成功的项目管理培训课件.ppt

1、1成功的项目管理成功的项目管理精品2专题讨论会议事日程专题讨论会议事日程第一天 提出项目第二天 计划并实施项目第三天 控制并结束项目Pte 股份有限公司SMG培训体系精品3专题讨论会议事日程专题讨论会议事日程计划并实施项目计划并实施项目第一天 提出项目项目领导人员对模拟的介绍QI号模拟/不得泄露有效的团队开始阶段 控制并结束 项目第二天计划阶段利益相关人的分析Q2号模拟/不得泄露实施阶段第三天控制阶段结束阶段Q3号模拟/不得泄露项目领导者的评论精品4学习目的学习目的了解PM的目的和作用使用PM工具能预测到项目中的一些问题权衡项目中应优先考虑的事与组织的需要将PM工具与人们的需要结合起来了解PM

2、有组织和政治上的一面精品5所希望的、所担心的、所预期的 希望 担心基本规定精品6项目的特点项目的特点重复处理继续进行反复处理工作处理工作这不是项目管理过程中有意去从事的那种工作精品7项目的特点项目的特点临时的新的进展独特的项目工作项目工作精品8对项目的定义对项目的定义项目是一种独特的服务，她有着确定的起始和终止日期，有具体的可交付成果的资源计划质量预算精品9项目所受的约束项目所受的约束项目管理：项目管理：项目管理就是管理一个过程，她凭借的是团队在一定时间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特的能满足甚至超过消费者所预期的产品。质量质量时间时间费用费用精品10项目经理应该做些什么？项目经理应该

3、做些什么？管理好下面的这个三角形预算成果时间表“预算便宜”“成果要好”“时间要快”精品11什么是项目管理什么是项目管理 生产生产建造建造新的新的旧的旧的产品工程未知的过程项目管理项目管理的杰作的杰作已知的过程精品12一个项目的六个阶段一个项目的六个阶段热情理想破灭惊慌寻找该负责的人大量的责备给个人以表扬和荣誉精品13不是所有的项目从一开始就平等的！不是所有的项目从一开始就平等的！封闭型项目是指其最终产品或可交付成果以及实施的过程在开始都已知的项目，而开放型项目是指其产品、过程和这两者在开始时都未知的项目。从定义来看，开放型项目必须变成封闭性项目才能成功完成。而这一转变出现在项目实施过程中，以及

4、产品和过程逐渐明晰时。是什么是什么怎么样怎么样已知产品已知产品未知产品未知产品发展产品管理研究产品管理是什么是什么怎么样怎么样是什么是什么怎么样怎么样是什么是什么怎么样怎么样已知过程已知过程未知过程未知过程精品14 介绍给项目管理者精品15成功的项目管理者成功的项目管理者在这部分里，我们将回顾一些与项目成功有关的因素的研究。我们发现大部分的因素是行为上的，而非技术上的。当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨论，我们认为应该将团队的中心集中在最后论，我们认为应该将团队的中心集中在最后的产品上。的产品上。精品16项目成功的主要驱动因素项目成功的主要驱动因素开始

5、阶段开始阶段个人的雄心/动机管理阶层的支持团队动机的形成明确的目的技术上的优势计划阶段计划阶段团队动机的形成/合作个人的能力/动机的形成最高管理层的支持专家对技术上的意见精品17项目成功的主要驱动因素项目成功的主要驱动因素实施阶段实施阶段v团队动机的形成v个人动机的形成v客户的支持v最高管理层的支持结束阶段结束阶段v个人动机的形成v团队动机的形成v最高管理阶段的支持v经济上的支持精品18项目成功的驱动因素项目成功的驱动因素项目成功的主要驱动因素项目成功的主要驱动因素最高管理层的支持明确的目标和目的客户的支持经济上的支持现实的计划适合的资源所有权工作努力、精力集中的工作人员有效的交流精品19项目

6、成功的主要制约因素项目成功的主要制约因素开始阶段开始阶段无动机的团队领导不善技术上的限制资金计划阶段计划阶段无动机的团队在目标上的矛盾领导上的问题得不到最高管理层的有力支持精品20项目成功的主要制约因素项目成功的主要制约因素实施阶段实施阶段 无动机的团队 得不到最高管理层的有力支持 程序上的缺陷 资源结束阶段结束阶段 控制不善 得不到充足的资金支持 目标 领导者精品21项目成功的制约因素项目成功的制约因素主要制约因素主要制约因素 交流不够 缺少领导 不明确/不实际的期望 不实际的期限 缺少前期计划或前期计划不力 改变商业战略 最高管理层支持不够 目标有争议，资源不足 资金有限 缺少历史数据精品

