培训教材工厂S现场管理实务课件.ppt

1、培训教材工厂培训教材工厂S现场管理实务现场管理实务 我们的成功说明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。弗雷德、特纳(麦当劳总裁)什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。张瑞敏 物料占用通道物料占用通道,影响车间物流影响车间物流 电路板如此堆放，品质岂有保障电路板如此堆放，品质岂有保障!脏污不堪的设备脏污不堪的设备,别指望生别指望生 产干净合格的产品产干净合格的产品干净整洁的车间给客户一种良好的印象课程大纲 一、一、6S推进的目的及意义推进的目的及意义 二、二、6S推进的误区推进的误区 三、三、6S推进重

2、点推进重点 四、四、6S推进的实务手法推进的实务手法 五、五、6S推进组织及推进步骤推进组织及推进步骤 六、六、6S的巡查与检讨的巡查与检讨 七、中国式七、中国式6S管理问与答管理问与答第一局部第一局部 6S推进的目的及意义推进的目的及意义 一、一、6S的起源、开展及其含义的起源、开展及其含义 提起提起6S，首先要从，首先要从5S谈起，谈起，5S源于日本，源于日本，它是日本企业独特的它是日本企业独特的 一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。宝之一。整理整理+整顿整顿+清扫清扫+清洁清洁+修养修养+平安平安+节约节约+习惯化习惯化+效劳效劳+坚持

3、坚持 2S5S6S7S10S 3.6S 3.6S的含义的含义 整理整理SEIRISEIRI 整顿整顿SEITONSEITON 清扫清扫SEISOSEISO 清洁清洁SEIKETSUSEIKETSU 修养修养SHITSUKESHITSUKE 平安平安SAFETY)SAFETY)整理整理:需与非需、一留一清需与非需、一留一清 整顿整顿:科学布局、取用快捷科学布局、取用快捷 清扫清扫:美化环境、拿来即用美化环境、拿来即用 清洁清洁:形成制度、贯彻到底形成制度、贯彻到底 修养修养:遵守制度、养成习惯遵守制度、养成习惯 平安平安:平安操作、生命第一平安操作、生命第一 二、6S管理是其他管理体系运作的根底

4、 1是TPM的前提TPM:2是TQM的第一步TQM：全面质量管理 3是通向ISO9000的捷径(ISO9000：质量管理体系 4是JIT和IE落实的先决条件JIT:0库存，IE:动作法改善 1可以营造整体气氛 2表达效果，增强信心 36S为相关活动打下根底 三、工厂推进6S的目的-创立八零工厂 四、6S推进的八大作用 4.减少直至消除故障，保障品质 7.缩短作业周期，确保交期 8.改善员工精神面貌，使组织活力化 五、海尔五、海尔6S6S大脚印案例大脚印案例 1 1.海尔未推进海尔未推进6S管理时的现状管理时的现状 2 2.擦拭桌子的故事擦拭桌子的故事 3 3.OEC(日事日畢、日清日高日事日畢

5、、日清日高)法法 4.4.6S大脚印案例讲述，即羞耻法大脚印案例讲述，即羞耻法 革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 第二局部第二局部 6S 6S推进的误区推进的误区 一、工厂一、工厂6S6S推进现状推进现状 1.1.一紧、二松、三倒台、四重来一紧、二松、三倒台、四重来 2.2.说起来重要、做起来次要、忙起来不说起来重要、做起来次要、忙起来不要要 二、工厂二、工厂6S6S推进的误区点推进的误区点 1.1.6S推行很简单推行很简单 2.2.工作太忙，没有时间做工作太忙，没有时间做6S 3.3.6S活动就是检查活动就是检查 4.4.6S与效率和品质无关与效率和品质无关 5.5.6S活动就是大扫除活动就

6、是大扫除 6.6.工人拿计件工资，做工人拿计件工资，做6S活动不计件活动不计件 三、6S成功推进必备的三种心态 第三局部 6S推进重点 快刀斩乱麻！快刀斩乱麻！一、整理(1S)的推进重点 1改善和增加“空间 2减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障平安 3清理无用物品，减少误用现象 1留之无用，丢之可惜鸡肋 2反正是公司的，管它有没有价值，一律丢 3昨天已进展过整理了，今天就不重复了 1多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更 加拥挤；2多余东西的存在，致使工作人员不必要的动作增加，产 生大量的无用功；3多余东西过多，使找寻零件和工具的时间过长；4多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反

