《企业管理需求培训》课件.ppt

1、中国经济社会的现状中国经济社会的现状 传统经济与知识经济并存传统经济与知识经济并存 过剩经济与短缺经济并存过剩经济与短缺经济并存 微利时代到来和买方市场的形成微利时代到来和买方市场的形成 在十倍速时代，变革、创新成为主旋律在十倍速时代，变革、创新成为主旋律 不规范的市场经济，出现商业无信、缺乏行规不规范的市场经济，出现商业无信、缺乏行规 由资本掠夺所创造的一本万利的时代即将结束由资本掠夺所创造的一本万利的时代即将结束 由信息经营所创造的无本万利的时代已经开始由信息经营所创造的无本万利的时代已经开始21世纪的五大新要素世纪的五大新要素 管理时代：管理力量大于资本力量；管理时代：管理力量大于资本力

2、量；人力时代：白领力量大于蓝领力量；人力时代：白领力量大于蓝领力量；民营时代：民营力量大于垄断力量；民营时代：民营力量大于垄断力量；金融时代：虚拟力量大于实业力量；金融时代：虚拟力量大于实业力量；速度时代：不是大吃小，而是快吃慢。速度时代：不是大吃小，而是快吃慢。当前国人商务活动的心态当前国人商务活动的心态 游戏规则游戏规则 无信仰无信仰 信用低信用低 急功近利急功近利 山头思想山头思想 他律他律中国中国500500家企业的调查家企业的调查 83%的中国品牌厂家竞争的第一选择是广告、价格的中国品牌厂家竞争的第一选择是广告、价格 100%国外品牌厂家竞争的第一选择是品牌、国外品牌厂家竞争的第一选

3、择是品牌、质量质量 如何提高竞争力？如何提高竞争力？北京、上海、广州公众对中国企业的印象北京、上海、广州公众对中国企业的印象成功是失败之母成功是失败之母研究失败研究失败国外的例子：国外的例子：苹果电脑公司的遭遇苹果电脑公司的遭遇 阿迪达思与耐克之争阿迪达思与耐克之争 瑞士钟表业的困境瑞士钟表业的困境 巴林银行的盛衰巴林银行的盛衰 王安实验室（电脑）王安实验室（电脑）国内的例子：国内的例子：沈阳飞龙集团沈阳飞龙集团 珠海巨人集团珠海巨人集团 济南三株集团济南三株集团 郑州亚西亚集团郑州亚西亚集团 红高粱快餐红高粱快餐 百龙矿泉壶百龙矿泉壶公司寿命的研究公司寿命的研究 荷兰壳牌公司的研究结荷兰壳牌

4、公司的研究结果果 跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年年 1970年年财富财富全球全球500强的公司，到强的公司，到1982年有年有1/3销声匿迹销声匿迹 在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年，平均寿命只有年，平均寿命只有12.5年年 多数公司难以活过最初的多数公司难以活过最初的10年，这年，这10年是死亡率最高的阶段年是死亡率最高的阶段 长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力 长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力 长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验

5、长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验123456来自中国企业一线的经验与教训来自中国企业一线的经验与教训 成功的企业：成功的企业：杰出领导人、稳健管理层、管理特征鲜明、杰出领导人、稳健管理层、管理特征鲜明、企业文化突出、改制上市、产业创新、企业文化突出、改制上市、产业创新、技术创新、市场开拓、人才造就、持速发展技术创新、市场开拓、人才造就、持速发展 陷入困境的企业：陷入困境的企业：爬坡失败、经营滑坡、从明星到流星爬坡失败、经营滑坡、从明星到流星沈阳飞龙沈阳飞龙姜伟的姜伟的20个失误个失误1.决策的浪漫化决策的浪漫化2.决策的模糊性决策的模糊性3.决策的急躁化决策的急躁化4.没有一个长远

