德勤咨询岗位说明书编写的技巧培训教材-课件.ppt

1、120192019年年9 9月月德勤管理咨询德勤管理咨询德勤咨询德勤咨询岗位说明书编写技巧培训岗位说明书编写技巧培训2培训目标培训目标在学完本课程后在学完本课程后,您将能够：您将能够：qqqqq了解岗位及岗位分析的概念了解岗位分析的常用方法了解岗位说明书的标准内容了解编写岗位说明书的技巧明确本次岗位分析和岗位说明书编写计划要求本次课程要求您：本次课程要求您：听讲做练习理解您在本次岗位说明书编写计划中的主要任务成为部门岗位说明书编写的推动者3目录目录什么是岗位分析什么是岗位分析岗位分析的方法岗位分析的方法岗位说明书的编写技巧岗位说明书的编写技巧岗位说明书编写现场模拟岗位说明书编写现场模拟本次岗位

2、说明书编写工作安排本次岗位说明书编写工作安排4什么是岗位？什么是岗位？岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作岗位。岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力信息，预算，设备任务任务任务技巧，知识，能力信息，预算，设备任务任务任务技巧，知识，能力信息，预算，设备5什么是岗位分析？什么是岗位分析？岗位分析是通过对岗位的研究，确定该岗位的任务、职责、与其它岗位的关系以及该种岗位的工作环境和任职要求，即制定岗位说明和职务规范的系统过程战略层面战略层面运营层面运营层面业务战略业务战略 企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？管控模式管控模式 企业治理结构；各部门职责

3、定位；各部门管控职责分工；总、分公司职责分工组织架构组织架构 部门设计；职责分工；汇报关系；绩效管理岗位分析岗位分析 岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；内外部关系岗位评估岗位评估 职等架构；薪酬福利人岗匹配人岗匹配 人才测评；能力管理6岗位分析的目的岗位分析的目的 广义来说，岗位分析的目的可以多种多样Generic岗位分析岗位分析description ofthe 6 factors绩效考核绩效考核 从岗位所要求履行的工作职责中分析所要达成的业绩目标，作为绩效考核依据薪酬福利政策薪酬福利政策 便于了解岗位价值和岗位对组织的贡献，由此可确定岗位薪酬水平员工培训与发展员工培训与发展 帮助明确

4、培训需求和培训计划制定的依据职业生涯发展职业生涯发展 分析员工职业生涯途径及所需能力和知识招聘招聘 进行招聘条件的确定和任职资格的分析岗位角色和组织架构岗位角色和组织架构 明确岗位在组织中的角色和所起的作用本次项目重点：明确组织本次项目重点：明确组织中的岗位角色，确保管控中的岗位角色，确保管控职责落实入岗位职责职责落实入岗位职责7目录目录什么是岗位分析什么是岗位分析岗位分析的方法岗位分析的方法岗位说明书的编写技巧岗位说明书的编写技巧岗位说明书编写现场模拟岗位说明书编写现场模拟本次岗位说明书编写工作安排本次岗位说明书编写工作安排8提炼，综合形成岗位的信息岗位分析的步骤岗位分析的步骤岗位认定岗位认

5、定岗位分析方岗位分析方法确定法确定岗位信息收岗位信息收集集信息综合信息综合文本制作文本制作岗位管理岗位管理 确定岗位，明确岗位分析的范围确定岗位分析的方法，一般会综合选择2-3种岗位分析方法 明确岗位分析过程参与人员和具体职责，包括人力资源部及组织内各部门的管理人员 确定部门职责 根据企业情况，问卷调查等方法进行岗位信息的收集通过面谈或者 将从多个渠道 制定岗位说明 岗位说明书归（方法）获得 模板 档的信息进行综合分析和筛选 根据岗位说明 岗位说明书定书模板，编写 期调整更新岗位说明书1234569岗位分析常用方法岗位分析常用方法10岗位分析的常用方法（岗位分析的常用方法（1/5）面谈法面谈法

6、 面谈法是通过岗位分析人员与员工面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法。面谈法适合于脑力岗位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。面谈法对岗位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。岗位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。岗位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈过程中需注意：面谈过程中需注意：岗位分析面谈是一种事实挖掘的面谈 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程，把对方带回主题 让对方有时间思考11岗位分析的常用方法（岗位分析的常用方法（2/5）问卷法问卷法 问卷法是指岗位分析人员拟订一

