绩效管理实务培训教材[1]课件.ppt

1、应有事实求是的解决问题的态度，让被考核者感受到主管真心的愿意帮助对方提升绩效，并会提供相应的资源与指导一对一绩效沟通准备工作知道努力方向，但能力低，绩下达目标，探讨目标设置合理性，就目标实现达成共识；互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标让其他人变革，让其看变革带来的好处当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差的地方，应注意肯定其付出平衡考虑四个方面注意：随着公司经营环境的变化，各指标与公司价值、利润的关联程度也会发生变化；量化评价方法定量指标质询被评估人完成不好的绩效目标下限实际完成值目标值 得分=60+（实际完成率-下限完成率）*M*100；华地国际华地

2、国际绩效管理实务培训绩效管理实务培训绩效薪酬中心绩效薪酬中心 刘梅梅刘梅梅二零一二年三月二零一二年三月2 2绩效管理中存在的问题绩效管理中存在的问题 问题之一：绩效指标设计流于形式，更别说承接公司战略目标，遵循问题之一：绩效指标设计流于形式，更别说承接公司战略目标，遵循SMARTSMART原则；原则；问题之二问题之二 ：各部门负责人将绩效管理工作视为人力资源部派给他们额外的活，不各部门负责人将绩效管理工作视为人力资源部派给他们额外的活，不是其部门主要业务，不是重点工作，没有足够重视绩效管理工作是其部门主要业务，不是重点工作，没有足够重视绩效管理工作。HR的心声的心声3 3问题背后的原因问题背后

3、的原因 各部门负责人不了解绩效管理的理念、操作方法；或者各部门负责人不了解绩效管理的理念、操作方法；或者HRHR宣贯不到位；宣贯不到位；公司内部缺乏良好的绩效文化公司内部缺乏良好的绩效文化 、氛围；、氛围；HRHR是绩效管理方法的是绩效管理方法的宣贯者、指导者宣贯者、指导者：应加强对部门负责人、绩效管理实际操作者的理念、方：应加强对部门负责人、绩效管理实际操作者的理念、方法、技术培训，营造良好的绩效文化氛围。法、技术培训，营造良好的绩效文化氛围。HRHR是绩效管理工作的是绩效管理工作的组织者、推动者组织者、推动者。设计和完善绩效管理制度；收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积

4、累有关资料，提出改进方案和措施；根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。各部门负责人是真正的实施者，各部门负责人是真正的实施者，HRHR不能越俎代庖。不能越俎代庖。HRHR是绩效管理培训师、顾问、工作组织者。是绩效管理培训师、顾问、工作组织者。4 4培训目的培训目的提高提高HRHR自身的绩效管理专业技能：自身的绩效管理专业技能：如何设计绩效指标？如何设计绩效指标？如何做到量化评价？如何做到量化评价？如何设计指标权重？如何设计指标权重？绩效管理各环节有哪些实施要点？绩效管理各环节有哪些实施要点？为指导、培训业务部门负责人绩效管理理念、技能、为指导、培训业务部

5、门负责人绩效管理理念、技能、营造良好的绩效文化氛围做准备。营造良好的绩效文化氛围做准备。课程目录课程目录 绩效管理的基本概念和意义绩效管理的基本概念和意义 绩效目标设定阶段绩效目标设定阶段 绩效辅导阶段绩效辅导阶段 绩效考核阶段绩效考核阶段 绩效沟通阶段绩效沟通阶段 绩效结果运用阶段绩效结果运用阶段6 6绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念“绩效绩效”是什么？是什么？完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“如何做/能做什么”7 7绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念考核方法优点缺点注重结果注重结果具有鼓舞

6、性和具有鼓舞性和奖励性奖励性q在未形成结果之前难以发现不正当在未形成结果之前难以发现不正当的行为的行为q当出现责任人不能控制的外界因素当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效时，评价失效q无法获得个人活动信息，不能进行无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助指导和帮助q容易导致短期效益容易导致短期效益 注重行为注重行为/过程过程能获得个人有能获得个人有效信息效信息有助于进行指有助于进行指导和帮助导和帮助q管理难度增大管理难度增大q成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（

