绩效管理培训6关键绩效指标培训课件.ppt

1、2023-1-161关键绩效指标培训关键绩效指标培训2023-1-162课程目的课程目的o 认识、了解关键绩效指标（认识、了解关键绩效指标（KPI）的作用和意义）的作用和意义o 掌握寻找关键业绩指标（掌握寻找关键业绩指标（KPI+BSC技术）的常用技术）的常用方法和工具方法和工具o 了解和掌握公司了解和掌握公司KRA和和KPI到部门、岗位的分解到部门、岗位的分解流程流程o 让各部门主管让各部门主管/经理了解和掌握如何运用关键绩效经理了解和掌握如何运用关键绩效（KPI+BSC）技术设定绩效指标的方法。）技术设定绩效指标的方法。2023-1-163十大管理难题十大管理难题o世界经理人文摘于2002

2、年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家 进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。经过统计分析，答 案如下：如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？2023-1-164韦尔奇的回答：韦尔奇的回答：（被誉为世界第一CEO的通用电气集团）2023-1-165几点管理困惑几点管理困惑o 如何保证公司目标和部门目标的实现？o 如何监测公司战略的执行

3、情况？o 如何监控公司各个部门的运作？o 公司对部门，主管对下属需要评价/考核什么？o 部门或下属做得怎样？完成了多少目标和任务？从哪些角度衡量？o 主要的绩效考核指标从哪里来？o 如何根据绩效分配、提拔？2023-1-166几点思考：几点思考：o 管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石o 建立测量体系是管理者的首要责任之一o 量化的途径有哪些，如何量化？2023-1-167绩效价值评估（绩效考核）在价值链中的位置绩效价值评估（绩效考核）在价值链中的位置广义的绩效管理狭义的绩效管理广义的绩效管理狭义的绩效管理价值链价值链价值创造价值创造绩效价值评价绩效价值评价价值分配价值分配公司的核心价值观

4、？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果如何衡量公司的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行业绩评价？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？等等以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值分配的理念用什么方式分配价值值分配是否产生持续激励效果2023-1-168 概念概念 1、什么是、什么是KRA（简单介绍）（简单介绍）2、什么是、什

5、么是BSC技术技术 3、什么是、什么是KPI（重点介绍）（重点介绍）2023-1-1691、什么是、什么是KRA？KRA关键结果领域（Key Result Area），是一组确保达成战略目标的、不可短缺的、必须取得满意结果的领域。l 德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：l 市场地位l 创新l 生产率l 实物及金融资源l 利润l 管理人员的表现和培养l 员工的表现和态度l 公共责任感其它KRA如：企业文化成本控制客户满意资源整合信息化水平财务融资优秀制造客户服务2023-1-16102、什么是、什么是BSC技术技术oBSCBSC是平衡积分卡（是平衡积分卡（the balanced s

6、core cardthe balanced score card）的简称，）的简称，19921992年，年，由美国哈佛商学院的由美国哈佛商学院的教授卡普兰罗伯特教授卡普兰罗伯特与复兴方案公司总裁与复兴方案公司总裁大卫大卫诺顿博士诺顿博士在对美国在对美国1212家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。之后总结其经验提出的战略管理工具。oBSCBSC技术被技术被哈佛商业评论哈佛商业评论评为评为“过去过去8080年来最近影响力的十大年来最近影响力的十大管理理念管理理念”之一，为世界之一，为世界500500强中强中80%80%的企业

7、所应用，全球的企业所应用，全球300300家银家银行中就有行中就有200200家使用平衡记分卡。国内如：联想集团、重庆力帆、家使用平衡记分卡。国内如：联想集团、重庆力帆、鲁能科技集团、报喜鸟集团、海信电器等企业结合自己的生产经鲁能科技集团、报喜鸟集团、海信电器等企业结合自己的生产经营特点，试行了平衡积分卡管理模式，积累了一些有益的经验，营特点，试行了平衡积分卡管理模式，积累了一些有益的经验，并取得了一定的成效。并取得了一定的成效。oBSCBSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。务紧密组成的系统。2023

8、-1-1611什么是什么是BSC的四大维度的四大维度财务财务要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？客户客户要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！服务！内部流程内部流程要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作？程上进行优异运作？学习和成长学习和成长为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？2023-1-1612平衡记分卡是完整而科学的管理平台，能够容纳平衡