6、的人才战略没有一个长远的人才战略5.人才机制没有市场化人才机制没有市场化6.单一的人才结构单一的人才结构7.人才选拔不畅人才选拔不畅8.企业发展缺乏远见企业发展缺乏远见9.企业创新不利企业创新不利10.企业理念无连贯性企业理念无连贯性11.对国家经济政策反应迟缓对国家经济政策反应迟缓12.忽视现代化管理忽视现代化管理13.管理规章不实不细管理规章不实不细14.利益机制不均衡利益机制不均衡15.资金撒胡椒面资金撒胡椒面16.市场开拓的同一模式市场开拓的同一模式17.虚订的市场份额虚订的市场份额18.没有全面的市场推进节奏没有全面的市场推进节奏19.地毯式轰炸的无效广告地毯式轰炸的无效广告20.国

7、际贸易的理想化国际贸易的理想化巨人集团巨人集团总裁史玉柱承认：总裁史玉柱承认：一、决策失误，摊子铺得太大；一、决策失误，摊子铺得太大；二、管理不善，经营失控；二、管理不善，经营失控；三、对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，三、对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热使自己过于自信，头脑发热。北京红高粱快餐公司十大反思北京红高粱快餐公司十大反思反思反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。反思反思2：对财

8、务管理的不正确管理，必将导致企业危机。对财务管理的不正确管理，必将导致企业危机。反思反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。因而造成财务资源不足，发展步履艰难。反思反思4：没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用，造成企业财务困难。当三分钱用，造成企业财务困难。北京红高粱快餐公司十大北京红高粱快餐公司十大反思反思反思反思5：过分追求过分追求“码头码头”效应，把钱更多地投到地皮上，结果效应，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打

9、工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。为业主打工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。反思反思6：过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌使企业犯了名牌“速成论速成论”和和“万能论万能论”的错误。的错误。反思反思7：过早否定厨师的过早否定厨师的“手艺手艺”，忽视厨师在中式快餐业中的，忽视厨师在中式快餐业中的地位和作用。结果，既缺少地位和作用。结果，既缺少“手艺手艺”操作，又缺乏必要的机操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。北京红高粱快餐公司十大北京红高粱快餐公司十大反思反思反思

10、反思8：忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多多”和和“少少”的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。反思反思9：没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，会导致财务资源流失，企业受损。连锁，会导致财务资源流失，企业受损。反思反思10：没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变

11、。缺少业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变。缺少发展动力。发展动力。是什么原因会犯这样的错误？是什么原因会犯这样的错误？能够打败自己的往往是自能够打败自己的往往是自己己搞好一个企业需要大家搞好一个企业需要大家方方面面方方面面搞坏一个企业只要一个人搞坏一个企业只要一个人公司领导公司领导可能的解释可能的解释 缺乏对市场规律的把握；缺乏对市场规律的把握；缺乏对企业管理的深刻理解。缺乏对企业管理的深刻理解。企业老板管理的特征企业老板管理的特征1.变得快而且变得多变得快而且变得多 内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。2.“统统”与与“放放”难以处理难以处理 “统”是主流，安全感有了，但活力没有了

12、；主观上想“统”，客观上又不得不放；3.“人治人治”与与“法治法治”难以处理难以处理 思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备的规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学，并让这些人把持公司的关键岗位。4.“务虚务虚”与与“务实务实”难以处理难以处理 不抓大事，尽干小事；“务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面面俱到5.企业经验不足，市场意识不强企业经验不足，市场意识不强 创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理企业老板的六大误区企业老板的六大误区1.结果好便一切都好结果好便一切都好2.面子是命根子面子是命根子3.老板比规矩大老板比规矩大

13、4.看不清贤人、小人看不清贤人、小人5.你死我活你死我活6.投机大于投资投机大于投资企业老板失败的六大原因企业老板失败的六大原因原因原因人数比例人数比例 科技进步，产品不断更新；交通便捷，地理位置已不成问题，商业国界已经消失 顾客趋于成熟，需求多样化、个性化，变化频率加快 市场全球化、竞争范围和竞争的层面多变 市场游戏规则从传统的“四元素”到（产品、分销渠道、价格、市场推广（产品、分销渠道、价格、市场推广+）划分客户类别划分客户类别客户的组织结构有什么特点？客户在市场中的行为如何？哪一关键方面决定了客户的生命周期？从财务角度看，与客户的关系是否能带来利润？客户对不同形势的反应？影响客户行为的限