7、行为/素质）结果（做了什么）+行为/素质（如何做/能做什么）=优秀绩效考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较8 8绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到公司目标而共同参绩效管理是指各级管理者和员工为了达到公司目标而共同参与的包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效与的包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果运用等一系列过程的管理行为，其目的是持续提升个人结果运用等一系列过程的管理行为，其目的是持续提升个人、部门和公司的绩效。、部门和公司的绩效。绩效目标绩效目标绩效辅导绩效辅导结果运用结果运用绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核改进改进绩效绩

8、效“绩效管理绩效管理”是什么？是什么？绩效管理的内涵绩效管理的内涵u绩效管理强调公司目标实现，个人目标、部门目标源于公司目标的分解绩效管理强调公司目标实现，个人目标、部门目标源于公司目标的分解，以确保公司目标达成。，以确保公司目标达成。u管理者与下属的管理者与下属的沟通沟通贯穿于绩效管理的各个环节。贯穿于绩效管理的各个环节。u强调强调绩效改善绩效改善，以促进个人、公司持续进步。，以促进个人、公司持续进步。员工员工管理者管理者沟通反馈绩效目标设定绩效目标设定员工员工管理者管理者沟通反馈绩效辅导绩效辅导员工员工管理者管理者沟通反馈绩效沟通绩效沟通公司战略公司战略绩效管理的意义绩效管理的意义公司为什

9、么要做绩效管理？公司为什么要做绩效管理？部门经理为什么要做绩效管理？部门经理为什么要做绩效管理？员工为什么要做绩效管理？员工为什么要做绩效管理？通过绩效计划、目标设定，层层下达公司目标，使部门、个人行为与组织目标实现一致，确保组织目标实现；通过绩效辅导、考核，监控目标达成的各个环节上的工作；通过绩效改进，使组织不断进步。通过绩效管理完成部门目标下达，层层传递压力；传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准；及时发现问题并纠正绩效偏差；了解员工工作计划和项目执行情况、员工状况，以及时激励优秀员工，帮助较差员工。通过绩效管理明确自己的绩效责任与目标；参与目标、计划的制定；寻求上司的支持与所需资源

10、；获取与上级沟通的机会，让上级更了解自己。课程目录课程目录 绩效管理的基本概念和意义绩效管理的基本概念和意义 绩效目标设定阶段绩效目标设定阶段 绩效辅导阶段绩效辅导阶段 绩效考核阶段绩效考核阶段 绩效沟通阶段绩效沟通阶段 绩效结果运用阶段绩效结果运用阶段如何设定绩效目标如何设定绩效目标岗位级岗位级KPIKPI公司级公司级KPIKPI部门级部门级KPIKPI核心思想：将公司目标分解到部门和个人，以确保公司目标实现核心思想：将公司目标分解到部门和个人，以确保公司目标实现因公司及个人精力、时间原因，我们的目标设置得抓关键，所以我们关注一些关键的绩因公司及个人精力、时间原因，我们的目标设置得抓关键，所

11、以我们关注一些关键的绩效目标，即关键绩效指标（效目标，即关键绩效指标（Key Performance Indications Key Performance Indications，KPIKPI）如何设定公司级如何设定公司级KPIKPIStep1Step1：分析公司级关：分析公司级关键结果领域（键结果领域（KRAKRA）Step2:Step2:提取各关键结果领域提取各关键结果领域的关键绩效指标（的关键绩效指标（KPIKPI）KRAKRA（Key Result AreasKey Result Areas）为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPIK

12、PI（Key Performance IndicationsKey Performance Indications）,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、分析，确保KRA获得成功的一种目标式量化管理指标。每个KRA都包括几个KPI。简言之，KPI指需要做什么才能完成KRA里的目的。Step3:Step3:筛选、确定公司筛选、确定公司级级KPIKPI公司愿景和战略目标方法之一：关键成功因素分解法方法之一：关键成功因素分解法1414头脑风暴法、鱼骨图头脑风暴法、鱼骨图头脑风暴法：头脑风暴法：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从不同角度探讨管理对策的会议方法。其原则是：严禁批评、自

