管理者领导艺术与团队建设培训课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《管理者领导艺术与团队建设培训课件.ppt》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理者 领导艺术 团队 建设 培训 课件
- 资源描述:
-
1、管理者领导艺术与团队建设主讲人:薛宪明(研究员)人力资源管理职业专家人力资源管理职业专家薛宪明简历现任清华大学、中山大学、美国森坦那瑞大学、美国北弗吉尼亚大学、厦门紫星教育机构MBA客座教授,江苏新经营战略研究院特聘研究员,北京天维嘉成人力资源管理顾问总经理,中国购物在线副总裁、中国人力资源管理协会(HRPA)会员。曾任外资公司人力资源总监、美国艾康公司人力资源高级顾问、鼎鑫人才产业公司总经理。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学习。具有较高的理论基础与实战经验。近几年,为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、美国通用、美国美华医药公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁
2、工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、韩国保宁、香港兴强线路板、香港久瑞医药、香港伟易达、西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为:国内最具实力的人力资源管理客座教授。第一部分:领导力提升-情境领导情境领导 主讲人:薛宪明 人力资源管理职业专家人力资源管理职业专家几个经典管理理论介绍马斯洛:动机理论布莱克:方格理论道戈拉斯:X、Y理论保罗赫塞:情境领导理论薛宪明:战无不胜理论第一节第一节 人员的针对性管理人员的针对性管理?人员管理成为一名成功领导者的关键是掌握领导艺术,不应将影响别人的行为看做是一件孤立的事情,它是一份全职工作,需要你对每一分钟都善加
3、利用。(特别是进入员工的视野范围之内)一:领导与管理的区别领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力,只有在你和其他人一起工作时,领导行为才可能发生。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程,与管理相比,领导的概念更加宽泛当你试图去影响他人时,你可以有许多不同的目的。事实上,管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式,而领导可以出于各种原因。案例(一)星期三下午,你要一个员工完成他的周报。之后,你去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求,那个员工在匆忙中赶制报告时漏掉了许多细节。下班时,他将报告丢到你桌上,然后就离开了办公室。第二天早上,你看完报告之后发现漏掉了几个重要内容。你耸了耸肩,然
4、后自己重新做这项工作。案例(二)第二天是某个项目完成的最后期限,但这个员工却还没有作完这项工作。他说服组内成员帮他一把,并监控他们的工作进程,最终按时完成了工作。以上两个例子,工作最终都得以完成,以上两个例子,工作最终都得以完成,那个领导是成功的?为什么?那个领导是成功的?为什么?二、领导形态二、领导形态领导形态就是领导者在影响他人时,领导形态就是领导者在影响他人时,他人认定你所使用的领导行为类型。他人认定你所使用的领导行为类型。因地制宜因地制宜-对象不同,领导方式也对象不同,领导方式也不同。不同。依据目标和任务,对象相同时领导依据目标和任务,对象相同时领导方式也可能不同。方式也可能不同。三、
5、没有任何工具是万能的对领导行为以及管理行为来说,只靠一件管理工具就能有效地完成所有的管理工作是不现实的。靠一种流行的管理工具来解决一切管理问题是许多人常犯的错误。在对人实施领导和管理时,必须了解并能够运用不同的工具。四、领导者的两种权利职权-是指在组织中担任一个即定角色的领导者,在必要时候实施奖励或处罚权力,以影响被领导者行为。值得注意是,今天拥有职位权值得注意是,今天拥有职位权利并不意味着你明天还拥有这种权利。利并不意味着你明天还拥有这种权利。个人权力-是指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力,这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。它来源于被领导者服从领导者的意它来源于被领导者服从领导者的意
6、愿。愿。个人权力(民主)职权(独裁)五、如何显示出你的权力五、如何显示出你的权力就权力而言,人们不仅关心你是否拥有他们,更关心你是否愿意使用他们。由于权力是人们的一种认知,所以你必须显示出你的权力。仅拥有权力还不够,你要让人们知道你愿意使用它,你不能将自己的锋芒藏起来。(很多成功的老板在权力显示方面是成功的)案例一位父亲在认真地看儿子的成绩单,当他看到所有的成绩都是“D”时,他感到自己的心跳加速。想到这个不争气的儿子可能会让整个家庭蒙羞,他极其气愤。他把儿子叫过来对他说:“戴维,你不能再这样下去了。我对你的成绩忍无可忍。如果你的学习成绩还不能提高的话,我非把你打趴下不可。”六星期后,戴维又带回