7、还要 支付利息或折旧；5取放没有必要的东西，是在浪费时间；6多余的东西过多，很难对设备布局和流通方式进展果断 的改革和创新 4.4.区分必需品与非必需品的方法区分必需品与非必需品的方法 使用频率确定法使用频率确定法 使用程度使用频率处理方法低（非必需品）一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年或2个月以上使用一次的物品暂时存放仓库中（必需品）一个月使用一次的物品工作现场集中摆放一个星期使用一次的物品高（必面品）三天使用一次的物品放在工作现场或随身带一天使用一次的物品每小时都要使用的物品 5.5.处理非必需品的方法处理非必需品的方法 价值分析法价值分析法 不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金

8、属废纸箱折旧出售旧设备物资回收部门处理垃圾化学品特殊处理非必需品要的物品仓库或集中储存 1 1现场检查现场检查 2 2区分必需品与非必需品区分必需品与非必需品 3 3清理非必需品清理非必需品 4 4非必需品的处理非必需品的处理 5 5每天循环整理每天循环整理 1 1定点拍照法定点拍照法 2 2区域摄影法区域摄影法 3 3红牌作战法红牌作战法 4 4使用频率法使用频率法 5 5价值分析法价值分析法柜内需要彻底的整理时刻关注车间死角 小就是美，简约而不简单！小就是美，简约而不简单！二、整顿二、整顿2S2S的推进重点的推进重点 1 1确保工作场所有序化确保工作场所有序化 2 2减少物品寻找时间减少物

9、品寻找时间 3 3确保工作场所一目了然确保工作场所一目了然 1 1追求外表化，无视科学性追求外表化，无视科学性 2 2过于草率，无全局观过于草率，无全局观 1 1只有主管零件与材料的供给人员只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和才知道零件和 材料放置的位置；材料放置的位置；2 2只有本人才知道更换工序的工具放只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；在哪里；3 3不知道组装时用的扳手放到哪里去不知道组装时用的扳手放到哪里去了；了；4 4去推手推车时，却发现它不在原来去推手推车时，却发现它不在原来的地方；的地方；5 5在机器下面发现了一直在找的钳子；在机器下面发现了一直在找的钳子；6 6一时找不到

10、工具箱的钥匙一时找不到工具箱的钥匙 1 1彻底的进展整理彻底的进展整理 2 2确定放置场所确定放置场所 3 3规定放置方法规定放置方法 4 4进展标识进展标识 1 1分析现状分析现状 2 2物品分类物品分类 3 3区域规划区域规划 4 4进展标示设计进展标示设计 5 5决定储存方法决定储存方法 6 6整顿实施整顿实施 6.6.整顿实施的主要方法整顿实施的主要方法 1 1定置管理法定置管理法 2 2油漆作战法油漆作战法 3 3形迹管理法形迹管理法 4 4颜色管理法颜色管理法 5 5引线作战法引线作战法 分类、定位、标示、归位分类、定位、标示、归位 地板推荐使用颜色地板推荐使用颜色类类 别别场场

11、所所颜颜 色色地地 板板作业区作业区白色绿色白色绿色通道区通道区绿色橙色绿色橙色休息区休息区蓝色蓝色仓库仓库灰色灰色 常见的引线标示方法常见的引线标示方法类类 别别颜颜 色色线宽线宽(cm)(cm)线线 型型区域线区域线黄黄 色色1010实实 线线出入口线出入口线黄黄 色白色色白色1010虚虚 线线门开闭线门开闭线黄黄 色色1010虚虚 线线虎纹线虎纹线黄、黑黄、黑1010实实 线线斑马线斑马线红红 、黑、黑5 5实实 线线 定置线定置线在制品在制品黄色或白色黄色或白色5 5实实 线线作业台作业台黄色或白色黄色或白色5 5实实 线线垃圾桶垃圾桶黄色或白色黄色或白色5 5虚虚 线线不合格品不合格

12、品危险品危险品黄色或红色黄色或红色5 5实实 线线通道太窄，影响工作效率 量具与工具混放不妥！整顿在于细文件未加定置易丧失文件未加定置易丧失采用位置线定置文件，防止丧失 现场文件定位,防止文件丧失损坏 现场改进案例模拟：依据现场图片，请讨论分析 如何有效地管理好冲压车间的模具？案例：2.物料堆码“五距介绍 1灯距：仓库照明类不得超过60瓦 2项距：立在50cm以上 3墙距：墙与货区之间距离在50cm以上 4柱距：需留1020cm 5堆距：堆与货堆之间距留10cm 一屋不扫，何以扫天下！一屋不扫，何以扫天下！三、清扫三、清扫3S3S的推进重点的推进重点 1 1保持现场干净整洁，创造良好的保持现场