7、22项目的领导关系项目的领导关系 技术上的管理改变管理行为上的管理处理好上述三方面的问题精品23成功的项目领导关系成功的项目领导关系第一阶段第一阶段 开始开始 第二阶段第二阶段 计划计划 第三阶段第三阶段 实施实施/控制控制 第四阶段第四阶段 结束结束交流明确目标简化组织团队的建设协商精品24模拟概要模拟概要你将要使用的模拟是由公司的战略管理小组提出的精品25为什么要使用模拟？为什么要使用模拟？通过做来学习现实的抽象性竞争不冒险的一种环境时间短/反馈迅速可从别人那儿学到东西/常见的问题“若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测未来”精品26模拟的作用模拟的作用 理论课题模拟现实世界精品27形势分

8、析形势分析你们公司自身的不断扩大计算机软件公司机密行业的产品-所有的都做逐年提高2在电算计的主机软件市场高质量优良服务的名声精品28形势分析（续）形势分析（续）你的顾客你的顾客Natsoft,一个软件销售商Craig Maitin，Natsoft公司总经理主要的内部风险投资家主要的内部风险投资家Farley Barnsworth-总经理Luther,VP的管理者Mac VP的技术员Jack Walker-会计精品29形势分析（续）形势分析（续）你的竞争者你的竞争者dBEZT,市场领导者管理队伍管理队伍除了Dana,没有人直接向你汇报你只拥有核心的团队，而没有其他部分除了Dana,所有人都将时间

9、分成几部分精品30形势分析（续）形势分析（续）创新 艺术的状态 最好的质量最好的质量艺术的状态创新精品31模拟纵览模拟纵览 其它的决策其它的决策团队进行决策案例在盒子里开会秘密情报的口头传递反馈报告团队的不确定性风险承担者的不确定性项目结果精品32模拟过程模拟过程 模拟的引入模拟的引入团队计划团队计划团队决策团队决策团队的反馈团队的反馈和讨论和讨论团队的每季团队的每季汇报汇报机密的结果机密的结果精品33领导关系与团队变动领导关系与团队变动 说明说明 产出技能产出技能 团队开发团队开发 领导关系领导关系 凝聚力凝聚力 创新创新 交流交流精品34高效项目团队的特性高效项目团队的特性 明确的目标和目

10、的明确的目标和目的 理解要相互依靠理解要相互依靠 有凝聚力有凝聚力 信任信任 潜力潜力精品35高效项目团队的特点高效项目团队的特点 清楚的目标清楚的目标 相互独立，相互理解相互独立，相互理解 凝聚力凝聚力 信任信任 潜力潜力精品36明确的目标和目的明确的目标和目的团队组织起来的目标是什么团队组织起来的目标是什么陈述目标和目的全面了解团队在项目中的作用和责任全队成员全身心地投入实现目标的计划=（包括所有成员）在开始阶段，要花时间制订目标，这意味着在以后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解明确作用，决策，责任=（团队的效率，有效性和发展）精品37相互理解，相互独立相互理解，相互独立互相依靠是团

11、队的成员为完成一个项目而互互相依靠是团队的成员为完成一个项目而互相合作的程序相合作的程序团队的成员有必要理解这种互相的依靠有助团队的成员有必要理解这种互相的依靠有助于实现团队的目标于实现团队的目标精品38凝聚力凝聚力是所有成员留在一个团队的愿望而产生的力量要依靠属于这个团队的每个成员的要求能得到满足，这包括确定对价值的看法和个人利益随团队能满足个人需求的增长而增长，因此，随着团队的发展，项目管理者必须确保个人需要得到最大程度的满足精品39信任的程度信任的程度信任程度反映了团队将表面上的分歧深入到价值观念和观点的能力，从而相应地加以解决在任何团队中，都会遇到意见不一致的时候，因此，认识矛盾并通过