7、一张满是“D”的成绩单,这次“D”是用红墨水写的,边上还打上感叹号。父亲说道:“戴维,过来,你真的气死我了,现在你没有别的选择,好好读书,否则我真的会把你打趴下。下次的成绩单依然是满堂红。此外,老师还写了几行字,说戴维上课不专心。戴维的父亲被气得满脸通红,他紧攥着啤酒罐大声叫道:“戴维,这是你最后的机会,这次你可真的把我惹火了。”这个案例说明了什么道理?这个案例说明了什么道理?六、情境领导者的技巧六、情境领导者的技巧1、诊断:定义工作;确定成功完成、诊断:定义工作;确定成功完成工作的人;确定是需要获得能力还工作的人;确定是需要获得能力还是需要获得技能。是需要获得技能。2、适应:使用不同的领导形
8、态来适、适应:使用不同的领导形态来适应被管理者应被管理者3、沟通:与部属就领导形态取得共、沟通:与部属就领导形态取得共识,制订自己的行为识,制订自己的行为第二节:评估被领导者情境第二节:评估被领导者情境被领导者的预备度被领导者的预备度在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。能力与意愿是会相互影响的,每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会是因人而异的。能力与意愿能力是个人或组织在某一特定特定的工作或活动中所表现表现出的知识、经验与技能知识、经验与技能。意愿是指个人或组织完成某一特定特定的工作或活动而表现表现出的信心、承诺或动机信心、承诺或动机。注:如果他
9、们没有“表现”出能力,那涉及的只是潜力或才能;如果他们没有“表现”出意愿,那涉及的只是“口说而实不至”或只是有意向而没有实际行动。预备度=能力、意愿知识知识经验经验技能技能能能 力力信心信心承诺承诺动机动机意意 愿愿水面水面预备度水平预备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力或意愿的高低程度,形成四种不同的预备度水平。预备度一:(Q1)(A)无能力而且也无意愿无能力而且也无意愿。即被领导者没有能力,而且缺乏对工作的承诺和动机。例如:一位员工需要学习使用一种新机器,他不知道该怎样操做这台机器及学会操做机器的重要性,而且也没兴趣和意愿去学习怎么使用它。(联系我们销售人员举
10、例)预备度二(Q2)(A)无能力但有意愿。被领导者缺乏能力,但受到刺激而愿意付出努力。前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器,但当了解到成为合格操作员那台机器,但当了解到成为合格操作员后,决心努力使自己成为合格的操作员。后,决心努力使自己成为合格的操作员。预备度三(Q3)(A)有能力但没有意愿领导者有完成工作的能力,但不愿意运用它。前面提到的那位员工现在已经能熟练地操前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器,但是现在他对这项工作厌作这台机器,但是现在他对这项工作厌倦了。倦了。预备度四(Q4)(A)有能力而且有意愿被领导者有能力完成工作并且喜欢这项
11、工作。现在那位员工不但能熟练使用这台机器,现在那位员工不但能熟练使用这台机器,而且对操作机器感到很开心。而且对操作机器感到很开心。预备度的提示(2)要“工作明确”针对所展示出的技能(不是“应该能够”或“曾经能够”)问题在于“他们是不是?”,而不在于“他们能不能?”对被领导者的“需要”而不是“想要”作出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能(技能隐藏现象)预备度提示被领导者预备度3(Q3)有能力,没意愿或不安指标:第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过知识和技能绩效下滑,因为工作或工作外的事情而沮丧被领导者预备度2(Q2)没能力,有意愿或自
12、信指标:渴望或兴奋感兴趣或积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验被领导者预备度4(Q4)有能力,有意愿或自信指标:持续高水平表现能够独立工作负责任且乐于工作让领导者了解工作进程报喜不报忧被领导者预备度1(Q1)没能力,没意愿或不安指标:工作表现不够水准因为工作而恐惧不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服Q4Q3Q2Q1案例分析对四个案例进行分析。实战演练分析你所管下属目前所具备的预备度。第三节:领导风格第三节:领导风格定义:领导风格就是他人感觉到的领导定义:领导风格就是他人感觉到的领导者的行为模式(包括语言和行动)。者的行为模式(包括语