9、记分卡是完整而科学的管理平台，能够容纳各类管理工具。各类管理工具。2023-1-1613平衡记分卡究竟具体是什么工具？平衡记分卡究竟具体是什么工具？o 绩效管理工具o 战略制定工具o 战略执行工具2023-1-1614战略从哪里来？战略从哪里来？价值观：（我们的理念是什么？）愿景：（我们想成为什么样的企业？）战略：战略：（如何实现我们的愿景？）（如何实现我们的愿景？）企业战略行动方案：企业战略行动方案：（我们需要做什么？）（我们需要做什么？）个人目标：个人目标：（我需要做什么？）（我需要做什么？）如何链接2023-1-1615某公司战略目标分解示意图某公司战略目标分解示意图2023-1-161

10、6某公司利用某公司利用BSC进行的战略地图构成进行的战略地图构成财务财务客户客户内部内部学习与成长学习与成长降低经营管理费用降低经营管理费用提升资产回报率提升资产回报率增加新业务收益增加新业务收益全方位有竞争力产品全方位有竞争力产品/服务服务快乐的购买与体验快乐的购买与体验持续亲密关系持续亲密关系持续的社持续的社会贡献会贡献营运营运客户客户创新创新法律与社会法律与社会人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创建以客户为创建以客户为中心的文化中心的文化使收入与业绩挂钩使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工吸引留住核心员工完善完善ERPCRM等等并争取领先并争取领先提高员工专业能力提高员工专业能

11、力发现培育新产品发现培育新产品/新新业务业务提升内部市场化的提升内部市场化的能力能力发现聚焦发现聚焦VIP提升运营资本效率提升运营资本效率发掘新客户发掘新客户降低财务及运营风降低财务及运营风险险寻找更强更多的战寻找更强更多的战略联盟伙伴略联盟伙伴提升客户收入提升客户收入缩短与标杆企业之缩短与标杆企业之间的距离间的距离完善知识共享信息完善知识共享信息平台平台培育与保留培育与保留VIP持续降低生产服持续降低生产服务成本务成本长期股东收益长期股东收益亲密的客户关系亲密的客户关系生产率战生产率战略略增长战略增长战略无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系财务业绩描述了战略执行的有形结果。客户价值定义了企业

12、的差异化竞争策略。内部流程描述了如何执行战略。学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。2023-1-1617哪类企业可以实施平衡积分卡？哪类企业可以实施平衡积分卡？o 战略成熟的企业；o 有自己的战略，但无法清洗地描述的企业；o 没有战略的企业。2023-1-1618BSC的制定流程的制定流程制定行动方案设定指标的衡量值指标分解，制作平衡计分卡制订战略地图，明确战略目标制定战略组织诊断（SWOT分析）2023-1-1619BSC的其他优点：的其他优点：o 帮助员工提升能力；o 加强企业间各部门间横向沟通的能力和协同作业的能力；o 提升企业管理者的领导能力。2023-1-1620基于战略基

13、于战略BSC和和KPI思想的指标提炼思想的指标提炼罗列指标罗列指标筛选指标筛选指标确定指标确定指标汇总指标汇总指标指标提炼流程指标提炼流程2023-1-1621衡量指标的设计要求衡量指标的设计要求1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持

14、指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织

15、中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？2023-1-1622衡量指标的筛选标准衡量指标的筛选标准o1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情况。o2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。o3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。o4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合理。o5、是否能够体现岗位职责。2023-1-1623KPI在绩效评估（绩效考核）中的位置在绩效评估（绩效考核）中的位置 KPI的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心！2023-1-1624什么是什么是KPI？关

16、键绩效指标（关键绩效指标（KPI-Key Performance Index）：）：是基于企业经营理绩效和组织战略的系统考核方法。是用来反映组织关键成功要素量化的衡量措施。KPI的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。n可以从以下三个方面理解其含义：1、它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系 2、体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 3、通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。n真正的KPI必须满足三个条件：1 必须反映组织的目标；2 对组织的成功是关键的；3 是可以量

