职责汇报职责汇报1会议准备会议准备议程二：职责汇报v工作汇报：每位团队成

35、员对上周工作完成情况进行汇报v计划交流：每位团队成员交流下周初步工作计划我的一周重点我的一周重点和工作任务和工作任务团团 队队工作计划工作计划跟进会议五项议程5相互承诺相互承诺3审视进展审视进展4集思广益集思广益2职责汇报职责汇报1会议准备会议准备议程三：审视进展v讨论进展：讨论计分牌上指标的进展v更新指标：更新计分牌中的相应指标跟进会议五项议程5相互承诺相互承诺3审视进展审视进展4集思广益集思广益2职责汇报职责汇报1会议准备会议准备议程四：集思广益v总结调整：哪些工作有效，对于完成得出色的工作及时庆祝和表扬哪些工作效果不佳，如何调整和改进v扫除清障：讨论如何克服遇到的困难和障碍扫除障碍v障碍

36、挡住我们前进的道路。因为所处角色和影响力的关系，团队领导通常处在为成员清除障碍的最佳位置上。团队成员之间也可以互相为对方扫清障碍。v大多数障碍可以归入以下几类：动力障碍：动力障碍：“我现在不想做”能力障碍：能力障碍：“我不会做”系统系统/资源障碍：资源障碍：“我想做，但系统或资源有问题”跟进会议五项议程5相互承诺相互承诺3审视进展审视进展4集思广益集思广益2职责汇报职责汇报1会议准备会议准备议程五：相互承诺v制定计划：每位团队成员制定下周的工作计划，并在下次跟进会议上汇报完成情况v团队协作：每位团队成员明确自己将为谁提供支持，自己将得到谁的支持制定计划每次制定的工作计划应满足三个条件：v具体具

37、体：事项、时间、预期结果v瞄准瞄准：工作计划应能有效促进计分牌上的行动指标v时效时效：完成时间不能长，最好在一周内低质量和高质量的工作计划低质量的工作计划低质量的工作计划高质量的工作计划高质量的工作计划我将在下一周集中精力去做培训与吉姆和卡伦分别一起工作20分钟，帮助他们提供我们酒吧增值服务的销售情况，同时锻炼锻炼他们的工作能力我将去参加商会会议参加商会会议，并在会议上联系至少三家以前没有在我们酒店举办活动的客户我将去做一些面试工作对三个应聘人员进行面试，并录用其中最符合我们团队需求的一个我将去接触一些新的客户去两家最新入驻我市的公司进行面对面的交流我将去联系一些老客户向十个去年在我们酒店里举

38、办过活动的老客户寄送纪念包，并内附一张手写的致意卡“120分”的贯彻执行“120120分分”的贯彻执行的贯彻执行如果你能够信守自己的承诺，那么你的表现可以得“100分”。如果你不但自己信守承诺，还能帮助别人信守承诺的话，你的表现就是“120分”。重温高效执行4步法v步骤1（聚焦关键目标）：认真地聚焦在一两个关键目标上，并明确如何衡量（事后性指标）v步骤2（落实关键行动）：认真分析哪些是关键行动，在有巨大杠杆作用的引领性指标上下功夫v步骤3（实施有效衡量）：创建能清晰反映引领性指标与事后性指标进展的计分牌并定期更新v步骤4（团队协作跟进）：定期地召开关键目标跟进例会，对每个团队成员的工作计划进行问责，并通过团队协作清除障碍，实现目标制定一个好计划，全情投入去执行，制定一个好计划，全情投入去执行，从今天开始。从今天开始。戴姆玛格里斯卡蒂诺