14、制是什么？客户对市场的认识程度如何？限制认知需求行为关系地域场合组织性 赢利性态度造成客户某种心态的背后信仰是什么？客户需要或渴求何种价值？客户的地理位置在哪里？获得预先认可的定向客户针对赢利客户提出区别服务保留住最有价值的客户客户忠诚感建立客户为之说项初级初级中间中间 先进先进突破突破获得新客户企业成为客户生活顾问对系统投资的障碍ROI管理理论跟不上发展，新理论层出不穷，但大多数行之无效和适用范围很小组织架构不适应企业的发展，由U型结构、到M型结构、再到H型结构、到现在的V型结构信息爆炸，数据越处理越多，处理跟不上，文件喧宾夺主公司智力结构问题（经营者的控制权收益的激励与规范、经理人的激励机

15、制和其管理能力）中层干部的管理缺乏方法与指导管理思想与方式：从经验到科学，经验不再是资产，而是负债管理的绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参与管理任务不确定，管理制度灵活授权与控制的矛盾 如何保持持速发展（三项业务安排）如何保持持速发展（三项业务安排）如何创造竞争优势和核心竞争能力如何创造竞争优势和核心竞争能力 如何实现人力资源的开发与管理如何实现人力资源的开发与管理 如何快速地响应客户的需求，实现自身价值如何快速地响应客户的需求，实现自身价值 如何以顾客的价值为导向，同步或领先技术潮流，缩如何以顾客的价值为导向，同步或领先技术潮流，缩短新产品或服务上市时间短新产品或服务上市时间 组织结构的变

16、化组织结构的变化 管理方式的变化管理方式的变化 经营模式的变化经营模式的变化 企业文化的变化企业文化的变化 宏观环境和游戏规则的变化宏观环境和游戏规则的变化企业领导者的挑战企业领导者的挑战管理能力管理能力困难困难 因为忙碌，智力、精力和体力都处于光因为忙碌，智力、精力和体力都处于光“放电放电”不不“充电充电”因为交往，面临掌握公共关系和沟通技巧的困难因为交往，面临掌握公共关系和沟通技巧的困难 因为压力大，精神和物质的激励出现匮乏因为压力大，精神和物质的激励出现匮乏 因为工作面宽，需要沟通和协调的量大而又难以处理因为工作面宽，需要沟通和协调的量大而又难以处理 因为机会多，始终处于不断选择和决策的

17、状态因为机会多，始终处于不断选择和决策的状态 因为要控制，需要在集权、授权和分权中找到平衡点因为要控制，需要在集权、授权和分权中找到平衡点 因为团队运作，需要懂得现代组织管理理论因为团队运作，需要懂得现代组织管理理论 因为系统运作，需要了解宏观环境和行业动态因为系统运作，需要了解宏观环境和行业动态企业国际化企业国际化运营虚拟化运营虚拟化基础信息化基础信息化战略短线化战略短线化管理流程化管理流程化组织扁平化组织扁平化职能综合化职能综合化 农业经济农业经济 大规模种植大规模种植 工业经济工业经济 大规模生产大规模生产 服务经济服务经济 大规模定制大规模定制 信息经济信息经济 大规模市场大规模市场

18、知识经济知识经济 1：1市场营销市场营销1.国际性贸易组织（如国际性贸易组织（如WTO）消除地方保护主义）消除地方保护主义2.产业保护措施减少及市场自由化的迅速发展产业保护措施减少及市场自由化的迅速发展3.“winner gets all”通吃通吃“all of what?”是是“all of negative”还是还是“all of zero”1.产品全球化：如互联网、流行化产品、电玩游产品全球化：如互联网、流行化产品、电玩游戏、个人电脑、汽车戏、个人电脑、汽车2.技术与元器件的全球化技术与元器件的全球化3.人才和资金来源的全球化人才和资金来源的全球化1.策略外包：策略外包：outsourc