17、化的。2023-1-1625KPI示例：示例：o 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率o 市场类：市场占有率，客户流失率o 内部流程类：直通率，成品率o 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度2023-1-1626为什么要引入为什么要引入KPI？o因为：衡量是管理的基础“如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改进它。如果你能衡量它，你就能改进它。”KPIKPI是衡量的基础是衡量的基础 优秀企业的管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！2023-

18、1-1627区别：区别：o非系统绩效考核技术存在的问题o系统绩效考核技术的必要性2023-1-1628非系统绩效考核技术存在的问题非系统绩效考核技术存在的问题o 一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。o 与企业经营绩效、战略实现联系不大。o 对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。2023-1-1629系统绩效考核技术必要性系统绩效考核技术必要性o关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。绩效考核中体现。o任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方任务的不确定性，但目标的

19、固定性，使得我们必须寻求解决方法。法。o如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中系系统绩效考核技术统绩效考核技术2023-1-1630KPIKPI与目标的关与目标的关系系 KPI是目标描述、分解的有效工具是目标描述、分解的有效工具目标指标程度时间目标指标程度时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR平均下降50其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2005年是指标，

20、是指标，不是目标不是目标2023-1-1631基于基于KPI的绩效考核体系的绩效考核体系传统的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会采取一切必要的行动努假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关与一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服运用都是为组织战略目标的达成服

21、务的务的以控制为中心，指标体系的设计与运以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务地控制个人的行为服务指标的产生指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的与目标产生的指标的来源指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。绩效的修正。指标的作用指标的作用及构成及

22、构成通过财务与非财务指标的结合，体通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），），也传递了产生结果也传递了产生结果的过程（的过程（“how”）。）。以财务指标为主，非财务指标为辅，以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核注重对过去绩效的考核（“what”），且指导绩效改进的），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。效改进行动与战略需要脱钩。关键绩效指标（KPI）体系与传统绩效考核的区别2023-1

23、-1632关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）的特点和价值的特点和价值关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分的重要组成部分关键绩效指标的特点关键绩效指标的特点有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动有最大驱动力的经营活动使管理人员

24、能及时诊断经营中使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动的问题并采取行动关键绩效指标的价值关键绩效指标的价值 关键绩效指标关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，并随公司基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正战略的演化而被修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化是能有效反映关键绩效驱动因素的变化 的衡量参数的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性在组织横向和纵向保持一致性2023-1-1633KPI的作用之一

25、的作用之一：战略落地工具：战略落地工具KPI是企业战略实施、落地的工具是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。人的日常工作联系起来。KPI是企业战略管理的工具（70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位职位PIPI部门部门KPIKPI责任中心责任中心KPIKPI公司公司KRA/KPIKRA/KPI员工目标员工目标部门目标部门目标责任中心目标责任中心目标公司战略目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈 KPI

26、KPI体系体系阐明战略并达成共识2023-1-1634KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台KPI2市场占有率KPI1 员工流失率KPI3收入增长率KPI4销售收入 管理监测、控制平台2023-1-1635KPI的作用之三：指导部门工作的作用之三：指导部门工作 关键绩效指标对关键绩效指标对管理者管理者的价值的价值n 落实公司战略目标和经营目标n 明确工作重点和目标n 监控绩效达成状况n 牵引部门工作方向2023-1-1636KPI的作用之四：指导员工自我绩效改进的作用之四：指导员工自我绩效改进 关键绩效指标对关键绩效指标对员工员工的价值的

27、价值n 使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点n 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改n 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础n 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标n 规范引导员工的行为n 让员工实现自我管理2023-1-1637战略规划战略规划经营目标与计划经营目标与计划经营检讨经营检讨前景、任务、价值前景、任务、价值 和侧重点和侧重点3-5年目标和战略年目标和战略年度目标和几个关键行动年度目标和几个关键行动对年度目标和对对年度目标和对 关键行动进行认同关键行动进行认同执行执行绩效监控与检查绩效监控与检查年度诊断年度诊断让整个公司参与进来让整个公司参与进来总重点总重

