《CATIC流程培训》课件.ppt

1、业务业务和系统一体化，增强企业竞争力和系统一体化，增强企业竞争力TM业务业务和系统一体化，增强企业竞争力和系统一体化，增强企业竞争力TM中国航空技术进出口公司中国航空技术进出口公司流程设计方法介绍流程设计方法介绍 2流程的定义流程的定义流程设计原则流程设计原则l原则一：关注结果才能创造价值l原则二：掌握关键步骤l原则三：要创新，不要重复l原则四：优秀流程需要优秀拥有者l原则五：衡量评估流程效果流程描述的方法流程描述的方法目录目录 3 环环环环市市场场境境境境业业行行什么是流程什么是流程？在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可

2、或缺的强有力的推动要素的强有力的推动要素 流程是指在组织内部流程是指在组织内部“流转流转”的一系列相关的活动的一系列相关的活动 流程不仅仅限于一个单一的岗位或者单一的部门流程不仅仅限于一个单一的岗位或者单一的部门 流程能够贯穿始终地影响经营情况流程能够贯穿始终地影响经营情况 4l清楚定义的客户（内部或外部）l明确的目标l逻辑合理、依序排列的活动l对工作有重大影响的决策点l明确的输入和输出l合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果可达到期望的管理或业务成果 5产

3、品定价渠道管理年度预算管理企业的5年发展规划产品定位人力资源原则的确定生产计划/管理物料计划/管理库存计划/管理配送计划/管理需求计划/管理客户服务以项目为主的新产品研发/推广决策层面决策层面操作层面操作层面有重复性有重复性没有重复性没有重复性管理和业务流程管理和业务流程核心流程核心流程n满足外部客户的需求n在流程的两端都面对外部客户n对于业务的成败有关键影响n注重于成果的体现n能带来竞争的优势流程有多种形式，核心流程是企业管理过程的关键流程有多种形式，核心流程是企业管理过程的关键 6因此，流程优化的重点要放在企业的核心而且差距大的流程上因此，流程优化的重点要放在企业的核心而且差距大的流程上重

4、要重要次重要次重要差距大差距大差距小差距小对现有流程进行小的改动根据最佳业务实践重新设计流程保持现有有流程或对现有流程进行小的改动保持现有流程重点放在差距大而且重要的流程上 7 流程远景目标流程远景目标决定性成功因素决定性成功因素(CSF),CSF),关键绩效指标关键绩效指标(KPI)KPI)及约束条件及约束条件子流程子流程,行动及决策点行动及决策点文件记录文件记录系统支持系统支持输入及输出输入及输出一个完善的流程是由以下部分组成一个完善的流程是由以下部分组成 8并且需要有专门的人负责监督流程的整体表现并且需要有专门的人负责监督流程的整体表现流程负责人的职责流程负责人的职责创新创新:创造达到高

5、绩效的环境创造达到高绩效的环境 n确定流程绩效的要求n设计、改善流程n设计计量和培训系统n回顾、解释绩效计量的标准n管理自动化和变革指导指导:把自己作为资源去支持员把自己作为资源去支持员工，而不是监督员工工，而不是监督员工n指导流程技术n管理期望、解决操作问题n协助解决争端n重新安排资源宣传宣传:在机构中代表流程在机构中代表流程 n进行绩效要求谈判n确定与其它流程的界面n参加流程管理委员会n在需要时，推动主要变革n与其它部门谈判 9 产品营销产品营销 研究与开发研究与开发需求产生与管理需求产生与管理供应支持供应支持企业支持服务企业支持服务 销售及客户开发销售及客户开发 对分销商和零售商的客户服

6、务对分销商和零售商的客户服务 采购采购 计划计划 生产生产/资源平衡资源平衡 发送至仓库和配送发送至仓库和配送 财务与行政财务与行政 信息技术信息技术 人力资源人力资源 健康及安全健康及安全产品营销产品营销研究与开发研究与开发销售销售客户服务客户服务采购采购计划计划生产生产配送配送财务财务信息技术信息技术人力资源人力资源建立了核心流程的流程化的组织能促使公司更好地服务顾客与建立了核心流程的流程化的组织能促使公司更好地服务顾客与消费者消费者 10总经理总经理产品研发产品研发客户服务客户服务配送配送库存库存市场营销市场营销销售销售采购采购生产生产产业营销产业营销研究与开发研究与开发销售销售采购采购