12、讨论寻找其解决方法对每个团队的成功与否至关精品40潜潜 力力潜力是一种精神，当团队的成员开始相信他们着手开始完成的目标是能达到的时候，潜力影响着他们为了充分发挥潜力，作为项目管理者很重要的一点就是要尽早奖励那些在项目团队中的成功人士有了一种潜力的感觉，人们会更可能投入额外的必要努力以达到项目的目标精品41团队发展的阶段团队发展的阶段 建立标准建立标准施行施行形成形成扩大扩大精品42形形 成成行为上的任务行为上的任务-朝着目标迈进朝着目标迈进 队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么人与人之间的行为人与人之间的行为-尝试、依靠尝试、依靠 团队的成员在队内尝试各种行为，他们希望从彼此之间和项

13、目管理者那儿找到努力的方向，他们不断打破标准，又重新建立标准领导方式领导方式-直接直接 这种方式可很好启动团队开始工作并促进团队在这个阶段的工作精品43领导方法领导方法指导指导 高度关注任务并有明确具体的方向训练训练 高度关注关系和任务支持支持 高度关注关系授权授权 少关注与你不无的任务和发展精品44风风 暴暴工作行为工作行为-对工程需要的感性反应对工程需要的感性反应 成员决定他们是否喜欢工作，以及怎样投入到工作中人际行为人际行为-团队间的矛盾团队间的矛盾 目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定义、个人的一些事项被揭露，从而产生了一些人与人之间的敌意领导方式领导方式-训练训练 帮别人做各种

14、工作，而不仅仅在方向上给予指导。一般的，团队更容易接受的是一种现实的高标准的，正式的，充满了鼓舞的教育方式。精品45标标 准准工作行为工作行为-公开交换公开交换 团队成员解决工作行为并适应约束水平，他们根据自身的经验提出一些修改。人际行为人际行为-一致一致 成员在标准和实际中达成一致。领导风格领导风格-支持支持 在标准风格中，持每个人参与的风格最为有效。因为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。精品46施施 行行工作行为工作行为-解决方案的出现解决方案的出现 最终的解决方案或决定出现。完成过程以相当自然的方式顺利进展。人际行为人际行为-通过正式的任务解决问题通过正式的任务解决问题 成员以自然接

15、近解决问题的方法解决半正式的任务。每个成员都有一个任务并能适应它。领导风格领导风格-委托委托 只要团队的解决方法起作用，积极地领导就不大需要。如果团队建立的模式不好，在这一阶段，正式的权威的练习 有困难的。基于这点，项目管理者需花更多的时间在其它的风险投资家上。精品47有效的项目领导有效的项目领导 3.一般一般-支持支持2.风暴风暴-训练训练4.实施实施-委托委托1.形成形成-指导指导关注人关注任务精品48团队领导模式团队领导模式高效团队的高效团队的特点特点明确的目标和目的明确的目标和目的理解互相依靠的重要理解互相依靠的重要凝聚力和信任凝聚力和信任潜力潜力团队发展阶段团队发展阶段形成：团队决定

16、目标、组成、领导模式、生命周期风暴：最初冲突阶段，人员的个性开始展现。标准：团队建立一定程度的公开、信任、自信实施：团队成熟，开始执行项目领导行为模式领导行为模式指导：组织人员有方向的工作，建立工程的初步轮廓训练：建立评价标准，联合展开工作支持：让其他人共同工作，团队成员决定委托：分配工作责任，让他人执行项目工作精品49 项目管理程序精品50策划要点策划要点有计划没用，施行计划才是重要的Dwight D Eisenhower精品51过程浏览过程浏览 开始并定义开始并定义形成项目图表明确有关部门明确重要的事件分析形势，可行性研究选择核心队伍风险分析，意外事件应对计划形成评价标准 交流交流发展核心

17、队伍风险投资家图工程或阶段计划创造工作，打破常规(WBS)责任章任务网计划Gantt表风险分析和意外事件应对计划预算 控制控制形势汇报风险投资家的管理调整计划重要事件的控制 结束结束工程审计/问题工程的完成文件所获的教训的报告详细计划竞争任务解决资源冲突一步接一步交互方式自我纠正可升级的计划计划执行执行同意同意精品52 项目导览精品53发起阶段发起阶段 发起发起计划计划执行与控制执行与控制结项结项精品54 发起和定义发起和定义制定项目图表明确相关部门明确重要事项状况分析与可行性研究风险分析与应急计划开发评估标准发展核心小组持股者地图项目/阶段计划创建工作切分结构(WBS)责任图表任务网络计划G