28、点客户满意度客户满意度员工激励和满意度员工激励和满意度市场份额市场份额财务结果财务结果企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理2023-1-1638战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标经营管理目标与计划与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励 企业战略目标的达成状况企业战略目标的达成状况/企业绩效管理水平企业绩效管理水平/战略规划战略规划/经营目标与计经营目标与计划划/绩效监控绩效监控/绩效考核绩效考核/价值分配和人才激励价值分配和人才激励 之间的关系之间的关系 2023-1-1639指标的因果关系指标的因果关系 ：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以

29、用战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果如果那么那么”来表述来表述，例如：例如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产品产品质量质量 和服务和服务 按时按时交货率交货率 增加增加 客户客户 忠诚度忠诚度 资产资产回报率回报率 员员 工

30、工 技能技能 2023-1-1640KPIKPI指标形成与战略实现指标形成与战略实现 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务K

31、PI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标2023-1-1641公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映企业和部门管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现

32、公司目标有置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用重要作用，又难以用KPI衡量的衡量的关键管理领域绩效管理部门和归关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。门的上级管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改行为要项及工作标准组成，是为改进进KPI指标状况服务的。确定行为指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进指标时，要考虑与改进KPI指标相指标相关的行为模

33、块有哪些，并从中找出关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。考评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标经营目标、绩效计划与各类经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系指标之间的关系2023-1-1642 KPI指标对企业战略实现的导向作用，

34、主要体现在以下几个指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：方面：（1）战略性财务）战略性财务KPI指标与非财务指标与非财务KPI指标，体现企业战指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非指标和非财务财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系

35、的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板短板”，发现，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。企业战略与计划偏差的预警系统。2023-1-1643 （3）改进）改进KPI指标与行为指标，改进指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工

36、行为或工作质量状况的标准，是影响改进量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改指标才能得到改进。进。（4）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果和活动。管理要项主要由

37、完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。来评价其战略意义。经营目标、绩效计划与各类经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见上图指标之间的关系详见上图所示。所示。2023-1-1644关键绩效指标与绩效管理之间的关系关键绩效指标与绩效管理之间的关系o 绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于KPI；KPI为企业绩效管理提供基础性数据。为企业绩效管理提供基础性数据。o 具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。进系统提供客观、公正的数据。注意两个问题：注意两个问题：1、任职者是否能够

38、控制指标的结果；、任职者是否能够控制指标的结果；2、指标的内涵可能因职位不同而不同。、指标的内涵可能因职位不同而不同。2023-1-1645内容提纲内容提纲KPI指标体系的构成指标体系的构成2023-1-1646建立建立KPI指标体系的意义和规则指标体系的意义和规则意义（略）意义（略）必须遵守以下规则：o 体现企业的发展战略与成功的关键要点o 强调市场标准与最终成果责任o 强调各部门的连带责任o 主线明确，重点突出，简洁实用2023-1-1647KPI指标体系的构成指标体系的构成KPI由以下几个层次构成：由以下几个层次构成：o 一是公司级关键绩效指标一是公司级关键绩效指标o 二是部门级关键绩效

39、指标二是部门级关键绩效指标o 三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标（或子部门）的业绩衡量指标公司级关键绩效指标最为关键，为什么？公司级关键绩效指标最为关键，为什么？公司关键绩效指标制定方法公司关键绩效指标制定方法2023-1-1648关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素映关键绩效驱动因素总体分解关键绩效指标 战略反映关键绩效驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有率

40、优化销售区域配置优化客户合理定价 总销售收入 生产成本制造费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才2023-1-1649 关键绩效指标分类关键绩效指标分类（另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）（另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）界定界定考核目的考核目的策划细分策划细分举例举例财务类财务类体现公司价值创造体现公司价值创造的直接财务指标的直接财务指标全面衡量创造股东全面衡量创造股东价值的能力价值的能力 资产盈利效资产盈利效率率 现金获利能现金获利能力力 盈利水平盈利水平投资资本回报投资资本回报

41、率率自由现金流自由现金流利润总额利润总额/税税息前利息前利 润润营运类营运类实现公司价值增长实现公司价值增长的重要营运结果与的重要营运结果与控制变量控制变量 衡量通过各种营运衡量通过各种营运活动推动战略目标活动推动战略目标完成的能力完成的能力 成本控制成本控制 收入管理收入管理 质量安全环保质量安全环保管理管理资产投资管理资产投资管理 部门管理费用部门管理费用 市场份额市场份额 事故率事故率 实际资本支出实际资本支出与预算差异与预算差异产量计划完成产量计划完成率率 科技进步贡献科技进步贡献率率组织类组织类实现积极健康工作实现积极健康工作环境与公司文化的环境与公司文化的人员管理指标人员管理指标衡