7、生产生产库存与配送库存与配送财务财务人力资源人力资源信息系统与支信息系统与支持持财务管理与决策支持财务管理与决策支持人力资源管理人力资源管理信息技术支持信息技术支持客户服务客户服务业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破了传统的部门藩篱起来，冲破了传统的部门藩篱 11流程的定义流程的定义流程设计原则流程设计原则l原则一：关注结果才能创造价值l原则二：掌握关键步骤l原则三：要创新，不要重复l原则四：优秀流程需要优秀拥有者l原则五：衡量评估流程效果流程描述的方法流程描述的方法目录目录 12流程设计原则流程设计原则要创新要

8、创新不要重复不要重复优异的优异的业务绩效业务绩效优异的优异的流程流程可行的可行的环境环境关注结果才能创造价值关注结果才能创造价值优秀流程需要优秀拥优秀流程需要优秀拥有者有者掌握关键步骤掌握关键步骤衡量评估流程效果衡量评估流程效果 13原则一：关注结果才能创造价值原则一：关注结果才能创造价值关注结果才能创造价值关注结果才能创造价值要创新要创新不要重复不要重复优秀流程需要优秀拥优秀流程需要优秀拥有者有者掌握关键步骤掌握关键步骤衡量评估流程效果衡量评估流程效果优异的优异的业务绩效业务绩效优异的优异的流程流程可行的可行的环境环境 14原则一：关注结果才能创造价值原则一：关注结果才能创造价值驱动驱动定义

9、定义 创创 造造 15客户在中央客户在中央原有与客户合作的方式原有与客户合作的方式 一个接触点一个接触点改进后与客户合作的方式改进后与客户合作的方式 客客 户户企业企业客客 户户案例一：某案例一：某ITIT企业进行流程改进，目标是为最大限度方便客户企业进行流程改进，目标是为最大限度方便客户 16原则一：关注结果才能创造价值原则一：关注结果才能创造价值检查清单检查清单 企业清晰地定义了它的流程吗？这些流程在企业内部得到了有效的沟通吗企业清晰地定义了它的流程吗？这些流程在企业内部得到了有效的沟通吗？你的客户是谁？从外到内进行设计。你的客户是谁？从外到内进行设计。如何才能不仅预期而且创造客户的需求？

10、如何才能不仅预期而且创造客户的需求？如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。如何使不同的客户群得到不同的服务如何使不同的客户群得到不同的服务 公司如何才能使自己公司如何才能使自己“容易与之做生意容易与之做生意”？持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略层面上的改进？持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略层面上的改进？17原则二：掌握关键步骤原则二：掌握关键步骤要创新要创新不要重复不要重复优异的优异的业务绩效业务绩效优异的优异的流程流程可行的可行的环境环境关注结果才能创造价值关注结果才能创造价值优秀流程需要优秀拥优秀流程需要优

11、秀拥有者有者掌握关键步骤掌握关键步骤衡量评估流程效果衡量评估流程效果 18理理 赔赔 承承 保保客客 户户 服服 务务管管 理理 收收 入入 营营 销销 产产 品品 和和 服服 务务 管管 理理 承承 保保 者者 网网 络络 管管 理理 分分 销销 渠渠 道道开开 发发 产产 品品 和和 服服 务务保险业通用流程保险业通用流程 规规 划划 和和 管管 理理 企企 业业案例二：保险业案例二：保险业$保险公司保险公司A A:优秀的风险评估$保险公司保险公司B B:在事故现场开出支票$保险公司保险公司C C:代理处/分公司网，有商标的服务$保险公司保险公司D D:只有一个接触点A AB BC CD

12、D 公司因此得益，获取最大价值公司因此得益，获取最大价值 竞争力加强，组织机构在市场中卓尔不群竞争力加强，组织机构在市场中卓尔不群 19原则二：掌握关键步骤原则二：掌握关键步骤检查清单检查清单 哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？致力于这些流程。致力于这些流程。什么是流程的执行成本什么是流程的执行成本/耗时比？分析流程是增加价值的，不增加耗时比？分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费性的。价值的还是耗费性的。所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。变革

13、的幅度与努力的回报和影响的范围成比例吗？变革的幅度与努力的回报和影响的范围成比例吗？企业有能力按计划的步调变革吗？企业有能力按计划的步调变革吗？20原则三：原则三：要创新不要重复要创新不要重复要创新要创新不要重复不要重复优异的优异的业务绩效业务绩效优异的优异的流程流程可行的可行的环境环境关注结果才能创造价值关注结果才能创造价值优秀流程需要优秀拥优秀流程需要优秀拥有者有者掌握关键步骤掌握关键步骤衡量评估流程效果衡量评估流程效果 21再再 思思 考考为为 什什 么么推推 理，前理，前 提，提，根根 本本 原原 因因再再 配配 置置做做 什什 么么行行 动动再再 分分 配配谁谁操操 作作 者，者，组