18、annt图表风险分析与应急计划预算状况报告项目利害相关人员管理计划调整项目审计/评估完成项目文件拟定事后报告重要事项管理详细计划完成任务解决资源冲突逐步进行逐步进行重复重复自我纠正自我纠正量化量化协议协议计划计划执行执行交流交流控制控制结束结束精品55发起阶段发起阶段你可能认为启动一个项目是容易的，但启动项目要作很多考虑并得做出一些艰难的决策。精品56发起阶段发起阶段何时在开始项目前进行目的拟定有效的项目定义和调整阶段结束在项目定义清楚并显示出可行性之后精品57发起任务发起任务拟定要求文件拟定要求文件确定问题明确展望，价值和目标明确项目范畴和交付成果设定优先等级和分析项目状况设定优先等级和分析

19、项目状况对项目制约因素拟定出优先等级定义项目风险分析状况与可行性商业案例成本费效比分析评估标准精品58需求文件：定义问题需求文件：定义问题项目是为解决业务问题而存在的。在进行之前，确保人人都清楚并对项目处理的问题有一个统一的定义。问题说明问题设定利害相关人的观点问题规划精品59展望，价值与目标展望，价值与目标 技术政治文化理想状态现有状态精品60项目目标需求项目目标需求目标是你希望在结束项目时达到的具体结果。反映项目的益处明确项目所起的改善之处清楚地向利害相关人说明项目的结果，交付成果和益处精品61定义项目目标定义项目目标 S具体 M可量化 A可行性 R相关 T基于时间 A协议精品62好的目标

20、好的目标一个目标说明应包含以下四个方面：行动目标数据理想结果预算或资源使用例子：例子：“我们将在三个月内将工厂的设备停工率减我们将在三个月内将工厂的设备停工率减少少90，成本不得超过，成本不得超过100小时间的设备操作时小时间的设备操作时间。间。”精品63定义项目范畴与交付成果定义项目范畴与交付成果这是你负责的内容包括了什么没包括什么切实的预期目标是什么项目成本为范畴、时间和质量三者的一个函数项目成本为范畴、时间和质量三者的一个函数定义至少十个里程事件明确清楚的交付成果精品64项目图表项目图表描述需求，问题或机会的问题陈述报告具体说明项目要完成的目标/目的设定项目范畴，给出项目边界给出交付说明

21、，包括项目最终产品或服务的细节对可能或确定的项目益处（有形和无形）描述具体的项目评估标准精品65优先性项目限制优先性项目限制预算日程表人员 技能，支持，是否可参与设施与设备交付成果真实世界精品66利害相关人确认利害相关人确认应包括哪些功能区？他们为什么是利害相关人？他们的预期是什么？他们有何贡献？他们有何作用？精品67项目风险类型项目风险类型技术行为组织业务精品68定义项目风险定义项目风险客户出资人客户机构技能/经验资源承诺时间规定项目日程表需求/范畴的清晰性财务方法/工艺外部环境（产业，竞争）技术精品69风险管理风险管理 预防措施(前摄性)应急计划(影响最低化)原因影响精品70风险量化风险量

22、化 可能性 0=项目预设 1=缓解策略 2=缓解策略+概略性应急计划 3=缓解策略+详细应急计划低中高低012中112高223严重性精品71风险管理方法风险管理方法经验分析方案拟定精品72风险管理步骤风险管理步骤i.风险分析ii.区分风险优先级等级iii.控制风险措施iv.监视项目风险v.事后风险评估精品73风险分析风险分析/备用计划备用计划 风险发生时的影响风险发生时的影响灾难重大严重轻微可忽略发生概率红色：指派业主和拟定备用计划黄色：指派业主和进行状况监视绿色：在出现分类变动时进行监视和处理精品74状况分析状况分析哪些因素对你有利？哪些因素对你不利？强项机会弱点威胁精品75商业案例商业案例

23、什么是整体价值提议？投资要求-数量和时间预期回报-战略性和财务性财力假设-约定障碍等级投资组合考虑精品76评估标准评估标准哪种方法可以带来成功？是否外部方法和内部方法都起作用？精品77项目项目“最佳与最差实践最佳与最差实践”项目失败的道路充满最坏体验：项目没有获得足够资源项目没有给予足够时间项目范围没有适当定义管理层不支持此项目成功项目：精心定义目标 具有核心团队 具有项目计划 使客户尽早加入 考虑相关利益人的需求精品78计划阶段计划阶段 发起计划计划执行与控制结束精品79制定项目图表明确相关部门明确重要事项状况分析与可行性研究选择核心小组风险分析与应急计划开发评估标准发展核心小组持股者地图项