7、套切实可行、内容丰富的问卷，并由员工进行填写反馈有关岗位信息的方法。问卷法比观察法更便于统计和分析。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者岗位等。问卷的设计非常重要，需要全面设计，以确保获得充足的信息。12岗位分析的常用方法（岗位分析的常用方法（2/5）问卷法问卷法 问卷设计的质量 问卷调查前的辅导 问卷调查过程的控制 问卷调查信息的确认13岗位分析的常用方法（岗位分析的常用方法（3/5）观察法观察法 观察法是指岗位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等

8、岗位 观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。v直接观察法：直接观察法：岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随进行直接工作观察v阶段观察法：阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。v工作表演法：工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。让该岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。14岗位分析的常用方法（岗位分析的常用方法（4/5）岗位实践法岗位实践法 岗位实践法就是岗位分析人员直接参与到员工的工

9、作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。岗位实践法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确；但是岗位实践法一般周期较长，成本较高。要注意的是，岗位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。岗位实践法适用于专业性不是很强的岗位。15岗位分析的常用方法（岗位分析的常用方法（5/5）工作日志法工作日志法 工作日志法是由员工本人自行进行的一种岗位分析方法。事先应该由岗位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写岗位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保

10、证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。同时，由于该方法非常耗时费力，因此通常只适用于企业建立初期、内部缺乏完善的岗位工作流程时使用。工作日志工作日志1.2.3.16人力资源策略人力资源策略VVVVVVVVVVVVVVVV拟定和更新，实施人力资源策略部门管理部门管理制定部门业务流程/岗位职责人员招聘和配备人员招聘和配备人才需求分析拟定各部门岗位设置及定员编制审核岗位设置和定员编制建立和开拓招聘渠道初步筛选、面试、办理录用薪酬绩效薪酬绩效拟定、更新和实施薪酬绩效方案审核薪酬绩效方案组织制定和调整绩效考核指标收集绩效考核结果，计算奖金培训和发展培训和发展收集

11、、分析和拟定培训计划评估并推荐培训机构审核并决定培训机构组织安排培训收集反馈信息，评估培训效果员工关系员工关系倾听、收集员工意见VVVV解决员工问题V岗位分析结果应与部门职责进行对比分析岗位分析结果应与部门职责进行对比分析人力资源部门职责人力资源部门职责人力资源策略部门管理人员招聘和配备人力资源总监薪酬绩效薪酬绩效经理员工关系培训和发展招聘和调配经培训经理理17目录目录什么是岗位分析什么是岗位分析岗位分析的方法岗位分析的方法岗位说明书的编写技巧岗位说明书的编写技巧岗位说明书编写现场模拟岗位说明书编写现场模拟本次岗位说明书编写工作安排本次岗位说明书编写工作安排18使根本不了解该岗位的人通过阅读岗

12、位说明书，使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位说明书，便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件任条件岗位说明书的总体目的岗位说明书的总体目的19岗位说明书的误区岗位说明书的误区 许多人把岗位说明书误以为是：许多人把岗位说明书误以为是：v日常工作的流水帐v优秀员工的履历表v万能的操作说明书v 岗位说明书是表明企业期望员工做岗位说明书是表明企业期望员工做什么、员工应该做什么、应该怎么什么、员工应该做什么、应该怎么做和在什么样的情况下做的汇总做和在什么样的情况下做的汇总v岗位说明书描写的是“应该做的”，而不是“现在做的”v岗位说明书的编写要力求客观、“对事

13、不对人”v岗位说明书只是提供了员工的一个工作范围或工作任务，有了岗位说明书并不能保证新接手的员工顺利工作。岗位说明书中的很多职责、工作任务只是一个笼统的说法，它只告诉了我们做什么，至于具体怎么操作，什么时候做，在哪里做，谁做，并没有通过岗位说明书明确。因此，要履行岗位说明书的职责，必需要了解该岗位在企业中的地位，并结合岗位的管理制度、岗位在企业中的流程节点20岗位描述内容岗位描述内容 典型岗位描述需包涵的要素如下：标题标题基本信息基本信息岗位设置目的岗位设置目的岗位主要权限岗位主要权限主要职责主要职责任职资格任职资格工作关系工作关系重点重点 确认基本情况 明确总体目的 此岗位权力的范围 描述职