13、干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气工作环境，提升士气 2 2保障拿出来的东西就立即能使用保障拿出来的东西就立即能使用 1 1清扫就是清扫就是“大扫除大扫除 2 2清扫是清洁工的事清扫是清洁工的事 3 3各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜 1 1窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也是白天也 很阴暗很阴暗 2 2地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤；摔伤；3 3遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；象；4 4机器脏污不堪，故障率很高；机器脏污不

14、堪，故障率很高；5 5从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；6 6员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内 1 1领导以身作那么领导以身作那么 2 2全员参与，责任到人事事有人管全员参与，责任到人事事有人管 3 3与机器设备的点检保养工作相结合与机器设备的点检保养工作相结合 4 4寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准基准 5)5)扫漏、扫异、扫怪扫漏、扫异、扫怪 6 6关注关注“死角，彻底清扫死角，彻底清扫 5.清扫推进的步骤 1准备工作 2从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 3清扫点检机器设备 4整修在清扫

15、中发现有问题的地方 5查明污垢的发生源 6实行区域责任制 7制定相关清扫基准 6.实施清扫常用方法 1白手套检查法 25Why法仓库出口的卷帘门都擦得仓库出口的卷帘门都擦得干干净净干干净净没有规矩，不成方圆！没有规矩，不成方圆！四、清洁四、清洁(4S)(4S)的推进重点的推进重点 1 1通过制度化标准化维持前面通过制度化标准化维持前面3S3S的效的效果，培养良好果，培养良好 的工作习惯的工作习惯 2 2形成卓越的企业文化，提升企业形象形成卓越的企业文化，提升企业形象 1贯彻6S意识，寻找有效的鼓励方法 2坚持不懈 3彻底贯彻前3S 4推行“透明管理 5形式多样的考核检查 6使制度标准化 7持续

16、系统的培训 1 1维持前维持前3S3S的效果的效果 2 2制度化、标准化的过程制度化、标准化的过程 3 3不定期检查频率确实定和落实，不断改善不定期检查频率确实定和落实，不断改善并养成并养成 习惯习惯 1 1流动红旗流动红旗 2 23U-MEMO3U-MEMO法法 1员工精神清洁；2员工服饰清洁；3无形物的去除如：噪音、有害气体等 员工不是因你期望而工作，而是 因为你检查而工作。HP卡莉 操作指导书的修改须按正式的操作指导书的修改须按正式的ISO流程来操办流程来操办 案例讨论：公司的规章制度为何执行不彰?十年树木，百年树人！十年树木，百年树人！五、素养五、素养(5S)(5S)的推进重点的推进重

17、点 1.1.推进素养的目的推进素养的目的 1 1促使人人有礼貌、重礼节，促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气，进而行成优良的风气，创造和谐的团队精神创造和谐的团队精神 2 2让每一个员工，从上到下，都让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章能够严格遵守规章 制度，培养有良好素质的人才制度，培养有良好素质的人才 3 3创造一个充满良好风气的工作场所创造一个充满良好风气的工作场所 1 1遵守公司的规章制度遵守公司的规章制度 2 2对待工作认真负责，态度诚对待工作认真负责，态度诚恳恳 3 3在语言和行动上从不伤害他在语言和行动上从不伤害他人人 4 4体谅他人的难处体谅他人的难处 5 5注意日

18、常礼貌、问候注意日常礼貌、问候 6 6多用感谢赞赏的语言多用感谢赞赏的语言 7 7坦诚倾听他人意见坦诚倾听他人意见 1 1学习公司的规章制度学习公司的规章制度 2 2理解规章制度理解规章制度 3 3努力遵守规章制度努力遵守规章制度 4 4成为他人典范成为他人典范 5 5具备了良好的素养具备了良好的素养 4、素养的实施方法 1营造团队精神 2持续地推进前4S 固化标准化秩序化-习惯化活力化 3教育训练 4制定礼仪守那么 5开展精神文明建立 66S竞赛活动师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟员工素养上下,厕所可见一斑 平安责任重于泰山！六、平安六、平安(6S)(6S)的推进重点的推进重点 1 1保障员工

