领导力提升培训完整课件.ppt

1、 课堂要求课间要求课后要求 现代培训 传统教育内容 培训注重技能要求 教育注重知识的传播形式 参与式、活泼式、实践式 灌输式、呆板式评价标准 技能掌握的实践情况 掌握多少知识量 运用程度 信息量考试 周期 短期为主，几天制 长期为主，全日制目标 能力全方位提高 智商水平提高 阅读 10%看老师示范 20%听 30%看与听 50%与人讨论 70%尝试去做 80%教导别人 95%第三个人学到第三个人学到具附加价值的具附加价值的知识。知识。学习的精义 光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。第五项修练 分分 组组团队建设团队建设教室公约教室公约准时出席；全程参与

2、，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注 领导的定义领导的定义理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 挑战挑战/改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 管理管理 现代现代教教练与传统管理练与传统管理者者的区别的区别 现代教练的特点 传统管理者的特点传统管理者的特点说话的时间多说话的时间多给予指示给予指示补救补救预预设设立立场场控制控制命令命令

3、和员工保持距离和员工保持距离要求解释要求解释 Henry Ford never said:“I want this done.”He always said:“I wonder if we can do it.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”Rebert Townsend德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用德才兼备，先德后才，以德为重 有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己

4、、宽以待人，有包 容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益；有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住；。德才兼备，先德后才，以德为重 辨证务实的思想方法；对现代管理的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结

5、与提高；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；德才兼备，先德后才，以德为重 领导者EQ我是否够格当领导？我是否够格当领导？企 业 的 竞 争 优 势每个组织成员的竞争力每个组织成员的竞争力真理的瞬间 改变了世界众多知名公司的命运.因 此组织就是结合平凡的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型 让下属做事儿 尊重型 尊重员工 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员

6、工导向 让员工有自我发挥的余地 工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识1.诊断诊断愿意并有能力依阶段来评估部愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建

7、立伙伴建立伙伴 关系关系/约定约定 领导型态领导型态与部属就实现个人与企业组织与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得的目标所需要的领导型态取得共识共识衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力能力能力Ability意愿意愿Willingness准备度准备度Readiness低低工工 作作 意意 愿愿 高高 高高 工作能力工作能力 低低工作能力工作能力中等至强中等至强工作意愿不定工作意愿不定 D3

8、工作能力工作能力平平至弱平平至弱工作意愿低工作意愿低 D2 D4工作能力强工作能力强工作意愿高工作意愿高D1工作能力弱工作能力弱工作意愿高工作意愿高工作的四个阶段工作的四个阶段案例分析：王工的烦恼 在一家家用电器维修服务公司，王工是一位优秀的维修服务工程师，他的维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个家用电器维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如对王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务

9、。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱如何给下属布置工作 支持行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为1234 告知 提供细节内容-谁、什么、

10、何时、何处及如何 角色定义 以单向沟通为主 由领导作决定 细密的监管并负责 一步步的指导 维持简单并明确有效的 推销 提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通 由经理做决策 通过问问题来确认其能力水平 肯定员工的小小进步有效的 参与 鼓励员工提供建议 积极的聆听 由员工自己作决定 双向沟通和参与 支持敢于承担风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心有效的 授权 授权工作 描述大环境 由员工做决定 相对宽松的监管 监测员工的活动 强调结果 维持可接触有效的都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈因时而议因人而异因事而议