13、由奔放、多多益善。鱼骨图：鱼骨图：由日本管理大师石川馨发明。包括整理问题型鱼骨图、原因型鱼骨图、对策型鱼骨图。如何设定公司级如何设定公司级KPIKPI鱼骨图绘制步骤鱼骨图绘制步骤 填写鱼头（描述公司战略目标）；召集同事讨论要达到公司战略目标应在哪些关键结果领域确保成功，在大骨上标出KRA；就某个KRA进一步讨论，进一步研究各KRA里的“小”KRA，直至可以提取出KPI为止；（一般需至少深入五个层次；采用“要达到目标，我们应该在领域/方面做好”的思维来提炼）召集由总经理牵头、各部门负责人参加的绩效管理研讨会，运用头脑风暴法、鱼骨图工具提炼召集由总经理牵头、各部门负责人参加的绩效管理研讨会，运用头

14、脑风暴法、鱼骨图工具提炼出公司级出公司级KPI。人力资源部为会议的组织者。人力资源部为会议的组织者。我们如何进步并创造价值？让顾客有愉悦的消费经验每减少1次确认扣2分，直到扣6分为止及时递交审计报告：（时间）每减少1次确认扣2分，直到扣6分为止不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？根据业绩优缺点分析绩效工作差异分析，提出业绩提升关键所在每日需对照产能分析表及生产部出货表，并且在进仓前统一贴上装箱单与出货单结论：大部分人找错误，而不是去发现正确的6、改善目标及计划制定填写评价权值因子判断表。如何设定公司级如何设定公司级KPIKPI课堂练习课

15、堂练习 请各小组召开绩效管理研讨会，用10分钟时间，从“实现本门店10亿销售目标”出发，提炼出为实现该目标，我们应该在哪些关键结果领域取得成功，并提炼出各KRA里的KPI。（1）找出“实现10亿元销售”的KRA；（2）进一步分析各KRA里的“小”KRA，直到能提炼出指导行动、监控行动的“KPI”为止。（3）在纸上画出鱼骨图。注意：KPI的提取可先不限制个数，后期再做筛选。实现实现1010亿元销亿元销售目标售目标KRA2KRA2KRA2-1KRA2-2KRA2-3KRA1KRA1KRA1-1KRA1-2KRA3KRA3KRA3-1KRA3-2KRA3-3KRA4KRA4KRA4-1KRA4-2K

16、RA4-3KPI6KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI1KPI2KPI3KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI4KPI3KPI1KPI2HAVE A BREAK！如何设定公司级如何设定公司级KPIKPI课堂练习课堂练习 请小组派代表讲解研讨结果请小组派代表讲解研讨结果实现实现1010亿元销亿元销售目标售目标KRA2KRA2KRA2-1KRA2-2KRA2-3KRA1KRA1KRA1-1KRA1-2KRA3KRA3KRA3-1KRA3-2KRA3-3KRA4KRA4KRA4-1KRA4-2KRA4-3KPI6KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI1KPI2KPI3KPI

17、1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI4KPI3KPI1KPI2如何设定公司级如何设定公司级KPIKPI方法之二：平衡记分卡方法之二：平衡记分卡u平衡记分卡，平衡记分卡，它超越了传统以财务角度为主的绩效评价模式，从财务、内部营运、客户、学习与发展角度，使组织策略能够转变为行动，进而创造股东价值。使组织策略能够转变为行动，进而创造股东价值。历经20年发展，平衡记分卡成长为基于集团战略管理的一套非常成熟的绩效评价体系，被50%的世界五百强企业所采用。平平衡衡考考虑虑四四个个方方面面财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我

18、们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指标指标远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩效指标关键业务活动关键业务活动如何设定公司级如何设定公司级KPIKPI提高营业收入提高营业收入控制成本控制成本提高提高利润利润提高提高资金效率资金效率提高商品的适合性、提高商品的适合性、引导性引导性体验式营销及体验式营销及人性化服务人性化服务提升物业品质提升物业品质建立先进的经营建立先进的经营管理机制管理机制营造良好的企业营造良好的企业文化氛围，建立双向文化氛围，建立双向沟通的

19、机制沟通的机制通过加强人员培训通过加强人员培训与储备，实施与储备，实施公司公司全方位人才战略全方位人才战略开发优质客户开发优质客户提高客提高客户满意度户满意度提提升管理和升管理和技术技术创创新能力新能力树立良好的品牌形象树立良好的品牌形象净资产回报率净资产回报率保保留留现现有有优势客户优势客户提高提高客户客户群体质量群体质量主要方面主要方面财务方面财务方面如何创造价值？客户客户方面方面客户的期望是什么？他们所认为的价值是什麼？实施实施方案方面方案方面为了满足我们的客户期望，我们应当在哪些流程上做到优秀？学习和发展学习和发展未来达到企业愿景，宏达应当如何学习、创新和改进？价值取向价值取向内部运营