13、言和行动)。领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关,而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。一、工作行为工作行为即领导者确定工作角色时所给予指导的程度。例如该做什么,如何做、何时做、何地做,如何分工等。领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。具体表现为:确立目标组织安排确定时间进度指导控制二、关系行为关系行为关系行为:即领导者在进行双向(或多向)的沟通的时候,所采取的倾听、协助和给予社交支持行为的程度。具体表现支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈三、领导风格三、领导风格通过对经理人的行为研究表明,有些人通过使用大量的工作行为获得成功;而另一些人则通过使用大量的
14、关系行为获得成功;而一些经理人,即不使用大量的工作行为,也不使用大量的关系行为,却也获得了成功。good高:关系低:工作高:工作高:关系低:关系低:工作高:工作低:关系领领 导导 行行 为为关系行为关系行为(支持行为)低高高工作行为工作行为(指导行为)S3 S2S4 S1风格一风格一:(S1)这种风格的特征是:领导者采取的工作行为高于平均的水平,关系行为低于平均水平。有效运用的例子:一位消防队长负责扑灭一场大火。当时,已没有时间去一位消防队长负责扑灭一场大火。当时,已没有时间去进行双向沟通,对所做的决策进行解释并征求消防队进行双向沟通,对所做的决策进行解释并征求消防队员们的意见。为了及时扑灭大
15、火,挽救人们的生命,员们的意见。为了及时扑灭大火,挽救人们的生命,队长的行为是命令性的。队长没有做任何解释地发出队长的行为是命令性的。队长没有做任何解释地发出命令,同时密切地关注他的队员是否严格按照指示来命令,同时密切地关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。完成工作。风格一风格一:(S1)运用不当的例子:会计部要搬到新的办公室去。这个部门的员工以前曾经会计部要搬到新的办公室去。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历,而且做得非常好。但是,经理仍然有过这样的经历,而且做得非常好。但是,经理仍然让大家坐下来听他的吩咐,由谁来将文件档案、将记让大家坐下来听他的吩咐,由谁来将文件档案、将记录装箱以及在
16、搬完后,如何将他们重新归档。录装箱以及在搬完后,如何将他们重新归档。S1的风格特征是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么,什么时候做,在哪做,由谁做,如何做等等。S1的典型特征是:它属于单向沟通,在沟通过程中,领导者会命令被领导者去完成工作或是实现目标。风格二风格二:(S2)这种风格中的特征是:领导者采用的工作行为和关系行为均高于平均水平。有效运用的例子:一位员工刚刚被提升到一个新的工作岗位上。他一位员工刚刚被提升到一个新的工作岗位上。他急于开展工作,虽然他不能确定该从何处着手。急于开展工作,虽然他不能确定该从何处着手。经理仔细地向他解释该做些什么,以及为什么经理仔细地向他解释该做些什么,以
17、及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束前,这每个步骤都非常重要。而且在会谈结束前,这位员工有机会提出问题,并得到经理的回答。位员工有机会提出问题,并得到经理的回答。风格二风格二:(S2)运用不当的例子:一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上,尽管员工对任务的了解程度和在部门会议上,尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻,还是由经理做出决策,并且他经理一样深刻,还是由经理做出决策,并且他对工作所需要的每个程序做出了详细的解释。对工作所需要的每个程序做出了详细的解释。运用S2的领导者会对被领导者提出指导性意见。领导者的言行表现出中等水平
18、到高等水平的工作行为。同时,领导者会做出说明与解释。风格三风格三:(S3)这种风格的特征是:领导者采用的关系行为高于平均水平,采用的工作行为低于平均水平。有效运用的例子:有位新的销售人员将首次单独去拜访客户,但他有位新的销售人员将首次单独去拜访客户,但他对此没有信心。经理对他很有信心,认为他能对此没有信心。经理对他很有信心,认为他能做得很好,因此鼓励他,并给予大量的支持。做得很好,因此鼓励他,并给予大量的支持。拜访结束之后,经理还与他们进行了讨论。拜访结束之后,经理还与他们进行了讨论。风格三风格三:(S3)运用不当的例子:一个工作小组希望他们的管理者能对一个新签定一个工作小组希望他们的管理者能
