质量管理-质量培训课程课件.pptx

1、质量管理质量管理-质量培训课质量培训课程程培训内容培训内容质量定义与质量目标质量定义与质量目标DPUDPU、DPMODPMO与六西格玛与六西格玛质量改进的步骤质量改进的步骤全面质量管理全面质量管理质量管理的工具与方法质量管理的工具与方法1/16/2023质量定义与质量目标质量定义与质量目标单元一单元一*什么是质量？什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和力的特性总和 内部质量内部质量-符合技术指标、规格符合技术指标、规格 外部质量外部质量-顾客满意程度顾客满意程度1/16/2023质量提高盈利能力的两个方面质量提高盈利能力的两个方面质量提

2、高质量提高市场收益市场收益 信誉提高信誉提高 销量提高销量提高 价格提高价格提高 成本减少成本减少 生产率提高生产率提高 返工和废品率减少返工和废品率减少 产品担保成本减少产品担保成本减少利润增加利润增加1/16/2023为什么要测量质量为什么要测量质量w了解当前业绩水平-起点w确定改进方法和目标1/16/2023摩托罗拉的质量目标摩托罗拉的质量目标到1989年提高10倍到1991年提高100倍每两年提高十倍 1/1/87 1/1/89 1/1/91 基线 目标 目标六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷1/16/2023DPU、DPMO与六西格玛与六西格玛单元二单元二*缺缺

3、 陷陷w任何导致顾客不满的因素1/16/2023典型缺陷和单位的举例典型缺陷和单位的举例1/16/2023w单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为w对任何一个检查点都可以计算其DPUw可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUwDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度单位缺陷数单位缺陷数1/16/2023单位缺陷数的计算单位缺陷数的计算例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确 单位缺陷数（DPU）的公式为：缺陷数：56个 在任何检查点发现的缺陷数单位：每个条目 通过该检查点的单位数单位数：50,000DPU=5

4、6/50,000=0.0011/16/2023单位缺陷数的举例单位缺陷数的举例1/16/2023测量测量DPU的好处的好处A.分析目前的表现B.预测产品和/或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程1/16/2023出错机会出错机会w出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致顾客不满意的错误个数的最大估计值1/16/2023出错机会数举例出错机会数举例1/16/2023百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数(DPU)1,000,000百万机会缺陷数(DPMO)=一个单位中的出错机会1/16/2023为什么要计算百万机会缺（为什么要计算百万机会缺（D

5、PMO）w因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。1/16/2023 校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷由排字员找了出来，而编辑也数出了3,640个缺陷。w排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。w编辑要考虑每个条款中的每一项，他有4个出错机会。DPMO举例举例1/16/2023百万机会缺陷数的计算百万机会缺陷数的计算例例1职能：职能：财务财务产品：产品：财务报表财务报表缺陷：缺陷：记录不准确记录不准确 百万机会缺陷数百万机会缺陷数(DPMO)的公式为的公式为缺陷数：缺陷数：56个个 单位缺陷数单位缺陷

6、数1,000,000单位：单位：每个条目每个条目 每单位中出错机会每单位中出错机会单位数：单位数：50,000出错机会：出错机会：2DPMO=(0.0011,000,000)/2=5001/16/2023百万机会缺陷数的举例百万机会缺陷数的举例1/16/2023西格玛（西格玛（Sigma）是什么？）是什么？w西格玛是对质量好坏的度量：某一过程提供的产品或服务完美无缺的程度。w西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。1/16/2023度量质量的程序度量质量的程序w计算缺陷数(任何引起顾客不满意的错误)w决定适合的单位w决

7、定在该单位下的最大出错机会数w计算单位缺陷数(DPU=缺陷数/单位数)w计算百万机会缺陷数百万机会缺陷数=(单位缺陷数1,000,000/出错机会数)w计算水平1/16/2023单元三单元三质量改进的步骤质量改进的步骤*质量改进的六个步骤质量改进的六个步骤第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及他们所关 注的事物第三步：明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您的需要 是什么？第四步：制定您的工作过程第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断 完善1/16/2023第一步第一步明确您提供的产品或服务（换句话说-