20、内部运营经营业绩经营业绩杠杆杠杆组织成长组织成长如何设定公司级如何设定公司级KPIKPI战略原则战略原则战略目标战略目标衡量指标衡量指标财务财务方面方面财务成长获利成本优势销量目标达成率销售毛利达成率费用预算控制率库存周转率客户客户方面方面让顾客有愉悦的消费经验使顾客有愉悦购买体验目标市场占有率顾客满意度神秘客户调查会员销售占比中高端会员二次购买率内部流程内部流程方面方面建立区域品牌形象提高商品适合性与引导性体验式营销及人性化服务俱乐部式会员管理提升物业品质建立区域良好的品牌形象提高商品适合性与引导性体验式营销及人性化服务俱乐部式会员管理良好的物业品质“五觉”评价品牌形象推广计划完成率关键品牌

21、招商完成率规模品牌销量完成率当季市场调查计划完成率新品及时上市率新品占有比率当季货品占有比率现场服务质量评估“五觉”评价人性化服务项目创新次数俱乐部活动完成率学习与成长学习与成长方面方面训练有素且士气高昂的工作团队良好的企业文化氛围提高员工核心能力员工满意度优秀员工流失率员工培训达标率销售明星占比优秀品牌店长占比企业文化建设如何设定公司级如何设定公司级KPIKPI指标筛选原则指标筛选原则注意：随着公司经营环境的变化，各指标与公司价值、利润的关联程度也会发生变化；随着公司管理成熟程度的注意：随着公司经营环境的变化，各指标与公司价值、利润的关联程度也会发生变化；随着公司管理成熟程度的变化，各指标的

22、可量化、可控程度也会发生变化。变化，各指标的可量化、可控程度也会发生变化。所以公司级所以公司级KPIKPI不是一成不变的。不是一成不变的。可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市

23、场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和部门的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键成功因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？如何设定部门级如何设定部门级KPIKPI部门级部门级KPI的来源的来源部门级部门级KPI公司级公司级KPI价值链价值链部门年度工作目标部门年度工作目标和工作计划和工作计划主要来源主要来源如何设定部门级如何设定部门级KPIKPINo.No.公司级公司级

24、KRAKRA公司级公司级KPIKPI部门部门1 1部门部门2 2部门部门3 3部门部门4 4部门部门部门部门部门部门部门部门1*1)*2)*3)*4)*来源之一来源之一公司级公司级KPI分解分解重点考虑公司对各部门的定位和指标与各部门工作的关联性重点考虑公司对各部门的定位和指标与各部门工作的关联性来源之二来源之二部门年度经营目标和工作计划部门年度经营目标和工作计划部门年度经营目标和工作计划体现出部门年度其他一些重点工作要求，可作为公司级部门年度经营目标和工作计划体现出部门年度其他一些重点工作要求，可作为公司级KPI 分解到部门分解到部门KPI的补充。的补充。来源之三来源之三价值链价值链梳理公司

25、主要业务价值链，了解价值链的薄弱环节，将薄弱环节改善工作的目标转换为部门考核指标。梳理公司主要业务价值链，了解价值链的薄弱环节，将薄弱环节改善工作的目标转换为部门考核指标。2424如何设定岗位级如何设定岗位级KPIKPI 岗位级岗位级KPI的来源的来源岗位级岗位级KPI部门级部门级KPI岗位职责岗位职责 根据各岗位职责根据各岗位职责分解部门级分解部门级KPIKPI至至岗位；根据岗位岗位；根据岗位职责提炼出职责提炼出KPIKPI做做补充补充人人力力资资源源部部主主任任招聘管理工作领域工作领域工作职责及目的工作职责及目的1、组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求；绩效指标绩效指标培训