19、平安保障员工平安 2 2保证生产系统的正常运行保证生产系统的正常运行 3 3建立系统的平安管理体制建立系统的平安管理体制 4 4减少经济损失减少经济损失 1建立系统的平安管理体制 2重视员工的培训教育 3实行现场巡视，排除隐患 4创造明快、有序、平安的作业环境 1制定现场平安作业基准 2规定员工的着装要求 3不定期检查频率的 4应急措施 5日常作业管理 4.4.如何做好生产车间平安管理如何做好生产车间平安管理工作工作 1 1生产现场不平安因素不平生产现场不平安因素不平安现状、不平安行为安现状、不平安行为 2 2平安工作的特点平安工作的特点 无处不有、无时不在，涉无处不有、无时不在，涉及到每一个

20、人、每一个岗位、及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动每一项生产活动 3 3抓好车间平安工作抓好车间平安工作 A A建立车间平安工作责任制，将平安工作落实到每一个人身上；建立车间平安工作责任制，将平安工作落实到每一个人身上；B B定期和不定期地组织平安检查，使事故苗头和隐患得到及时定期和不定期地组织平安检查，使事故苗头和隐患得到及时 发现、纠正和及时排除。将平安隐患控制在萌芽状态发现、纠正和及时排除。将平安隐患控制在萌芽状态 C C完善平安组织制度，班组设立平安员，班长主管全班的平安完善平安组织制度，班组设立平安员，班长主管全班的平安 工作，到达组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力；工作，

21、到达组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力；D D抓好经常性的平安教育，增强一线员工的平安意识；抓好经常性的平安教育，增强一线员工的平安意识；E E要利用平安事故违纪等反面事例对员工进展教育；要利用平安事故违纪等反面事例对员工进展教育；F F定时举行消防演习和逃生演习活动。定时举行消防演习和逃生演习活动。6.抓平安工作还需做好“六到 1心要想到 2口要讲到 3耳要听到 4眼要看到 5脚要走到 6身要做到 破窗理论在6S管理中的应用!由来：美国斯坦福大学心理学家菲利普辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年进展了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产

22、阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚翻开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为根底，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的气氛中，犯罪就会滋生、猖獗。第四局部 6S推进的实务手法 工欲善其事，必先利其器！工欲善其事，必先

23、利其器！比喻要做好一件事，准备工作非常重要 一、日本企业“五现中心主义 1.“五现中心主义 五现主义管理是日本企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场、“现物、“现实加上“原理、“原那么，因为五个词开头都是CEN类似中文发音“现所以统称为“五现主义。现场：事实发生的场所；现物：变化的或有问题的实物；现实：发生问题的环境/背景/要素；原理：被普遍认同的，能说服大多数事情的根本性道理信念/理念；原那么：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术也可认为是根底知识或专业技术。可以这么说，五现手法就是亲临现场，观察现物，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理、原那么去解决处理问题的手段和方法。

24、3.官僚主义 普通管理者 现场管理者 二、定置管理二、定置管理 主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过互关系，通过 科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。和效率化。2.2.人与物的三种状态三定根本原那么人与物的三种状态三定根本原那么 A A 状态状态 B B 状态状态 C C 状态状态管理的要领：消除管理的要领：消除C C状态，将状态，将B B状态改进为状态改进为A A状状态。态

25、。固定定置固定定置 自由定置自由定置 利用利用IEIE当中的动作分析、人体工程和时间分析法当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最正确的状态。确定最正确的状态。1 1物品固定、位置固定、标识固定物品固定、位置固定、标识固定 2 2固定定置和自由定置固定定置和自由定置 调查调查 分析分析 设计设计 实施实施 考核考核 改进改进 清扫工具干干净净，定置放置清扫工具干干净净，定置放置 三、目视管理 是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称 为“看得见的管理和“一目了然的管理。2.作用 1导向作用 2异常化及时显示 3特别提醒和警示 4优秀成果、事迹的及时展示 5各种重要的信息及时公开以指

26、引 3.3.目视管理的分类目视管理的分类 颜色管理颜色管理 形迹管理形迹管理 看板管理看板管理 标示管理标示管理 1)颜色管理 定义 利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以 识别和区分，以到达有效管理之目的。颜色管理的应用 、利用不同的颜色区分不同的区域和时段 、利用不同的颜色区分不同的状态 、运用特殊颜色提醒和警示 2)形迹管理 定义 将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用 形状绘图或嵌入凹模等方式进展管理，到达易于取用和归位之目的。形迹管理的作用 、减少寻找工具的时间 、易于取用和归位 、工具丧失，马上知道 3)看板管理 定义 将生产运营过程中的重要数据和关键