24、目/阶段计划详细计划完成任务解决资源冲突发起和定义发起和定义结束结束协议协议控制控制执行执行交流交流计划计划创建工作切分结构(WBS)责任图表任务网络计划Gantt图表风险分析与应急计划预算状况报告项目利害相关人管理计划调整项目审计/评估完成项目文件拟定事后报告重要事项管理逐步进行逐步进行重复重复自我纠正自我纠正量化量化精品80计划说明计划说明在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时不作计划意味着计划不作计划意味着计划失败失败精品81计划阶段计划阶段何时？-项目开始之时目标-制定项目计划和协调资源与最后期限阶段结束-当明确了一个可行的计划时项目时间的20-30精品82计划任务计划任务分

25、清角色与负责配备核心小组成员通过早期参与计划来进行拟定项目日程表工作结构切分作计划与网络图表拟定预算拟定利益相关人策略精品83计划项目资源计划项目资源人员资金设备设施供给信息技术有效地有效地使用资源使用资源精品84“核心小组核心小组”是什么？是什么？职能部门代表控制额外资源决策机构项目管理技能理解他们的角色与项目建立利害关系小组方法时间承诺精品85问题：使用什么人员？问题：使用什么人员？完成项目任务需要什么技能（技术人员和人际协调人员）？任务执行人员来自什么地方？他们应有什么 样的经验？各项任务需要多少人员？如何进行组织？组织结构组织结构精品86项目组织项目组织 项目领导项目扩大小组项目核心小

26、组项目环境指导委员会项目办公室内部/外部倾向发起人/项目客户精品87项目组织项目组织/结构结构 执行委员会项目管理办公室职能部门资源项目经理程序技术人力资源第一小组组长工作组第二小组组长第三小组组长工作组工作组项目A项目B项目C精品88使技能与任务相符使技能与任务相符为了完成任务，是否需要特定技术或技术组合？为了完成任务，某人或某些人应具备怎样的经验？完成此任务需要哪些特别经验是否需要一般经验？如果需要，需要哪些经验？对此项目个人应具备怎样的态度？精品89 出了技术问题，是否需要特别地人际交往能力以便高效地完成此任务？如，良好的写作或口头交往能力，外交或谈判能力，或者是管理才能？每个任务需要多

27、少此类有技能的人才，他们如何按工作项目或工作功能进行组织？精品90项目日程表项目日程表成功与失败的差别在于成功与失败的差别在于你对细节的关注你对细节的关注精品91项目日程表项目日程表无论你用什么方法进行测算，你面对的是可能性，不是必然性。精品92建立项目日程表建立项目日程表工作结构切分交付成果（目标）重要事件（目的）主要任务（活动）个别任务（工作计划）精于制定日程表和网络图表精品93工作结构切分（工作结构切分（WBS）用于项目的细化切分不适用于控制或职能部门（例如硬件，软件，应用等）采用图形或缩进列表的表示形式说明项目在指定时间期限内进行集成和分配的方式项目计划强制性因素-工作分配，预算，日程

28、安排，风险管理，成本分配和状态监视的基础精品94工作结构切分（工作结构切分（WBS）要建立工作结构切分，你应：以简要形式说明项目目标列出达成目标最重要的重要事件决定各重要事件的必要任务明确定义各任务（减少任务混淆和重复）在以后添加详情精品95工作结构切分工作结构切分饼饼-祖母的饼饼饼1准备平底锅饼饼2准备面糊饼饼3烤饼饼饼1.1炉子预热饼饼1.2加油放入平底锅饼饼1.3将混合物倒入平底锅饼饼2.1干原料称量饼饼2.2干原料混合饼饼2.3湿原料称量饼饼2.4湿原料混合饼饼2.1原料混合饼饼3.1将平底锅放炉子饼饼3.2用牙签作检查饼饼3.3取出和冷却精品96工作结构切分工作结构切分饼饼-祖母的饼