8、您是做什么的？）确定用以测量你的产品或服务的单位 在第一步时产生的信息产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2 集团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）1/16/2023一个单位一个单位w是可以观察并可数的w有明显的、互不相连的开始和结束点，这样可以正常地检查工作，即在该点上可以判断产品或服务是否可以接受w是离开你工作地点的一件完成了的工作w与要达到的最终结果有关系1/16/2023第二步第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关心的事情（换句话说您的工作为谁而做？）明确缺陷、次品及DPU的定义产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2 集团集团/组织组织（处理系统）（处理系

9、统）产品产品/服务服务#1的客户的客户 产品产品/服务服务#2的客户的客户 产品产品/服务服务#1的客户之客户的客户之客户 产品产品/服务服务#1的客户之客户的客户之客户 产品产品/服务服务#2的客户之客户的客户之客户 产品产品/服务服务#2的客户之客户的客户之客户 1/16/2023第三步第三步为了提供产品或服务以使顾客满意，请明确您的需求是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）第三步时产生的信息 供应商供应商A提供输入的作用提供输入的作用 供应商供应商B提供输入的作用提供输入的作用 集团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）产品产品/服务服务#1 的客户的客户产品产品/服务服务#2

10、 的客户的客户产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#21/16/2023第四步第四步制定工作流程在第四步时产生的信息 供应商供应商A提供输入的作用提供输入的作用 供应商供应商B提供输入的作用提供输入的作用 集团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）产品产品/服务服务#1 的客户的客户产品产品/服务服务#2 的客户的客户产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2工作流程图：工作流程图：1/16/2023制定工作流程制定工作流程制定工作流程的步骤：w明确该过程的各个具体步骤w明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出w明确每一步骤内完成的程序w过程中的全部排队等候时间及暂存点w列

11、明一切工作进行检查的地点w表明出错或工作不圆满的原因w使用标准符号w对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性1/16/2023常见的业务流程与管理流程常见的业务流程与管理流程w订单处理流程w产品开发流程w服务流程w销售流程w策略发展流程等w管理流程1/16/2023流程图中所使用的符号流程图中所使用的符号流程中的步骤或任务流程中的步骤或任务检查点或决定点检查点或决定点暂存或转储点暂存或转储点1/16/2023流程图中所使用的符号（续）流程图中所使用的符号（续）排队或等待排队或等待由确定的任务和分任务由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或构成的预定好的过程或分过程分过程任何两线不能交叉任

12、何两线不能交叉1/16/2023运用跨部门流程图的好处运用跨部门流程图的好处 将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关 系图的信息具体化 标示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动 找出没有价值的过程 标示出长而多变的周期 描述与有关的措施 找出需简化的方面和应缩短周期的方面1/16/2023绘图步骤绘图步骤 绘图前的准备 绘图 对图进行分析 对该过程图进行改进1/16/2023准备阶段的步骤准备阶段的步骤1.成立小组，培训绘图基本知识2.确定明确的目标3.明确说明将绘制的过程4.找到过程的起点5.找到过程的终点6.确定跨职能的形式7.确定涉及该过程的所有职能部门8.写出问题清单1/1

13、6/2023绘制阶段的步骤绘制阶段的步骤9.拟定全过程拟定全过程下一步做什么为什么决定到终点结束如有差异,使用80%会发生的工作确定并/或强调等候时间确定协议条件10.确定实际的周期确定实际的周期分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间时间必须全组同意总时间确保时间有意义1/16/2023分析过程图的步骤分析过程图的步骤11.找出问题12.重点注意“应该如何”的问题13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提问：该步骤的目的是什么？该步骤增值多少？能否做得更好？这样做能否解决问题？然后再一次计算周期1/16/2023改进过程图的步骤改进过程图的步骤14.制定行动计划制定行动计划做什么谁去做何