19、ing,人才招聘、信息系统、人才招聘、信息系统、生产器件。生产器件。2.专注核心能力：提高附加价值及成长弹性专注核心能力：提高附加价值及成长弹性3.信息技术进步：通过虚拟整合，在超分工整合信息技术进步：通过虚拟整合，在超分工整合中发挥效果中发挥效果1.卖方和买方市场的转换，关键在于念好卖方和买方市场的转换，关键在于念好“卖经卖经”2.成熟产品很难以技术、制造创造差异，解决方案、成熟产品很难以技术、制造创造差异，解决方案、速度、服务、品牌形象将成为竞争的速度、服务、品牌形象将成为竞争的“防火墙防火墙”3.企业经营模式发生改变：顾客的终身管理对获利企业经营模式发生改变：顾客的终身管理对获利至要至要

20、过去：市场规则以成本与产量为主，制造能力为过去：市场规则以成本与产量为主，制造能力为关键因素（卖方市场）关键因素（卖方市场）现在：从顾客观点出发，专利技术以及具有附加现在：从顾客观点出发，专利技术以及具有附加价值的服务越来越重要价值的服务越来越重要织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售分销分销 品牌机品牌机 主机板主机板 系统集成系统集成 零售零售 微处理器微处理器 操作软件操作软件 R&D R&D 生生 产产 流流 通通1.物质资源是有限的，但商业模式和技术领先的公司可物质资源是有限的，但商业模式和技术领先的公司可以产生巨大的影响。以产生巨大的影响。2.利用利用In

21、ternet建立顾客数据库、营销信息系统及个性化建立顾客数据库、营销信息系统及个性化的产品与服务。的产品与服务。3.中介服务价值的减少，直接影响通路、中介服务和经中介服务价值的减少，直接影响通路、中介服务和经纪人的经营模式。纪人的经营模式。4.在线制造、在线销售，实现了全过程、全天候的服务，在线制造、在线销售，实现了全过程、全天候的服务，也大大提升了客户服务的质量。也大大提升了客户服务的质量。5.顾客与公司获得市场信息的差距越来越小。顾客与公司获得市场信息的差距越来越小。原有产业步入夕阳阶段原有产业步入夕阳阶段 原有产业调整需要时间和方向的指导原有产业调整需要时间和方向的指导 新技术、新观念引

22、发新产业的出现可能新技术、新观念引发新产业的出现可能 不同产业之间的联系异常紧密，以核心产业为中心的不同产业之间的联系异常紧密，以核心产业为中心的产业链延伸范围日益扩大产业链延伸范围日益扩大同一产业链中企业以资本、技术、人才和经营管理方同一产业链中企业以资本、技术、人才和经营管理方法的相互渗透日趋明显法的相互渗透日趋明显产业链之间形成了拥有明确利益体现的战略联盟形态产业链之间形成了拥有明确利益体现的战略联盟形态个性化的消费时代引发了产业平台的拓展，产品与服个性化的消费时代引发了产业平台的拓展，产品与服务种类的数量和细分程度空前的提高务种类的数量和细分程度空前的提高不同产业平台间的融合，使新的产

23、业平台浮出水面不同产业平台间的融合，使新的产业平台浮出水面 技术创新带来了利润中心的迁移，从而引起资技术创新带来了利润中心的迁移，从而引起资金投向的转移，带来了新产业的兴起和原有产金投向的转移，带来了新产业的兴起和原有产业的转移业的转移As：信息技术的产生对传统工业的冲击：信息技术的产生对传统工业的冲击 技术创新周期的缩短与创新幅度的增大，引起技术创新周期的缩短与创新幅度的增大，引起了产业生命周期的缩短和产业内部核心业务的了产业生命周期的缩短和产业内部核心业务的不断变化不断变化As：计算机制造行业的变迁：计算机制造行业的变迁1、企业最大的不足是什么、企业最大的不足是什么?经济层面经济层面：企业