19、对一个新签定的项目给出指导性的意见。而管理者的做法却的项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起后,征询他们的意见,是将小组成员聚集在一起后,征询他们的意见,即使小组成员们根本不具备与此项目有关的知即使小组成员们根本不具备与此项目有关的知识与经验。识与经验。S3的领导风格是:领导者鼓励被领导者,促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1与S2有着显著的区别,运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。风格四风格四:(S4)这种领导风格的特征是,领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平。有效运用的例子:你的老板知道你明白该如何准备每月的报你的老板知道你明白该如何准
20、备每月的报告,也知道以前你都能准时完成这项工告,也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下,你的老板让你自己作。在这种情况下,你的老板让你自己去做这项工作,而没有插手或命令你去去做这项工作,而没有插手或命令你去做什么。做什么。风格四风格四:(S4)运用不当的例子:一位新员工在回答客户的电话时遇到了困一位新员工在回答客户的电话时遇到了困难。他问老板如何处理某些问题,但老难。他问老板如何处理某些问题,但老板却没有时间帮他。结果,不仅令这名板却没有时间帮他。结果,不仅令这名新员工很失望,客户也感到很失望。新员工很失望,客户也感到很失望。采用S4风格的领导者很少直接下命令,也很少与被领导者进行双向
21、沟通或是提供支持。第四节:选择合适的领导风格第四节:选择合适的领导风格当被领导者的工作能力和意愿发生变化的时候,领导者应该有能力察觉并能感受到前后之间的差异。然而,即使领导者有很好的判断技能,如果他不能根据环境的要求而选择相适的领导风格的话,他的领导也不会有效。一、影响情景领导的因素一、影响情景领导的因素领导者采用的工作行为的数量;领导者采用的关系行为的数量;被领导者对某项特定工作或活动所表现出的准备度水平。二、领导风格与被领导者预备度水平配对二、领导风格与被领导者预备度水平配对准备度风格描述R1 没能力 没意愿 或不安S1 高工作 低关系进行详细指示并密切监督绩效R2 没能力 有意愿 或自信
22、S2 高工作 高关系解释决策并给予澄清的机会R3 有能力 没意愿 或不安S3 高关系 低工作交换意见并辅助被领导者制订决策。R4 有能力 有意愿 并自信S4 低关系 低工作交出决策和执行权角色扮演1,五人一组,一人扮演领导,其他四人扮演不同预备度的员工。2,通过谈话沟通,来判断所处状态,并施于相应的领导风格。第五节,领导者的目标管理与绩效提升领导者不但要学会领导艺术,而且要学会提升绩效的管理工具,这样真正学会情景领导的精髓。公司战略公司战略人力资源整合运作人力资源整合运作愿景愿景使命使命公司文化公司文化 企业组织结构企业组织结构(职能职能/人员人员/角色角色)人力资本要求人力资本要求组织/人力
23、资源开发人员选拔/配置员工激励回报 目标管理目标管理公司现实公司现实规模/阶段 行业/服务意愿、期望 学习能力 资源量环境现实环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施公司战公司战略目标略目标关键成关键成功指标功指标绩效衡绩效衡量标准量标准绩效绩效期望比期望比报酬报酬分配分配目标管理系统目标管理系统 目标目标制定制定约合约合实施实施绩效绩效评估评估报酬报酬分配分配员工财经面运作面行为面为客户为社会为员工为经营层创造价值 目标管理体系的内容和运作流程管理体系的内容和运作流程目标管理系统目标管理系统 目标目标制定制定约合约合实施实施绩效绩效评估评估报酬报酬分配分配简单奏效的目标管理四步曲相
24、应地相应地,现代运营机构目标管理体系必须包现代运营机构目标管理体系必须包括各自必不可少的四个部分括各自必不可少的四个部分.1.1.业务目标制定与管理业务目标制定与管理:确保部门的工作内确保部门的工作内容与公司的经营方向一致容与公司的经营方向一致,并且工作结果有并且工作结果有明确客观的成功衡量标准明确客观的成功衡量标准.2.2.业务目标转化为员工日常行动的约合实施业务目标转化为员工日常行动的约合实施(约定合作约定合作):):为确保部门为确保部门 员工认同业务目标员工认同业务目标并能够有效实施执行并能够有效实施执行,管理者需要与其形成管理者需要与其形成心理签约心理签约,并不断地指导并不断地指导/推
25、动进展推动进展.(管理(管理几个绩效较差员工的心得)几个绩效较差员工的心得)简单奏效的目标管理四步曲业务绩效考评业务绩效考评:对于任务承担者的工作结对于任务承担者的工作结果果(人力成效人力成效)给予客观公平的考核评定给予客观公平的考核评定.绩效奖惩管理绩效奖惩管理:“:“论功行赏论功行赏,奖惩分明奖惩分明”,有效反馈以促进优秀业绩有效反馈以促进优秀业绩,激励不良业绩激励不良业绩.案例:假定目标是“提高市场占有率3%”,而计划是“设定重点商品甲”,下级就应秉承上级的计划,订出“提高甲产品占有率5%”的目标和“开发某某地区”的方针;你的更下一级单位秉承你的方针而设定“争取某某地区经销商共七家”的目
展开阅读全文