14、责性质及权限范围 说明胜任该岗位的资格要求 确定工作上的对内对外关系定义定义 包括可明确该岗位的总体信息 全面总结该岗位存在的目的及限制 描述该岗位有权自主处理的事情和作出的决定 列举该岗位的关键工作职责及期望的目的 描述该岗位所要求的信息及理念方面的标准；阐明知识、技能及其它素质要求 明确与岗位在组织内部和外部发生工作关系的部门和单位21全面而简洁，关注关键职责，并非详细的任务、程序或活动的清单一岗多人的，编写主要共同的职责避免使用专有名词，因为这类名词易发生变化避免简称及缩写，使用全称来编写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂接受的、统一规范的书面形式，并定期审核和修

15、改岗位说明书的编制原则岗位说明书的编制原则描述的是岗位本身的功能、作用及履行的职责，而不是关注任职者，描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述描述现有岗位，而非未来将设的岗位，因为有时岗位内容并不按预期发生变化“对岗不对人”，并非填写个人的业绩和能力岗位说明书岗位说明书编制原则编制原则岗位说明书需要采用可22第一部分：基本信息第一部分：基本信息 记录可辨明该岗位的总体情况，如岗位全称、所属部门、上下级关系等等现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例主要问题：主要问题：不同公司岗位说明书格式不一致 部分公司信息不完整23第二部分：岗位设置的目的第二部分：岗位设置

16、的目的 用二至三句话，说明该岗位存在的意义，简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 格式：工作依据格式：工作依据+工作内容工作内容+工作成果工作成果v工作依据：工作依据：根据；在（范围或条件）v工作内容：工作内容：动词（角色）+工作对象（做什么）v工作成果：工作成果：实现目标；以达到目的（描述岗位工作达到的目的）句型示例：根据句型示例：根据（限制条件）做（限制条件）做，以达到，以达到（目的）（目的）v限制条件：限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准v目的：目的：市场，业绩，有效性，利润，效率，生产率，持续性，质量，产量，服务，期限

17、，安全 编写要领：编写要领：完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易24第二部分：岗位设置的目的（续）第二部分：岗位设置的目的（续）主要问题：主要问题：仅说明了工作内容，没有说明工作依据和工作成果 内容不连贯现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例主要问题：主要问题：仅说明了工作内容，没有说明工作依据和工作成果 用词口语化主要问题：主要问题：仅说明了工作依据和工作内容，没有说明工作成果25第三部分：岗位主要权限第三部分：岗位主要权限 列示公司赋予本职位的职权，包括业务审批、行政人事和财务预算等方面现有岗位说明书举例

18、现有岗位说明书举例主要问题：主要问题：大部分岗位说明书都没有此项内容 即使有，权限描述也不清晰26第四部分：主要工作职责第四部分：主要工作职责 依据重要性，列举六至八项关键职责，通常指：v设立该岗位需履行的职责v不可在其他员工之间进行分派v若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响v该职责耗时显著 要求：要求：v各项职责逻辑关系清晰、描述准确、相互独立、职责不重叠，无空缺v每一条职责都能从中了解该职责复杂程度，以及此职责应担负的权责大小v首先写明该岗位承担的主要工作，然后写明完成每条主要工作需要承担的职责 编写要领：编写要领：v仅包括一般职责，而非具体工作任务v注明行使职责时所依据的参考

19、或指导材料，例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务等v仅包括该岗位的日常职责，应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责27第四部分：工作职责应包括三个关键的组成部分第四部分：工作职责应包括三个关键的组成部分行为动词行为动词 制定制定 建议建议 检查检查 确保确保 表达表达 联络联络 对象对象 内容内容 为谁为谁 为什么为什么最终结果最终结果 实现什么结果实现什么结果28第四部分：工作职责动词举例第四部分：工作职责动词举例决策或设定目标决策或设定目标Decision制订批准规划指导决定授权准备；预备建立发展执行管理执行管理Management达成评定评估；衡量设定增进吸引监控执行评估