24、资源 企业层面企业层面：外部资源政策、形象、品牌 内部资源资金、制度、人才 企业发展三大困难企业发展三大困难（PJ）1）没有独特的专利技术和核心能力）没有独特的专利技术和核心能力2）产品或服务的市场占有率较低）产品或服务的市场占有率较低3）企业规模不经济）企业规模不经济2、1.公司治理结构和管理结构调整的挑战公司治理结构和管理结构调整的挑战 产权结构、股东组成、董事会运作；组织结构选择产权结构、股东组成、董事会运作；组织结构选择2.人才激励方式创新的挑战人才激励方式创新的挑战 激励对象：激励对象：新老创业者激励新老创业者激励 管理、技术和市场三大骨干激励管理、技术和市场三大骨干激励 特殊人才的

25、特别激励特殊人才的特别激励 激励方法：激励方法：短期激励短期激励工资工资 中期激励中期激励股份股份 长期激励长期激励期股期股3.产业创新和产品与服务的宽度与深度选择的挑战产业创新和产品与服务的宽度与深度选择的挑战 产品：产品：全部过程、部分过程全部过程、部分过程 服务：服务：销售地区、销售渠道、客户类别销售地区、销售渠道、客户类别3、q融资渠道融资渠道：1、股份制；2、基金；3、资产重组q企业股份制企业股份制：1、自身股改；2、参股；3、协议收购q基基 金金：建议政府出面组织，组建“民营企业发展基金”q资产重组资产重组：存量-增量，扩张q资产重组的资产重组的“四动策略四动策略”：市场拉动；企业

26、主动；政府推动；政企联动。q资产重组坚持资产重组坚持“三个导向三个导向”的选择的选择：以市场为导向；以国家产业政策为导向；以地方资源开发为导向。q资产重组技术问题：资产重组技术问题：利益调整问题；评估问题；费用问题（1、债怎么办？2、富余人怎么办？3、退休金怎么办？4、非经营性资产怎么安排？）q企业形成企业形成“五联五联”的格局：的格局：联资、联劳、联责、联利和联心3、资金需求量：资金需求量：资金需求最低额；资金需求额；资金需求最大额 资金来源：资金来源：纯资金来源纯资金来源老板个人投资；亲朋借款；风险投资；股份合作；合资；银行贷款；民间集资；政府贷款；上市；内部集资出让股份。非资金渠道非资金

27、渠道出让技术、销售权、特许权、品牌使用权及销售网络；换货；租赁；降本增效。酬资方法：酬资方法：信心是前提，关键是基础，项目是依据，谈判是手段。4、集权、授权、分权集权、授权、分权q决策理念决策理念：“决策失误是最大的失误”、“民主决策、权威管理”等；q决策方法决策方法：多目标选优；单目标的拍板决策方法。q决策模式决策模式：听多数人意见（三大骨干）跟少数人商量（经营班子）最后老板说了算（董事会）决策管理体制现实分析决策管理体制现实分析 决策压力多重化：决策压力多重化：产权压力、行政压力、市场压力、员工压力 决策效率：决策效率：事项扩大、决策咨询能力缺乏、决策权力分散 懂事会和经营班子分权分工交差

28、：懂事会和经营班子分权分工交差：决策与执行交差运作、主要领导人之间靠默契合作维系、懂事会和经营班子权责交差明显 决策程序不规范：决策程序不规范：v决策责任空白决策责任空白：压力v决策激励空白决策激励空白：动力5、目标数字化、决策程序化、监督责任化、议事规则化、制度系统化、管理标准化、行为规范化、企业公司化1.有制度规范且合理，坚决照办执行2.有制度规范但有不合理之处，先执行并提出修改意见3.没有制度规范，制定建立制度规范。6、q Culture=，Culture=，Culture=q 企业文化核心企业文化核心：q 企业文化的主旋律企业文化的主旋律：企业文化的任务：企业文化的任务：决定使决定使命