29、饼饼1准备平底锅饼饼2准备面糊饼饼3烤饼饼饼1.1炉子预热饼饼1.2加油放入平底锅饼饼1.3将混合物倒入平底锅饼饼2.1干原料称量饼饼2.2干原料混合饼饼2.3湿原料称量饼饼2.4湿原料混合饼饼2.1原料混合饼饼3.1将平底锅放炉子饼饼3.2用牙签作检查饼饼3.3取出和冷却20分钟 Tony1分钟 Tony1分钟 Tina6分钟 Tina1分钟 Tina5分钟 Tony4分钟 Tony4分钟 Tina30分钟 Tony30分钟 Tony30分钟 Tina精品97责任表样本责任表样本 建立术语表ARCCIM文本翻译ACIIRM内容核实AMRRCM翻译图表AC,MMCIX集成图表ACR,MMCX文

30、本格式ACICDKI向客户出示A,R,MCCCCI汤姆 凯塞林乔吉恩马克金精品98责任表代码责任表代码 代码符号功 能授权人A授权同意或否决负责R负责日常任务管理咨询C在作决定或任务完成前接受咨询知情I在作决定或任务完成后了解情况执行M执行决定和完成任务未参与者X该人未参与任务或决定不知道DK制图人不知道相关人员所起的作用精品99有效任务的属性有效任务的属性清楚的交割一个业主，可能有多个执行者使用行为语言为期一天至两周对时间作可信的测算能进行进程跟踪（重要事件）精品100工作计划工作计划各任务完整的说明。包括什么，何时，为什么，如何，由谁做和各项待执行任务的预算。提供工作结构切分与职能机构或任

31、务合同商的联系。精品101工作计划的组成工作计划的组成任务-清楚说明与具体、有形结果有关的各项活动。这是进行可行计划的基础。时间-各任务启动和结束的期限。这是计划的基础。人员-明确特定人员的加入时间。促进资源计划。预算-定义各任务的拨款与预期支出。形成预算计划的基础。精品102创建日程表的步骤创建日程表的步骤确定制定日程表的条件决定重要事件的日期并创建一个主日程表估计任务难度与持续时间（工作计划）。调节网络依赖关系和个别资源构成，使日程表最优化将最终日程表制定成图表精品103制定项目日程表制定项目日程表涉及许多重复性工作在各步骤中重复将各任务组合构成一个项目网络定义和评估各种风险制定风险缓解行

32、动并添加进网络将风险缓解行动列入任务执行期间决定主要工作路径缩短主要工作路径承诺按日程表行动精品104日程表风险日程表风险为期超过两周的任务关键路径上的任务有几个后续项的任务最不具灵活性的任务工作进程被乐观估计依赖外方的任务对延迟时间的依赖主要的重要事件没有列出假定状况的日程表精品105制定项目日程图表的三个方法制定项目日程图表的三个方法1.GANTT图或柱形图（短期项目）网络图表（更为复杂的项目）2.关键路径方法：CPM3.项目评估与审议技术：PERT精品106Gantt表 资源期间560Tony20分钟Tony1分钟Tina1分钟Tina6分钟Tina1分钟Tony5分钟Tony4分钟Ti

33、na8分钟Tina30分钟Tony1分钟tina30分钟481216202428323640444852560延迟时间是一项行为完成所需的额外时间，它不影响整修项目的进行。精品107Gantt图图赞成便于显示行动的次序和日程表有利于显示期间计算结果易于理解反对不便于显示各行动间的相互依赖性不便于分析精品108网络图表网络图表PERT 项目评估和审议技术 -以事件为导向 -适用于各行动的时间未定的项目CPM 关键路径方法 -以行动为导向 -适用于典型的各项行动能加以控制的项目精品109关键路径方法关键路径方法关键路径方法是项目的任务次序。定义-项目活动的次序，延迟时间为零或最小化。关键路径方法在

34、添加应急和风险管理任务后需要重新加以评估。精品110网络和关键路径方法网络和关键路径方法 MKT研究重点小组附上规范启动计划计划会议商业案例需求文件LAN批准计划基础计划预算计划日程表招募小组提交计划小组审议修改计划分发执行审议精品111关键路径日程制定规则关键路径日程制定规则 上不能有 时间精品112缩短关键路径缩短关键路径取消或缩短关键路径上的任务重新计划并行性的串行路径重迭顺序性任务增加工作天数或小时数那些早期进行，为期长或容易的任务你拥有资源的任务加速执行时成本增加最少的任务你自己的机构能加以控制的任务精品113计计 划划人员人员资金资金设备设备设施设施器材和供给品器材和供给品信息信息