26、管理1、审核年度培训计划并组织实施，提升员工的知识和技能；2、指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成；招聘及时完成率招聘合格率培训计划完成率员工培训满意度员工职业发展1、组织员工进行内部流动、轮岗，提升员工综合能力；2、制定核心管理、技术职位职业发展通道，提升员工业务能力；3、制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备人才员工轮岗计划完成率任职资格标准制定完成率人才培养计划完成率如何设定岗位级如何设定岗位级KPIKPI 职责提炼法职责提炼法部门、个人指标源于公司指标。应改部门、个人指标源于公司指标。应改变各部门自己设计指标的状况！变各部门自己设计指标的状况！小结小结

27、每年召开由门店总经理牵头、人力资源部组每年召开由门店总经理牵头、人力资源部组织、各部门参加的绩效管理研讨会，提取公织、各部门参加的绩效管理研讨会，提取公司级司级KPIKPI，分解出部门级、岗位级，分解出部门级、岗位级KPIKPI，确保，确保部门、个人行为与组织目标实现一致！部门、个人行为与组织目标实现一致！量化评价方法量化评价方法定量指标定量指标假设假设2012年利润目标是年利润目标是8亿，请各位考虑如何进行量化评价？亿，请各位考虑如何进行量化评价？方法方法示例示例分段计分法实际完成值下限 得0分；下限实际完成值目标值 得60分；目标值实际完成值上限 得100分；实际完成值上限 得120分。优

28、缺点：计算简便，但缺乏弹性。适用于绝对值类型的指标，如差错次数、培养人数等。等速奖扣分法实际完成值下限 得0分；实际完成值下限 得分=实际完成率*100；实际完成值上限,得分120分优缺点：计算简便，具有一定的激励性，但激励性不如变速奖扣分法量化评价方法量化评价方法定量指标定量指标方法方法示例示例变速奖扣分法1实际完成值下限 得0分；下限实际完成值目标值 得分=60+40*(（实际完成率-下限完成率）/（100%-下限完成率）)；目标值实际完成值上限 得分=100+20*(（上限完成率-实际完成率）/（上限完成率-100%)；实际完成值上限 得120分。优缺点：计算复杂，但很精确，相对于等速奖

29、扣分法具有更强的激励性。对上下限设定要求很高，奖扣分程度与上下限结合紧密，不容易控制，可能引起对于超目标值的奖励不足的情况；变速奖扣分法2实际完成值下限 得0分；下限实际完成值目标值 得分=60+（实际完成率-下限完成率）*M*100；目标值实际完成值上限 得分=100+（实际完成率-100%）*N*100；实际完成值上限,得分120分。（M,N分别为奖励分，代表每超出1%奖励多少分；优缺点：在变速奖扣分法1上做了改进，另行规定了奖扣分值，可以加大对超目标值的奖励程度。量化评价方法量化评价方法定量指标定量指标方法方法示例示例进度量化法完成任务中对事态发展进行控制的一种计量方法。它的特点是通过计

30、算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值。频率量化是依靠一定频次才能完成任务一种计量方法。它的特点是通过动作次数的重复计算出结果的分值。KPIKPI考核标准考核标准计算方式计算方式与经销商定期对账工作的及时完成每季度第一个月前15天内发出对帐通知单每延迟1天，扣2分,延迟5天以上，得0分KPIKPI考核标准考核标准KPIKPI说明说明计算方式计算方式成本核算的准确性5次抽查复核通过抽查复核次数来计算成本核算准确性5次抽查复核，100分；4次抽查复核，90分；3次抽查复核，80分；2次抽查复核，60分；1次或以下抽查复核，0分。量化评价方法量化评价方法定量指标定量指标方法方法示例示例 关键性

31、行为量化考核是从直接带来结果的关键系列动作中给予分值的一种计量方法。考核项目：物流考核项目：物流KPIKPI指标指标向客户交货向客户交货目标：交货准确率（目标：交货准确率（100%100%）责任人：供应部经理责任人：供应部经理权重：权重：1010分分重新界定问题：重新界定问题：目标：发货员关键行为合格率目标：发货员关键行为合格率责任人：供应部经理责任人：供应部经理权重：权重：1010分分量化评价方法量化评价方法定量指标定量指标发货员发货员关键行为关键行为考核表（考核表（1010分）分）项目项目权重权重目标任务目标任务计算方法计算方法交货期确认交货期确认3订单受到后24小时内与客户传真确认交货期