27、信息采取看板的形式及时公 布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动缓慢或决策失误。看板管理的作用 、利于相关人员快速响应 、利于信息交流，减少沟通障碍 、鞭策鼓励作用 、提升企业形象 4)标示管理 定义 标示管理是工厂管理中的重要和根底环节，是细节管理的重要组成局部，标示管理做得好可减少误用并提升效率。标示管理的分类 、区域及位置标示 、产品标示 、状态标示 、职务标示 四、红牌作战及流动红旗 红牌作战 指用红色的纸做成的6S管理问题提醒单，其中红色代表 警告、危险、不合格或不良。寻找目标 引起重视 消除问题 1 1制定挂红牌的标准；制定挂红牌的标准；2 2红牌的设计；红牌的设计；3 3确定

28、挂红牌的对象；确定挂红牌的对象；4 4确定挂红牌的时机；确定挂红牌的时机；5 5正式挂红牌；正式挂红牌；6 6挂红牌后改善效果的追踪及确认；挂红牌后改善效果的追踪及确认；7 7水平展开及标准化。水平展开及标准化。流动红旗流动红旗 表彰先进表彰先进 引起重视引起重视 形成内部良性竞争形成内部良性竞争 1 1流动红旗的设计；流动红旗的设计；2 2红旗流动频率确实定；红旗流动频率确实定；3 3区域区域5S5S的评比；的评比；4 4评比得分最高者授予红旗；评比得分最高者授予红旗；5 5循环评比；循环评比；5S流动红旗应用得当,效果好 五、定点拍摄法 定点摄影是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用

29、来跟进 和解决问题的一种方法。1横向比较，给予后进单位压力；2纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。3、定点拍摄遵循的原那么 1同一位置；2同一高度；3同一角度。仓库主管：王五 仓管员：李四 2007/01/24 拍仓库主管：王五 仓管员：李四 2007/04/24 拍查找一份资料,需费一番工夫轻松查阅资料轻松查阅资料,工作效率高工作效率高 六、3U MEMO法 1.什么是3U MEMO法 利用表单将现场的问题点按照不合理Unreasonableness)、不均匀Unevenness、浪费和无效Uselessness这三种类别详细记录备案的一种方法。2.填写3U MEMO的目的 1使改善

30、问题的方向性更明确；2备忘有利于追踪改善。3.3U MEMO参考表单见下页3U-MEMO 记录表记录表部门部门姓名姓名日期日期观察观察对象对象着眼点着眼点:不合理不合理 不均匀不均匀 浪费浪费问题描述问题描述:改善前图片改善前图片:改善对策改善对策:改善后图片改善后图片:改善成果显示改善成果显示:6S推行委员会评审结推行委员会评审结果果:七、日本工厂常用的七、日本工厂常用的“六不改善法六不改善法 1 1、不让等、不让等 2 2、不让碰、不让碰 3 3、不让动、不让动 4 4、不让想、不让想 5 5、不让找、不让找 6 6、不让写、不让写 现场模拟案例：现场模拟案例：如何开展白手套检查法？如何开

31、展白手套检查法？不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情难以做到。张瑞敏第五局部第五局部 6S推进组织及步骤推进组织及步骤 一、推进的组织构造一、推进的组织构造 最高责任者：李董事长委员长：雷部长文员/秘书委员刘某部长委员张某科长委员武某科长委员曾某科长委员蓝某部长委员阳某部长委员郑某部长 二、制度章程 1.有“章可依 2.有“章必依 3.执“章必严 4.违“章必究 三、推进小组工作职责三、推进小组工作职责 8.8.组织组织6S6S稽核，问题预防与跟踪稽核，问题预防与跟踪 四、推进小组人员素质要求 五、6S推进的根本步骤 2.成立6S推进委员会，选定活动场所

32、 4.宣传造势，教育培训 六、六、6S6S推进组织的八大要决推进组织的八大要决 1 1.领导挂帅领导挂帅 2 2.培养培养6S大气候大气候 3 3.全员参与其乐无穷全员参与其乐无穷 4 4.彻底理解彻底理解6S 5.5.立竿见影的方法立竿见影的方法 6 6.领导巡视现场领导巡视现场 7 7.上下一心，彻底推进上下一心，彻底推进 8 8.以以6S为改善桥梁为改善桥梁 七、七、6S6S推进方案的筹划推进方案的筹划 6S 6S推进方案必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原那推进方案必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原那么。么。第六局部第六局部 6S巡查与检讨巡查与检讨 员工不是因为你的