35、技术技术精品114 成本记录结束控制成本预估差异分析中途修正以减少差异执行执行规划规划启动启动精品115规划预算规划预算 自上自上而下而下自下自下而上而上启动阶段启动阶段规划阶段规划阶段精品116项目成功的规则项目成功的规则建立核心团队有明确的项目目标有项目计划及早和经常地融入客户融入股东精品117“你你”-个人分析个人分析 你你谁持有你的股份精品118项目股东分析项目股东分析 非小组成员项目经理项目经理项目经理管理人计划推进小组共同管理客户(物主)委托人审计员小组成员经理内外顾问精品119你的股东分析你的股东分析 你的项目经理小组做得更好精品120你的股东分析你的股东分析 你的团队你的团队精

36、品121主要股东之间分歧主要股东之间分歧 时间时间金钱金钱质量质量高层管理客户会计小组精品122你的权力及影响你的权力及影响 你的责任范围组织及内外部的共同产生结果的股东影响评估其他组织及环境权威精品123组织内的权利类型组织内的权利类型权威权威得到你喜欢的结果的能力，你得到你想要的。影响影响影响他人以产生所预想结果的能力。评估评估明白理解并且评价一种即不能加以控制又不能施以影响的结果。精品124权力与你权力与你权威权威使你能够与向你汇报的人合作和带来你想要的结果。影响影响使你影响并非为你雇员的人其结果也许并不完成是你所想要的。评估评估使你能积极对你所不能控制或影响的结果作反映精品125开发股

37、东策略开发股东策略开发股东团体导向图；了解他们对项目的兴趣；决定每个团体的立场支持，中立还是反对？决定你的权利授权，影响及评价；利用上述资料-拟定针对各股东团体需要的策略。精品126潜在战略举例潜在战略举例确认现有的和潜在的合作者，包括支持者和反对计划的。利用共同利益所生的推动力。与股东分享权力，使他们能控制事关他们利益的重要决定的作出，其目的是在其他方面获得支持。吸引中立“外人”来代表你影响股东。精品127执行与控制执行与控制 开始开始计划计划执行与控制执行与控制结束结束精品128建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标确定涉及的部门确定重要阶段情况分析和可行性研究选 出核心小组风险分析和临时计

38、划提出评估标准详细计划完成任务解决团源纷争开始和说明开始和说明完成完成协议协议控制控制执行执行交流交流计划计划股东地图计划/阶段计划组成工作故障结构（wbs）责任章程任务网组建核心小组风险分析和应变计划预算计划审计/总结完成计划证明经验教训重要阶段控制分步骤重复性自我修正数据报告计划股东管理计划调整组织学习组织学习精品129执行阶段执行阶段协调协调指导指导聚集聚集精品130执行阶段执行阶段何时？项目计划将成为你行动指南；目标-管理及维持资源，团队和股东；阶段末-根据计划范围和规范完成目标。精品131执行任务执行任务继续组建和指导核心小组定期举行总结会议交流，交流，再交流！精品132指导小组成员

39、指导小组成员它 一个技术问题还是一个动机问题假如你用枪指着他们的脑袋，他们能完成任务吗？你和每一个小组成员对涉及的交易达成共识了吗？精品133YES分析表现问题分析表现问题 假如必须完成的话他们能行吗？他们以前行吗？表现导致惩罚吗？缺乏表现引起奖励吗？表现重要吗？有障碍阻止表现吗？NO简化工作找工具OJT正式培训换人YES安排时间提供反馈NO取消惩罚取消奖励整理结果去除障碍精品134假如他们不了解你正在做什么，他们会假如他们不了解你正在做什么，他们会认为你什么也没有做。认为你什么也没有做。项目经理必须是最终交流者！会议，业务通讯，备忘录，电话精品135定期举行总结会议定期举行总结会议 阶段总结

40、会议预算总结会议小组会议工作组会议问题及风险增加内部股东会议投资人外部股东会议顾客指导委员会商业老板精品136进展报告进展报告 需要管理注意/措施的问题范围质量努力风险时间这一阶段的成就下一阶段的计划描述下一阶段的计划范围质量努力风险时间红色琥珀色绿色精品137控制阶段控制阶段监督计划施行精品138建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标确定涉及的部门确定重要阶段情况分析和可行性研究选 出核心小组风险分析和临时计划提出评估标准详细计划完成任务解决团源纷争开始和说明开始和说明完成完成协议协议控制控制执行执行交流交流计划计划股东地图计划/阶段计划组成工作故障结构（wbs）责任章程任务网组建核心小组风险