32、每超过一小时扣0.3分，超过3小时全扣备货备货3每日需对照产能分析表及生产部出货表，并且在进仓前统一贴上装箱单与出货单每漏贴一件货品扣0.1分，直到扣6分为止货运商承诺函货运商承诺函4对于次日待发货，需货运商于每日18：00前回传盖章承诺函；并且需3次致电经销商确认货运商承诺函每减少1次确认扣2分，直到扣6分为止量化评价方法量化评价方法定性指标定性指标定性指标也可以通过明确评价标准定性指标也可以通过明确评价标准,做到相对量化做到相对量化.财务分析报告质量评价优秀（优秀（A+A+，110110；A A，105105；A-A-，100100）：）：采用多种分析方法（对比法、类比法、平衡法、统计法等

33、），及多种表达方式（直线图、直方图、曲线图等）进行系统分析，针对性强，层次清晰，问题把握准确，改进建议可操作性强，可直接用于经营决策。良好（良好（B+B+，9595；B B，9090；B-B-，8585）：）：分析全面，层次清晰，有理有据，将经营中出现的问题进行了较系统的阐述，并进行了较深层次的原因分析，改进建议可作为经营决策的主要参考。合格（合格（C+C+，8080；C C，7575；C-C-，7070）：）：分析数据全面、准确，层次较清晰，基本明晰经营中存在的问题，并能提出改进建议作为经营决策的参考依据。不达标（不达标（D D，0 0）:提供了部分经营数据，列出了部分经营存在的问题，改进建

34、议可参考性不大甚至不能用于经营决策。确定指标权重的方法确定指标权重的方法经验法经验法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强确定指标权重的方法确定指标权重的方法仅值因子判断表法仅值因子判断表法步骤：-组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对

35、象和目的不同，可以确定不同的人员构成-制定评价权值因子判断表-填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分-对各位人员所填权值因子判断表进行统计-将统计结果折算为权重注：注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去确定指

36、标权重的方法确定指标权重的方法权值因子判断表（示例）权值因子判断表（示例）序号序号评价指标评价指标评价指标评价指标评分值评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1x44332162指标20 x3243123指标301x12264指标4123x33125指标51021x266指标621212x8确定指标权重的方法确定指标权重的方法权值统计计算表（示例）权值统计计算表（示例）序号序号评价评价指标指标评价者评价者评分总评分总计计平均评分平均评分权值权值调整后调整后权值权值123456781指标1151416141616151612215.250.2540.252指标2168101212121

37、188911.250.1850.203指标386556798546.750.1120.104指标4810101212111288310.370.1730.205指标556776558496.120.1020.106指标68161210898128310.370.1720.15合计合计606060606060 6060480601.0001.003737u工作目标设定的原则工作目标设定的原则(SMART)SMART)：n 具体的具体的(Specific):Specific):具体的绩效或成果具体的绩效或成果n 可衡量的可衡量的(Measurable):Measurable):质量、数量、时间、费

38、用质量、数量、时间、费用n 互相认可的互相认可的(Agreed-upon):Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标上级和下属均认可所设定的目标n 实际可行的实际可行的(Realistic):Realistic):具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行n与企业成功密切相关与企业成功密切相关(Tie to the business)Tie to the business)：对公司目标实现紧密相关对公司目标实现紧密相关工作目标设定（工作目标设定（MBOMBO）u工作目标设定的示例工作目标设定的示例：n制定制定继任计划：继任计划：（强调时间、数量）（强调时间、数量）n引入引入各种

39、各种培训课程：培训课程：（数量、质量）（数量、质量）n及时及时递交审计报告：递交审计报告：（时间）（时间）HAVE A BREAK！课程目录课程目录 绩效管理的基本概念和意义绩效管理的基本概念和意义 绩效目标设定阶段绩效目标设定阶段 绩效辅导阶段绩效辅导阶段 绩效考核阶段绩效考核阶段 绩效沟通阶段绩效沟通阶段 绩效结果运用阶段绩效结果运用阶段4040绩效辅导绩效辅导.u绩效辅导的目的在于主动向下属了解工作进度，及时协调绩效辅导的目的在于主动向下属了解工作进度，及时协调相关资源，确保工作目标达成。相关资源，确保工作目标达成。u在进行绩效辅导时，可以采用以下两种方式：在进行绩效辅导时，可以采用以下