33、期望而工作，而员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。是因你的检查而工作。前HP总裁 卡莉一、一、6S巡查标准的制定巡查标准的制定 1.1.6S巡查标准制定的依据巡查标准制定的依据 2.2.6S巡查标准内容巡查标准内容 推荐巡查推荐巡查100条的标准，各单位可参考条的标准，各单位可参考 这这100条制定已的巡查标准。条制定已的巡查标准。二、二、6S6S巡查小组的建立及要求巡查小组的建立及要求 由主导各由主导各6S6S区域负责人抽出一名参加区域负责人抽出一名参加而组成而组成 1 1巡查人员要认真负责，有责任心；巡查人员要认真负责，有责任心；2 2巡查要仔细、严格、公平、公正、巡查要仔细

34、、严格、公平、公正、公开；公开；3 3巡查完毕要做书面报告，此报告巡查完毕要做书面报告，此报告必须呈必须呈6S6S最高责任最高责任 者批阅者批阅,最后公布于众。最后公布于众。三、三、6S6S巡查的展开巡查的展开 1.首次会议 四、巡查结果公开透明化四、巡查结果公开透明化 巡查结果公布巡查结果公布 1实景拍照实景拍照 2数字图表数字图表 3现场评比法现场评比法 4巡查打分赋值法巡查打分赋值法 五、问题改善与追踪五、问题改善与追踪 15W1H法法Why(原因原因 为什么有必要？为什么有必要？What(目的目的 应该做些什么？为什么该那样做？应该做些什么？为什么该那样做？When(时间时间 应该什么

35、时应该什么时候做？为什么应该在那个时侯做？候做？为什么应该在那个时侯做？Where(地点地点 应该在什么应该在什么地方做？为什么应该在那里做？地方做？为什么应该在那里做？Who(谁谁 应该由谁做？为应该由谁做？为什么应该那个人做？什么应该那个人做？How(方法方法 应该怎么做？应该怎么做？2PDCA法法1、PPlan-方案，确定方针和目标，方案，确定方针和目标，确定活动方案；确定活动方案；2、DDo-执行，实地去做，实现方案中执行，实地去做，实现方案中的内容；的内容；3、CCheck-检查，总结执行方案的结果，注意检查，总结执行方案的结果，注意效果，找出问题；效果，找出问题；4、AAction

36、-行动，对总结检查的结行动，对总结检查的结果进展处理，成功的经历加以肯定并适当推广、标准化；失果进展处理，成功的经历加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。循环。1以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己进展纠正和预防措施的依据；进展纠正和预防措施的依据；2跟进工作负责人员必须按期进展现场验证。跟进工作负责人员必须按期进展现场验证。六、六、6S6S与绩效管理的联系与绩效管理的联系 1.1.将将6S6S列入绩效考核工程列入绩效考核工程 2.6S

37、2.6S巡查结果记入部门和个人绩效巡查结果记入部门和个人绩效考核中去考核中去 4.4.将将6S6S的巡查结果作为个人晋升的的巡查结果作为个人晋升的依据之一依据之一 七、如何提升团队的执行力七、如何提升团队的执行力 1.1.强化员工的问题意识；强化员工的问题意识；2.2.培养员工的改善意识；培养员工的改善意识；3.3.认真培植员工的服从意识；认真培植员工的服从意识；4.4.要求干部要以身作那么；要求干部要以身作那么；5.5.加强对员工责任意识及敬业精神的培训；加强对员工责任意识及敬业精神的培训；6.6.抓住典型事例开展广泛教育；抓住典型事例开展广泛教育；7.7.在流程控制中着重推进团队核心价值观在流程控制中着重推进团队核心价值观的建立。的建立。第七局部第七局部 中国式中国式6S管理问与答管理问与答一、中国式一、中国式6S6S管理与日式管理与日式5S5S管理的不同点管理的不同点 不同点：不同点：1 1文化的不同；文化的不同；2 2管理水平的不同；管理水平的不同；6S6S管理问与答！管理问与答！推广6S始于素养，终于素养。企业管理始于6S，终于6S。