42、量推动企业价值衡量推动企业价值观建立与人员组织观建立与人员组织竞争力的能力竞争力的能力 岗位聘用岗位聘用 考核、培训与考核、培训与培养培养 薪酬福利薪酬福利 员工总数员工总数 培训覆盖率培训覆盖率 员工满意度员工满意度2023-1-1650对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成类指标通过公司年度工作计划分解形成公司年公司年度计划度计划公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产利润率销售利润率地区1销售收入预测分解分解-目标组成和设定示意目标组成和设定示

43、意管理费用科研费用公司总部下级各部+财务费用销售费用+地区2销售收入预测生产成本+年度经营目标年度经营目标（财务类指标）具体工作计划具体工作计划 （运营类、客户类）2023-1-1651衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心核心衡量标准衡量标准衡量目的衡量目的销售收入销售收入企业规模企业规模利润利润盈利能力盈利能力投资资本回报率投资资本回报率 自由现金流自由现金流资产盈利效率资产盈利效率 以现金回报股东的能力以现金回报股东的能力由追求规模由追求规模转为追求效转为追求效益益由追求规模转为创造效益的效率由追求规模转为创造效益的效

44、率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力考虑经营活动的竞争力2023-1-1652选择有限的典型财务类指标生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前 利润的差别投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其它所

45、有对财务费用无影响 力的管理人员选择财务类指标时应考虑的问题选择财务类指标时应考虑的问题2023-1-1653 反映岗位独特的工作成果 尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般68个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性选择营运类指标时应考虑的问题选择营运类指标时应考虑的问题2023-1-1654 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 行政工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标选择组织类指标时应考虑的问题选择组织类指标时应考虑的问题2023-1-1655确定关键绩效指标的原则：确定关键绩效指标的原则：SM

46、ART原则原则明确的（明确的（Specific)可衡量性可衡量性 (Measurable)可实现性可实现性 (Attainable)现实的现实的(Realistic)有时间限制性有时间限制性(Time-bound)2023-1-1656基于曼姿公司整体业务基于曼姿公司整体业务战略设定战略设定与业务单位的经营目标相关与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点体现各岗位工作重点确保可衡量确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用部门管

47、理费用”包括直接管理的工作及密切参包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备计算渠道均需具备关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择标准2023-1-1657 关键绩效指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作绩效汇报系统组织架构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析需要关键绩效指标的设计

48、来源关键绩效指标的设计来源2023-1-1658某公司关键业绩指标体系某公司关键业绩指标体系总监总监市场市场总监总监生产总监生产总监研发总监研发总监 财务总监财务总监中心经理中心经理营销中心经理营销中心经理生产中心经理生产中心经理部门经理部门经理市场部经理市场部经理产供部经理产供部经理人力资源部经理人力资源部经理法务部经理法务部经理科研部经理科研部经理 财务部经理财务部经理 行政部经理行政部经理 品管部经理品管部经理销售额销售额 生产成本生产成本销售费销售费用用管理费管理费用用市场市场份额份额计划计划制定制定准确准确客户满意度客户满意度内部满内部满意度意度财务类财务类业务类业务类客户类客户类质

49、量达质量达标标数量达数量达标标2023-1-1659内容提纲内容提纲 KPI指标体系的设计程序及应用工具指标体系的设计程序及应用工具2023-1-1660 无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种指标体系：期望得到这样一种指标体系：o 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；o 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；o 划分了各项增值产出的相对重要性等级；划分了各项增值产出的相对重要性等级；o 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对能追踪

50、绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。象的实际表现与要求的绩效标准相对照。按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。2023-1-1661KPI指标体系运用工具之一：运用客户关系图运用客户关系图分析工作产出提取分析工作产出提取KPI指标法指标法2023-1-1662基于基于KPI的绩效考核指标体系设计程序（客户关系图法）的绩效考核指标体系设计程序（客户关系图法）1、确定工作产出2、建立考核指标3、设定考核标准4、审核KPI指标l