14、时做对顾客有何影响书面检查完成情况15.安排检查安排检查/落实会议落实会议1/16/2023绘制过程图中的注意事项绘制过程图中的注意事项 应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能 应把反馈和返工环路列入其中 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）可以为过程图中的每个步骤编号1/16/2023业务流程问题业务流程问题w生产过程对用户的反应较慢w生产过程引发很多质量问题和工作差错w生产过程成本过高w生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象w生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小1/16/2023六个流程分析问题六个流程分析问题现在干什么？什

15、么时候干？由谁来干？在哪儿干？干多长时间？如何干？1/16/2023流程的改进形式流程的改进形式n不断改进不断改进(Continuous improvement)n流程再造流程再造(Reengineering)1/16/2023连续不断改进与突破性改进的关系连续不断改进与突破性改进的关系1/16/2023流程再造流程再造消费者消费者需求需求企业战略企业战略目标及对流程目标及对流程的业绩要求的业绩要求核心业务流程图核心业务流程图详细流程图详细流程图新设计新设计的试验的试验 全面实施新设计全面实施新设计基准评价基准评价设计准则设计准则关键特性关键特性 的测量的测量 现有生现有生产过程产过程革新观点

16、革新观点 模式确认模式确认1/16/2023核心业务流程核心业务流程分过程分过程分过程分过程分过程分过程分过程分过程投入投入产出产出 业绩业绩目标目标1/16/2023第五步第五步保证过程无差错并杜绝无用功，在第五步时产生信息第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量压缩运转周期 供应商供应商A提供输入的作用提供输入的作用 供应商供应商B提供输入的作用提供输入的作用 集团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）产品产品/服务服务#1 的客户的客户产品产品/服务服务#2 的客户的客户产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2改进后的工作流程图：改进后的工作流程图：1/

17、16/2023压缩运转周期的措施压缩运转周期的措施w杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤w杜绝排队及积压w找出完成主要工作任务更加有效的方法w其他任何能减少错误的方法，也能节约返工所需的时间1/16/2023降低产生误差的方法降低产生误差的方法w简化主要工作任务w对误差发生点的工作人员加强培训w提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料w将程序及格式标准化起来w制定无失误方法，为此往往要发动群众献技献策1/16/2023第六步第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：供应商供应商A提供输入的作用提供输入的作用 供应商供应商B提供输入的作用提供输入的作用 集

18、团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）产品产品/服务服务#1 的客户的客户产品产品/服务服务#2 的客户的客户产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2产品产品/服务的服务的 状态信息状态信息缺陷数测定缺陷数测定总周期时间测定总周期时间测定1/16/2023全面质量管理全面质量管理单元四单元四*戴明质量管理的戴明质量管理的1414要点要点(1)企业要有坚定的目标(2)随时吸收新原理和新方法(3)不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进(4)采购不能以低价竞标(5)坚持对整个系统的改进(6)建立岗位培训机制1/16/2023戴明质量管理的戴明质量管理的1414要点（续）要点（续）(7)建立新的

19、领导机制(8)消除员工的忧虑(9)消除部门之间的障碍(10)不要空提主张(11)消除数字限额，鼓励员工创新(12)尊重员工的工作精神(13)促进教育(14)上层管理人员的贡献1/16/2023(PDCA循环循环)发现问题，找出原因发现问题，找出原因为质量改进制定计划为质量改进制定计划 按预定计划按预定计划 组织实施组织实施计划是否能够运行计划是否能够运行 找出偏差找出偏差采取措施纠正采取措施纠正 进行改进进行改进1.计划计划(Plan)2.实施实施(Do)3.研究研究/检查检查(Study/Check)4.校正校正(Action)1/16/2023什么是全面质量管理什么是全面质量管理(TQM)

20、？n一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学n以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。员和社会的利益。1/16/2023质量成本质量成本w外部损失w内部损失w预防成本w鉴定成本1/16/2023TQM的要素的要素w高层领导的承诺和带头作用n观念和组织结构的基本改变w顾客的参与n小组访谈(Focus Group)n质量功能部署(QFD)w连续不断改进(Continual improvement)1/16/2023连续不断改