41、分析和应变计划预算计划审计/总结完成计划证明经验教训重要阶段控制分步骤重复性自我修正数据报告计划股东管理计划调整组织学习组织学习精品139控制阶段控制阶段何时？项目计划将成为你小组行动的指南。目标-调整进程，了解拖延原因并找到解决方法。阶段末-根据计划范围和规范完成目标。精品140控制任务控制任务处理风险处理风险技术方面-延伸范围，改变要求，改动日程商业-预算，生意，无效结果/不能施行行为-人员表现，资源损失，经理和客户的干预组织上-股东支持，变换管理精品141控制工具控制工具时间表整批工作起始时间补偿直接计划损失重要阶段或时间趋势分析完成计算的费用财源限制的分析精品142重要阶段会议重要阶段

42、会议准备会议决定参加人员安排会议制定会议目标开始系统计划制定日程听取会议报告精品143转变要求过程转变要求过程 说明改变之需分析如实改变对计划的影响（影响分析）决定改变结果（建立临时计划）拒绝（不变）接受（实行变化/计划）有条件接受（修改转变/再评估）精品144风险管理风险管理 原因结果防范措施（积极主动）临时计划（最小化影响）精品145风险标准风险标准可能性 0=计划假设 1=缓和战略 2=缓和战略+勾画应变计划 3=缓和战略+详细的应变计划低中高低中高严重性精品146完成阶段完成阶段 开始开始计划计划执行与控制执行与控制结束结束精品147建立一个计划宪章，运用“聪明”的目标确定涉及的部门确

43、定重要阶段情况分析和可行性研究选 出核心小组风险分析和临时计划提出评估标准详细计划完成任务解决团源纷争开始和说明开始和说明完成完成协议协议控制控制执行执行交流交流计划计划股东地图计划/阶段计划组成工作故障结构（wbs）责任章程任务网组建核心小组风险分析和应变计划预算计划审计/总结完成计划证明经验教训重要阶段控制分步骤重复性自我修正数据报告计划股东管理计划调整组织学习组织学习精品148完成阶段完成阶段庆祝与反思精品149完成阶段完成阶段各主要阶段何时到达？目标-获取准备人的认可，使人们继续工作。阶段末-准备人的认可和取得一个有序的计划终端。精品150临近项目结束时的问题临近项目结束时的问题行为问

44、题行为问题计划推进小组计划推进小组担心没有工作成员的懒散失去兴趣失去团队特性再分配问题小组遭到攻击客户客户兴趣丧失重要人事变动技术问题技术问题内部内部剩余任务的确认未完成的承诺控制变化工作命令的终止计划人员的确认客户客户上述+审计记录寻求协定精品151项目结束管理项目结束管理计划的末尾对项目经理来说是极富挑战性的经历。项目经理面临何种问题？一些经常发生在项目结束时的典型情况是什么？精品152处理计划的末尾处理计划的末尾计划结束阶段是计划领导过程的特别重要的部分。你需要有计划来解决问题。你会采取什么办法来结束计划？重点计划可交付性计划团队高级管理客户的义务精品153完成阶段完成阶段完成交付资源转

45、移归档：合约终止项目审计评定贡献人组织学习的贡献决定如何来完成计划的最后5，这部分似乎总是不能完成。精品154 项目领导注意事项精品155注意事项注意事项多数计划成功是因为多数计划成功是因为你的人个动机和决心使计划成功高层管理支持-你必须得到并维持小组动力-确信(1)为你的计划选择了正确的人员(如果你有机会选择)(2)适当准备人员明确目标-这往往取决于你多数计划失败是因为多数计划失败是因为缺乏动力的小组领导不力技术限制经济限制精品156 行动计划精品157五日行动计划五日行动计划关键问题：头五天必须完成什么？无活力 动力充电一个好主意的实现取决于前五天精品158个人行动计划个人行动计划 姓名：经理姓名：程序名：程序日期：关键问题：关键问题：接下来的5天内，当回到工作场所后，你要完成哪几件事？（5天计划）事项完成日期资源精品159 参考书目参考书目精品160 精品