29、和远景命和远景 确定长期确定长期目标要素目标要素+长期目标的要素长期目标的要素使命使命远景远景激动人心的目标激动人心的目标范围范围核心能力核心能力基本目标基本目标核心优势核心优势重点重点未来未来本田的本田的“三喜欢三喜欢”原则原则 造车者造车者员工员工 卖车者卖车者经销商（客户）经销商（客户）骑车者骑车者消费者（用户）消费者（用户）华为的核心价值观华为的核心价值观在电子信息领域实现顾客的梦想。在电子信息领域实现顾客的梦想。认真负责和管理有效的员工是最大的财富。认真负责和管理有效的员工是最大的财富。在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。TCLTCL的核心

30、价值观的核心价值观 为员工创造机会为员工创造机会 为顾客创造价值为顾客创造价值 为社会创造效益为社会创造效益宜家家居的使命宜家家居的使命n成为家居市场独特的成为家居市场独特的v供应者供应者v采购者采购者v设计者设计者v创造者创造者n为社会创造效益为社会创造效益n用一组独特的经营活动表达使命用一组独特的经营活动表达使命 宜家公司活动体系图宜家公司活动体系图有限的有限的顾客服务顾客服务低生产低生产成本成本组合式组合式家具设计家具设计顾客自选顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购

31、买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计7、q 懂政策、懂法规、懂财务、懂科技懂政策、懂法规、懂财务、懂科技q 会学习、会思考、会创新、会管理会学习、会思考、会创新、会管理q 不求清白，但求清楚不求清白，但求清楚q 鹰的眼光、狗的嗅觉、兔子的耳朵、羚羊的速度、人类鹰的眼光、狗的嗅觉、兔子的耳朵、羚羊的速度、人类的大脑和火热的心的大脑和火热的心q 职业管理者：职业管理者：对目标负责的人；是队伍的建设者；既能“挖掘潜力”，又能“创造潜力”q CEO、CFO、CIO、CMO、COO、CTO、

32、8、1.“敢创新真管理敢创新真管理”的拼搏意识。的拼搏意识。2.“未雨绸缪未雨绸缪”的战略意识。的战略意识。3.合资合作的开放意识。合资合作的开放意识。4.“老板说了算老板说了算”的权威意识。的权威意识。5.“无功便是过无功便是过”的实绩意识。的实绩意识。6.善于借鉴嫁接的学习意识。善于借鉴嫁接的学习意识。7.“多干事、少揽权多干事、少揽权”的团队意识。的团队意识。8.“人力资源大于天人力资源大于天”的人才意识的人才意识9.“服务大于管理服务大于管理”的管理意识。的管理意识。10.“市场营销无小事市场营销无小事”的市场意识。的市场意识。9、价值在于服务价值在于服务 用户们越来越看重诸如咨询，服

33、务和交货用户们越来越看重诸如咨询，服务和交货等辅助性服务的价值，而不是单纯的产品。等辅助性服务的价值，而不是单纯的产品。用户竞争策略用户竞争策略 最终的竞争优势不是来源于技术或经济规最终的竞争优势不是来源于技术或经济规模，而是对用户的了解和相应的商业营利模式，模，而是对用户的了解和相应的商业营利模式，以及保持这两者跟得上形势变化的能力。以及保持这两者跟得上形势变化的能力。10、产业的选择产业的选择 进入的方式进入的方式 经营观念的转化经营观念的转化 市场、客户的划分市场、客户的划分 行为模式的建立行为模式的建立自身和客户自身和客户 商业机会的敏感性培养商业机会的敏感性培养资本运作可能的目标公司

34、资本运作可能的目标公司 资产重组和公司再造可行性强的企业资产重组和公司再造可行性强的企业比如：环保、汽车、交通、纺织比如：环保、汽车、交通、纺织 成长性高的中小型企业新兴、民营和高科技产业成长性高的中小型企业新兴、民营和高科技产业比如：比如：IT、生物、生物 市场化程度不高、市场潜力大的产业。市场化程度不高、市场潜力大的产业。比如：教育、文化和体育产业比如：教育、文化和体育产业 企业核心资源或市场本地化，企业经营中起关键作用的是管企业核心资源或市场本地化，企业经营中起关键作用的是管理水平和商业模式，而不是主要依靠技术领先的产业。理水平和商业模式，而不是主要依靠技术领先的产业。比如：百货零售业、