21、进连续不断改进一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改进的思想Kaizen:日本语中是连续改进的意思1/16/2023产生新观念的方法产生新观念的方法头脑风暴法(Brainstorming)质量圈(Quality circles)采访(Interviewing)比较基准(Benchmarking)1/16/2023TQM的要素（续）的要素（续）w为质量而设计产品 高质量的产品开始于高质量的设计n稳健性设计(Designing for Robustness)n生产性设计(Designing for Production)n可靠性设计(Designing for Reliability)1/1

22、6/2023TQM的要素（续）的要素（续）n拓宽管理跨度，增进组织纵向交流拓宽管理跨度，增进组织纵向交流n减少劳动分工，促进跨功能团队合作减少劳动分工，促进跨功能团队合作n最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应化作出迅速而持续的反应n合作的伙伴关系合作的伙伴关系n业绩奖励机制业绩奖励机制n比较基准比较基准(Benchmarking)(Benchmarking)与不断改建与不断改建1/16/2023管理层的作用管理层的作用n具有责任感具有责任感n阐明企业的目标和价值阐明企业的目标和价值n交流交流n在质量控制与顾客对质

23、量要求在质量控制与顾客对质量要求n 和期望值之间起桥梁作用和期望值之间起桥梁作用高层管理高层管理人员的作用人员的作用1/16/2023管理层的作用（续）管理层的作用（续）n做改进企业各方面的推动者做改进企业各方面的推动者n是企业获得成功的柱石是企业获得成功的柱石n承担具体项目的管理责任承担具体项目的管理责任n负责跨部门的交流负责跨部门的交流n确保企业内部工序的质量要求确保企业内部工序的质量要求n负责最优基准评价负责最优基准评价中层管理中层管理人员的作用人员的作用1/16/2023质量管理的工具与方法质量管理的工具与方法单元六单元六*帕累特图帕累特图(Pareto)图图 说说 明明阶段阶段时间跨

24、度：时间跨度：1986年年6月月6日日-10日日姓名：姓名：刘小利刘小利日期：日期：1986年年6月月19日日来源：来源：调查表调查表H1/16/2023帕累特图帕累特图-关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数 图图 说说 明明阶段阶段时间跨度：时间跨度：1986年年6月月6日日-10日日姓名：姓名：刘小利刘小利日期：日期：1986年年6月月19日日来源：来源：调查表调查表H关键性的少数关键性的少数次要的多数次要的多数1/16/2023因果关系图因果关系图w以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定。1/16/2023因果关系图的绘制过程因果关系图的绘制过程步骤步骤1

25、：阐述问题：阐述问题近视近视近视近视环境方面环境方面人为方面人为方面设备方面设备方面材料方面材料方面方法方面方法方面步骤步骤2：绘制主要分支：绘制主要分支1/16/2023因果关系图的绘制过程（续）因果关系图的绘制过程（续）步骤步骤3：思考可能的因素：思考可能的因素近视近视人为方面人为方面常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕先天近视先天近视意外伤害意外伤害步骤步骤4：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因-可能性最大或最有可能性最大或最有 可能解决的原因是什么？可能解决的原因是什么？步骤步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并 改进效果检查所确定的

26、主要原因是否正确改进效果检查所确定的主要原因是否正确1/16/2023因果关系图示例因果关系图示例材料方面材料方面环境方面环境方面人为方面人为方面设备方面设备方面方法方面方法方面字太小字太小印刷不清楚印刷不清楚灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕先天近视先天近视意外伤害意外伤害桌椅高度桌椅高度书本质量书本质量坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书距离过近距离过近看书方法不对看书方法不对长时间看书不休息长时间看书不休息近视近视n n分析患近视的原因分析患近视的原因1/16/2023检检 查查 表表日期：日期：1990年年3月月 数据搜集人：数据搜集人：例：记录生产轴承的缺陷例：记录生产轴承的缺陷1/16/2023