40、两种方式：I.I.经常性指导和反馈经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标 II.II.定期召开绩效回顾会议定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力提高的能力绩效辅导绩效辅导经常性指导注意事项经常性指导注意事项鼓励员工积极参与；鼓励员工积极参与；认真聆听员工的看法和意见；认真聆听员工的看法和意见；是双方的沟通而非单方演讲。是双方的沟通而

41、非单方演讲。关注员工的长处和改进点；关注员工的长处和改进点；谈话要具体，使用客观化的词句；谈话要具体，使用客观化的词句；4242绩效辅导绩效回顾会议绩效辅导绩效回顾会议柜组内部会议（晨会）各柜组工作安排、总结报告部门会议（周会）总经理室办公会议（周会）部门级工作安排、总结报告门店级工作安排、总结报告华地三级会议体系华地三级会议体系课程目录课程目录 绩效管理的基本概念和意义绩效管理的基本概念和意义 绩效目标设定阶段绩效目标设定阶段 绩效辅导阶段绩效辅导阶段 绩效考核阶段绩效考核阶段 绩效沟通阶段绩效沟通阶段 绩效结果运用阶段绩效结果运用阶段绩效考核容易走入的误区绩效考核容易走入的误区误区误区1

42、1、绩效目标不清楚、绩效目标不清楚误区现象描述误区现象描述目标不清楚，造成考核失效或扯皮采取规避措施采取规避措施下达具体的任务和目标2 2、近因效应、近因效应平时疏忽对下属的辅导，和绩效记录，临时仓促上阵，以近期印象代替在绩效期间加强对下属的辅导和绩效数据及状况记录3 3、光环化效应、光环化效应以偏概全，一好百好或一无事处用数据说话，加强对考核的培训，并且采取二级审核的方法。4 4、居中趋势、居中趋势“好好先生”或对绩效结果缺乏可信的事实依据，自己对结果没有信心采用强制分布法；加强对考核的培训，以客观事实为考核依据；采取二级审核的方法5 5、暗示效应、暗示效应领导或权威人士的评判直接或间接影响

43、自己对下属的评估以客观绩效标准为事实依据，并采取二级审核的方法6 6、人际关系化倾向、人际关系化倾向以被考核者与自己的关系亲疏为考核依据建立员工投诉制度；以客观绩效标准为事实依据，并采取二级审核的方法课程目录课程目录 绩效管理的基本概念和意义绩效管理的基本概念和意义 绩效目标设定阶段绩效目标设定阶段 绩效辅导阶段绩效辅导阶段 绩效考核阶段绩效考核阶段 绩效沟通阶段绩效沟通阶段 绩效结果运用阶段绩效结果运用阶段绩效沟通的目的绩效沟通的目的假如您的下属给出如下答案：3+4=72*2=46+3=10q结论：大部分人找错误，而不是去发现正确的q请关注：肯定正确的重要性使员工认识到自己取得的成绩和优点双

44、方取得对绩效结果的一致性认识找出绩效改进点提出下一步绩效改进计划绩效沟通存在的障碍绩效沟通存在的障碍对于别人的评价感到有压力害怕被否定担心影响绩效工资1 1、员工存在的障碍、员工存在的障碍2 2、管理者存在的障碍、管理者存在的障碍担心破坏同事间融洽的“关系”担心员工不认可绩效结果担心员工积极性受到损害对如何取得良好的沟通效果没有信心缺乏绩效沟通的技巧3 3、对策、对策正确认识绩效沟通提高绩效沟通技巧绩效沟通的方式绩效沟通的方式在进行绩效沟通时，可以采用以下两种方式：I.绩效评审会议绩效评审会议，即召集部门所有人员以会议形式反馈绩效成绩，研究绩效目标没有达成的原因，制定改进计划。II.一对一绩效

45、沟通一对一绩效沟通，即单独与个别员工进行面对面的沟通，反馈绩效成绩，指出绩效目标没有达成的员工，制定改进计划。绩效评审会议绩效评审会议1 1、如何开好绩效评审会议、如何开好绩效评审会议会前会前明确目标明确目标：评审会不是“讨论减少支出”而是“确定预算该如何降低10个百分点，具体措施是什么”。有明确的会议目标，会议结束时能否达到这个目标才能清晰明了。准备工作准备工作：参会人员清晰会议目的和议程 书面传递会议目标，并在开会之前传达给会议的参加者 分层沟通、准备好述职报告 提前做好部门各员工述职报告数据整理和统计工作绩效评审会议绩效评审会议2 2、如何开好绩效评审会议、如何开好绩效评审会议组织组织评