20、限制取得认同指明建立确保审核改善赢得维护找出标准化专业与支持专业与支持Support分析建议辨明预测界定协调建议；提议解释促使支援具体或基层工作具体或基层工作Execute检查；检验处理提供执行；履行收集；汇集获得对照生产；制造提交提出分发操作；执行分配进行供应注意：注意：避免模糊的用词，例如可以用一系列词语替代“协助”，表达不同含义29第四部分：工作职责动词搭配举例第四部分：工作职责动词搭配举例人力资源总监人力资源总监人力资源策略部门管理人员招聘和配备薪酬绩效员工关系培训和发展人力资源总监工作职责人力资源总监工作职责 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源

21、部的业务流程和岗位职责，保证部门高效运行 人员招聘和配备：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理30第四部分：主要工作职责（续）第四部分：主要工作职责（续）现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例主要问题：主要问题：部分职责描写过于简单、含糊 没有采用“行为动词+对象+最终结果”的句式现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例主要问题：主要问题：部分职责描述内容繁冗空乏，无法体现具体工作

22、部分用词口语化主要问题：主要问题：罗列全部职责，未分类描述主要工作31第五部分：任职资格第五部分：任职资格 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括：v教育背景v工作经验v知识技能v专业资格v其他特殊要求v 编写要领：编写要领：v工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同v注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解；对外语要求听，说，读，写32第五部分：任职资格举例第五部分：任职资格举例含义含义 包括学历、专业、专业资质等，是硬件条件，可以检验员工具有开展工作的基本知识储备和门槛 督促员工不断学习和自我提升 包括工作年限与经历，是硬性与软性相结合的条件，考核工作时间长度及深度程度，对

23、业务领域理解度、工作方法掌握度与工作成果认可度 作为硬性条件，检视员工在专业知识、行业与公司知识等方面的掌握程度 基本原理、工作方法、工作流程方面的知识是完成工作的基础 包括专业能力、管理能力与核心能力，是软性条件，是对员工所需具备的动机、特质、自我认知、知识、技能等的综合要求，能预测员工是否能稳定展现优秀绩效 专业能力，根据员工所在岗位的工作性质的差异，界定的该专业族群应具备的能力，作为融合在工作中的必备素质 管理能力，通常仅限管理人员，根据管理人员承担的不同责任和扮演的不同角色，界定需要具备的管人、管事的能力 核心能力，根据公司战略、核心价值与关键成功因素界定的能力素质，适用于全体员工 与

24、工作绩效有关的个人特征，是软性条件，通常表现出所要求特征的员工，更有利于开展高绩效的工作类别类别学历与资质学历与资质经验经验知识知识能力能力个人特征个人特征举例举例 本科及以上学历，计算机相关专业 注册会计师，高级工程师 10年以上工作经验，8年以上制造业经验，5年以上财务工作经验，3年以上管理经验 掌握一门开发语言，理解需求分析、系统架构方面知识（专业知识）了解职业规范、行业状况及趋势、竞争对手信息（行业及公司知识）战略规划、信息技术应用、质量管理、生产管理、成本控制、产品研发、资产保全、行业分析研究、市场战略制定、资产组合管理、销售计划、广告策划、财务管理、网点规划、客户关系管理（专业能力

25、）问题解决、关系建立、人员发展、团队建设、推动变革、结果导向、持续改进（管理能力）执行力、创新能力、团结协作（核心能力）自信、坚韧、正直、有亲和力、有责任心、能承受压力、乐意出差33第五部分：任职资格（续）第五部分：任职资格（续）现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例主要问题：主要问题：不同公司岗位说明书格式不一致，分类角度也不同34第六部分：沟通协作关系第六部分：沟通协作关系 列示出该岗位与公司内部什么部门及公司外部什么单位发生业务关系v本岗位与部门内部其他岗位以及与本公司内其他部门的业务关系v本岗位与公司外部政府部门、商

26、业组织、社会团体等方面的业务联系现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例主要问题：主要问题：不同公司岗位说明书格式不一致 沟通协作关系与工作职责混淆现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例35第七部分：日常工作需熟悉的相关法规制度第七部分：日常工作需熟悉的相关法规制度 列示出该岗位日常工作需要遵守或参照的主要法规、制度、流程等，包括：v公司内部规章制度、工作流程文件等v公司外部法律、法规、政策、条例等现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例现有岗位说明书举例主要问题：主要问题：将日常工作需熟悉的相关法规制度融入了岗位要求、工作技能，未单独列示36第八部