35、水务业和房地产业比如：百货零售业、水务业和房地产业 在市场全球化的条件下，在国际产业分工中具有比较竞争优在市场全球化的条件下，在国际产业分工中具有比较竞争优势的公司势的公司比如：人员成本低、劳动密集性的产业比如：人员成本低、劳动密集性的产业 在国内具有独特资源优势的公司在国内具有独特资源优势的公司比如：电广传媒业、报纸业比如：电广传媒业、报纸业1、1、发展误区、发展误区 无视宏观经济走向；忽视市场变化；盲目多元化无视宏观经济走向；忽视市场变化；盲目多元化2、散上一层土夯实，再散上一层土再夯、散上一层土夯实，再散上一层土再夯 管理规范化、工作专业化、人才职业化管理规范化、工作专业化、人才职业化3

36、、谨慎跨行、谨慎跨行 GE原则：原则：只在本行业扩张；只在本行业扩张；必须有必须有12%的投资回报的投资回报2、企业诊断：不求方法多新，但求、企业诊断：不求方法多新，但求问题确认问题确认1.发现问题是水平，解决问题是能力发现问题是水平，解决问题是能力2.反复出现的问题，要从规律上找原因；普遍出反复出现的问题，要从规律上找原因；普遍出现的问题，要从制度上找原因。现的问题，要从制度上找原因。3.确认问题确认问题以事实为基础以事实为基础4.方法创新方法创新以问题为对象以问题为对象5.确认问题：上下沟通确认，内外交流确认，中确认问题：上下沟通确认，内外交流确认，中介诊断确认，危机发生确认。介诊断确认，

37、危机发生确认。3、q争第一、求唯一争第一、求唯一q不是分蛋糕，而是做蛋糕不是分蛋糕，而是做蛋糕 Michael Poter 假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水假如人人都用同一套变数进行竞争，标准就会水涨船高，但没有一家公司能够胜出。领先一步并保持涨船高，但没有一家公司能够胜出。领先一步并保持领先地位的基本策略是创造竞争优势。所谓战略就是领先地位的基本策略是创造竞争优势。所谓战略就是要让自己远远领先于对手。因此，重要的不是把工作要让自己远远领先于对手。因此，重要的不是把工作做得更好，而是与众不同。做得更好，而是与众不同。4、实体资产实体资产 土地土地 厂房厂房 机器设备机器设备 存货存货

38、 顾客资产顾客资产 顾客顾客 渠道渠道 关系企业关系企业 财务资产财务资产 现金现金 投资投资 应收帐款应收帐款 负债及股东权益负债及股东权益 员工及供应商员工及供应商资产资产 员工员工 供应商供应商 合作伙伴合作伙伴 组织资产组织资产企业声誉企业声誉 系统流程系统流程领导能力领导能力 组织架构组织架构经营策略经营策略 知识管理知识管理企业文化企业文化 智慧财产智慧财产 5、1、q 工作是靠“普通人”，而不是靠“非凡人物”完成的q“按部就班”的工作，永远是企业最重要的工作，也是最大量的工作q 企业任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担2、q“工作关系”是企业与员工的主要关系，“工

39、作约束”是对员工的主要约束q 企业家不是政治家，他要求员工的是工作任务，而不是政治信仰q 企业与员工，“同心”是最理想，但不是要求，“同路”是职责，必须执行q 倡导“同心”，坚持“同路”；重“同心”，更重“同路”，不“同心”，照样“同路”5、3、q 屋顶学说员工在公司上班、支薪，公司提供资源让员工在里面成长，但员工不能超过企业，更不能超过老板q 土壤学说公司用多种资源灌溉土壤，员工在这片土地上接受风雨考验，能够长高的就长成苍天大树，不能长的就成灌木小草。这样就成了既有大树，又有小草的“生态企业”4、5、6、6、1.企业决策者、执行者的职责要具体、性质要单企业决策者、执行者的职责要具体、性质要单