46、审会决策者：部门负责人评审会观察者：人力资源部相关人员评审会主持者：会议主持者评审会记录者：绩效联络员评审会参与者：负责绩效汇报和分析交流 会议参加者：准时到场 主持会议，不仅自己要准时到场，还要按时开会 评审会“议程”评审会议程预先通知会议参加者 X时X分X时X分：Y宣布部门总体业绩 X时X分X时X分：A、B、C部门负责人就本岗工作进行述职并确认评分 X时X分X时X分：沟通绩效差异，分析讨论绩效影响因素 X时X分X时X分：布置绩效改进计划工作要求 X时X分X时X分：布置改进计划签订工作要求绩效评审会议绩效评审会议3 3、如何开好绩效评审会议、如何开好绩效评审会议会中会中X时X分X时X分：Y宣

47、布部门总体业绩 根据部门统计资料，阐述绩效业绩履行情况，确认绩效指标完成情况 根据绩效完成情况确认业绩表现优缺点 根据业绩优缺点分析绩效工作差异分析，提出业绩提升关键所在 X时X分X时X分：A、B、C各岗位负责人就本岗工作进行述职并确认评分 各岗位就述职表进行述职（以本职业绩完成情况和主要工作措施落实为主）确认各项业绩指标考核评分（以实际业绩数据进行确认，当场评分）绩效评审会议绩效评审会议4 4、如何开好绩效评审会议、如何开好绩效评审会议会中会中X时X分X时X分：沟通绩效差异，分析讨论绩效影响因素 述职人分享经验教训和工作思路，与会人员参与讨论形成初步绩效改进思路 部门负责人确认绩效差异因素分

48、析，形成绩效改进建议 质询被评估人完成不好的绩效目标 针对绩效差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划 绩效评审会议绩效评审会议5 5、如何开好绩效评审会议、如何开好绩效评审会议会后会后X时X分X时X分：布置绩效改进计划工作要求 根据绩效改进建议，述职人拟写绩效改进计划，由绩效联络员提交部门负责人确认X时X分X时X分：布置改进计划签订工作要求 由绩效联络员负责绩效改进计划提交部门负责人审核签发 述职人根据绩效改进计划不断完善各项工作，并提高绩效绩效评审会议绩效评审会议6 6、如何开好绩效评审会议、如何开好绩效评审会议会议控制会议控制 1、在会上，只有一个人有

49、权随时发言 2、由会议决策者决定谁来发言评审会记录评审会记录张三张三一对一绩效沟通一对一绩效沟通准备工作准备工作1 1、做好绩效沟通的心理准备、做好绩效沟通的心理准备不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会，主要目的是双向交流绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标的制订2 2、选择适宜的时间、选择适宜的时间绩效评估结果出来后三天之内，员工对评估结果还非常关心的时候尽量选择双方都有空闲的时间，尽量不要选择接近下班的时间事先与员工约好时间一对一绩效沟通一对一绩效沟通准备工作准备工作3 3、准备适宜的场地、准备适宜的场地舒适宽

50、松，能让人敞开心扉的环境，避免产生心理压力注意安排好谈话者的空间距离和位置4 4、准备面谈资料、准备面谈资料资料包括对员工进行绩效评估的表格、KPI数据、员工日常工作表现记录等主管必须对这些资料谙熟于胸，即便不能熟记，也要随时能找到相关记录，尽量要避免左翻右翻也找不到所说内容的情况回顾考核期内员工的实际表现，将重点要沟通的内容记录一下（包括前期诊断的结果）一对一绩效沟通一对一绩效沟通准备工作准备工作5 5、设计沟通方法、设计沟通方法因人而异因人而异员工类型行为描述明星型能力强，不安于现状，想升职，想跳槽潜力型潜力十足，能力不错，但发挥不稳定领袖型地下主管，喜欢兴风作浪，意见相左抱怨型事事觉得不