27、分：版本控制第八部分：版本控制 详细记录该岗位说明书的版本、编制或修订时间、责任人等，以便存档和未来的维护、更新，包括：v版本号v修订时间v修订内容v修订者：如任职者上级、部门负责编写岗位说明书的员工等v审核者：如岗位直接上级、部门负责人等v审批者：公司高管，如总经理、主管领导等 要求：要求：v岗位会经常变化，因此岗位说明书须及时更新以适应业务需求的变化v随着时间的推进和企业的发展，岗位的任职条件、主要职责会发生一些变化，因此岗位说明书应每年或至少每两年定期更新一次37目录目录什么是岗位分析什么是岗位分析岗位分析的方法岗位分析的方法岗位说明书的编写技巧岗位说明书的编写技巧岗位说明书编写现场模拟

28、岗位说明书编写现场模拟本次岗位说明书编写工作安排本次岗位说明书编写工作安排38分组讨论编写岗位说明书分组讨论编写岗位说明书 分组方式v5人一组 讨论内容v每个小组各自挑选一个典型岗位，就其进行岗位分析v各小组根据制定模板，编写该典型岗位的岗位说明书 时间要求v每个小组有30分钟讨论并编写岗位说明书v30分钟后，各小组派代表上台展示并分享，并由德勤顾问点评岗位说明书样例岗位说明书样例海螺水泥岗位说明书样例岗位说明书模板岗位说明书模板海螺水泥岗位说明书模板39目录目录什么是岗位分析什么是岗位分析岗位分析的方法岗位分析的方法岗位说明书的编写技巧岗位说明书的编写技巧岗位说明书编写现场模拟岗位说明书编写

29、现场模拟本次岗位说明书编写工作安排本次岗位说明书编写工作安排40岗位说明书编写详细计划安排岗位说明书编写详细计划安排*注：1）编写/修改岗位说明书的员工需在指定时间段内根据各人工作安排挑选工作时间留在集团总部、全职编写/修改，但视各人编写/修改的数量及速度不同、具体工作时间可能有所差异，在规定期限内编写/修改完毕、并获得其上级（总部高管/各部门负责人/处长）的审核即可；德勤在此期间会在总部为其提供所需的现场指导2）海螺水泥项目组审核人员包括：总部精通本条线业务制度的员工各部门1人（共16人），负责岗位说明书制度模块审核，总部或子公司人力资源部门负责岗位相关工作的员工6人，负责岗位说明书内容及格

30、式审核，审核工作均需留在总部进行；制度模块的审核工作量视不同条线工作时间可能有所差异，内容及格式审核工作量较大，需全职工作5天41岗位说明书编写详细计划安排（续）岗位说明书编写详细计划安排（续）*注：1）编写/修改岗位说明书的员工需在指定时间段内根据各人工作安排挑选工作时间留在集团总部、全职编写/修改，但视各人编写/修改的数量及速度不同、具体工作时间可能有所差异，在规定期限内编写/修改完毕、并获得其上级（总部高管/各部门负责人/处长）的审核即可；德勤在此期间会在总部为其提供所需的现场指导2）海螺水泥项目组审核人员包括：总部精通本条线业务制度的员工各部门1人（共16人），负责岗位说明书制度模块审

31、核，总部或子公司人力资源部门负责岗位相关工作的员工6人，负责岗位说明书内容及格式审核，审核工作均需留在总部进行；制度模块的审核工作量视不同条线工作时间可能有所差异，内容及格式审核工作量较大，需全职工作5天42具体任务具体任务 负责编写岗位说明书的员工负责编写岗位说明书的员工v根据要求编写并修改各部门/处的岗位说明书v向未参与此次培训的部门负责人/处长传达此次培训的主要内容v作为此次岗位说明书编写工作的主要参与者，积极推动此次工作 负责审核岗位说明书的上级管理人员负责审核岗位说明书的上级管理人员v按要求审核下属员工编写的岗位说明书v积极配合此次岗位说明书编写工作 项目组指定审核人员项目组指定审核人员v按要求审核岗位说明书v积极配合此次岗位说明书编写工作43 2019 Deloitte Touche Tohmatsu.All rights reserved.