40、一，两者之间不能模糊一，两者之间不能模糊2.授权不等于放权，授权不等于放权，“放权放权”对决策者来讲是一对决策者来讲是一种失职，对执行者来讲是一种越权，失职和越种失职，对执行者来讲是一种越权，失职和越权都是管理大忌权都是管理大忌3.授权既是对决策者挑战，也是对执行者锻炼，授权既是对决策者挑战，也是对执行者锻炼，更是企业发展过程中必然要出现的更是企业发展过程中必然要出现的7、q有限产品有限产品/消费消费照相机、照相机、CD、计算机、计算机.第二产业第二产业q无限产品无限产品/消费消费底片、唱片、软件底片、唱片、软件.第三产业第三产业q少一点生产少一点生产,多一点服务多一点服务少一点工厂少一点工厂

41、,多一点市场多一点市场8、q专业化管理理念：专业化管理理念：q专业化管理方法：专业化管理方法：q专业化管理内容：专业化管理内容：9、q员工招聘管理：员工招聘管理：1、一个好的招聘程序、一个好的招聘程序2、一个合理的招聘标准、一个合理的招聘标准3、一支优秀的招聘队伍、一支优秀的招聘队伍q员工招聘原则：员工招聘原则：求职看动机；年老看能力；年轻看潜力；最终讲成本求职看动机；年老看能力；年轻看潜力；最终讲成本10、企业、企业传统的信息管理：传统的信息管理：断流（Stop）信息流可能停止在某个人或环节 流量减少（Screen）越到上头越知道的少 缓流（Slowdown）管理层次多造成了信息流动缓慢 暗

42、流（Underset）非正式组织的存在，小道消息传播与扩散未来的信息管理：未来的信息管理：同步报告，逐渐级指挥 组织层级减少，只有决策层、执行层和顾客 纵到底员工；上到顶决策层；横到边顾客 客户信息管理挡案管理、抱怨管理11、q企业产权结构：企业产权结构：1 1、一元化的产权结构、一元化的产权结构 2 2、多元化的产权结构、多元化的产权结构q一元化的产权结构一元化的产权结构：1 1、国有企业产权结构一元化解决不了行政干预的问题、国有企业产权结构一元化解决不了行政干预的问题 2 2、民营企业产权结构一元化解决不了血缘关系的干预、民营企业产权结构一元化解决不了血缘关系的干预12、项目、项目1.有好

43、的领导有好的领导2.着重于选择合适的成员，并且使现有成员的表现达到最佳着重于选择合适的成员，并且使现有成员的表现达到最佳3.职能与责任定义明确职能与责任定义明确4.发挥个人的长处，补足个人的不足发挥个人的长处，补足个人的不足5.具有共同的目标和目的（通过共识或强有力的领导来达到）具有共同的目标和目的（通过共识或强有力的领导来达到）6.尽力保证内部交流和沟通的有效性尽力保证内部交流和沟通的有效性-通过正式的和非正通过正式的和非正式的渠道式的渠道7.从正式的方面或非正式的方面保持切实的纪律从正式的方面或非正式的方面保持切实的纪律8.保证质量并致力于不断改进保证质量并致力于不断改进13、企业、企业 变革的驱动力变革的驱动力企业战略、流程愿景、顾客企业战略、流程愿景、顾客需求需求 变革的目标变革的目标绩效产生巨大的改善绩效产生巨大的改善 变革的改造对象变革的改造对象企业流程企业流程 变革的主要任务变革的主要任务对企业流程进行根本性的对企业流程进行根本性的反省，并进行再设计和改进反省，并进行再设计和改进 变革的两大要素变革的两大要素信息技术信息技术/信息系统和人员信息系统和人员组织管理系统组织管理系统q 决 策：