14、组 织织再再 排排 序序何何 时时排排 序，序，定定 时时再再 定定 点点何何 地地地地 点，点，设设 备备/基基 础础 设设 施施再再 开开 发发可可 行行技技 术，术，技技 能能再再 精精 简简多多 少少频频 度，度，数数 量量创新不只是照搬行业的最佳运营方案创新不只是照搬行业的最佳运营方案，而是要而是要突破传统思维突破传统思维 22工作复杂工作复杂不知道我们的客户不知道我们的客户的需求水平的需求水平收货部门不知道订收货部门不知道订了什么货了什么货雇员不具备完成任雇员不具备完成任务所需的技能和知务所需的技能和知识识甲部门不知道乙部甲部门不知道乙部门正在做什么和已门正在做什么和已经做了什么经

15、做了什么需要专家需要专家保有充足库存以防保有充足库存以防万一万一财务部收到发票时财务部收到发票时缴付应付帐款缴付应付帐款事物必须由有专门事物必须由有专门知识的人处理知识的人处理必须协调甲和乙的必须协调甲和乙的工作工作递交，延迟递交，延迟高仓储成本高仓储成本核整发票和购货定核整发票和购货定单单递交，延迟递交，延迟不增加价值不增加价值使用通才使用通才共享需求和生产数共享需求和生产数据据在购货，收货和付在购货，收货和付款各部门间共享数款各部门间共享数据据培训雇员培训雇员共享数据共享数据,增进交流增进交流案例三案例三:工作方法突破工作方法突破前提前提通常对策通常对策结果结果突破方法突破方法 23原则：

16、要创新，不要重复原则：要创新，不要重复 再思考再思考再思考（再思考（WHY 为什么）为什么）什么是问题的根本原因？什么是问题的根本原因？这样做的理由是什么？这样做的理由是什么？现行模型的背后的前提是什么？它们成立吗？它们必须成立吗？现行模型的背后的前提是什么？它们成立吗？它们必须成立吗？这个流程值得保留吗？这个流程值得保留吗？24原则：要创新，不要重复原则：要创新，不要重复 再配置再配置再配置再配置（WHAT 什么）什么）如何摒弃整个行动？如何摒弃整个行动？如何合并通用行动？如何合并通用行动？如何通过提高源头的质量来减少内部调整？如何通过提高源头的质量来减少内部调整？如何利用与客户和供应商共享

17、的信息来改进流程？如何利用与客户和供应商共享的信息来改进流程？如何摒弃中介的且不增加价值的工作？如何摒弃中介的且不增加价值的工作？如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进？如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进？25原则：要创新，不要重复原则：要创新，不要重复 再分配再分配再分配再分配（WHO 谁）谁）现有的活动和决定如何应用于其他的企业的？现有的活动和决定如何应用于其他的企业的？活动如何才能被外包？活动如何才能被外包？(要么创一流，要么找能干的他人要么创一流，要么找能干的他人)客户是如何完成工作的客户是如何完成工作的?企业是如何完成客户正在完成的工作的？企业是如何完成客户正在完成的工作

18、的？交叉培训是如何整合并压缩任务的？交叉培训是如何整合并压缩任务的？供货商供货商/合作伙伴是如何完成工作的？合作伙伴是如何完成工作的？26原则：要创新，不要重复原则：要创新，不要重复 再排序再排序再排序再排序（WHEN 何时）何时）如何通过预测来增进效率？如何通过预测来增进效率？如何通过延期安排来提高灵活性？如何通过延期安排来提高灵活性？如何通过并行工作来缩短工作时间？如何通过并行工作来缩短工作时间？27原则：要创新，不要重复原则：要创新，不要重复 再定位再定位再定位再定位（WHERE 哪里）哪里）如何使工作更接近客户如何使工作更接近客户/供货商以提高有效性？供货商以提高有效性？如何就近安排相

19、关工作以促进沟通？如何就近安排相关工作以促进沟通？如何通过缩短旅程来缩短工作周期？如何通过缩短旅程来缩短工作周期？如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？28原则：要创新，不要重复原则：要创新，不要重复 再开发再开发再开发再开发（HOW 怎样）怎样）如何利用技术来转变流程？如何利用技术来转变流程？如何使工作自动化如何使工作自动化?如何更好地利用资产和竞争力以创造更大的竞争优势？如何更好地利用资产和竞争力以创造更大的竞争优势？高级技能、低级技能和多技能是如何改进流程的？高级技能、低级技能和多技能是如何改进流程的？29原则：要创新，不要重复原则：要创新，不要重复 再

20、精简再精简再精简再精简（HOW OFTEN 多少）多少）如何减少或增加工作的频率？如何减少或增加工作的频率？如何更有效地利用关键资源？如何更有效地利用关键资源？如何通过减少信息量及放松控制以提高效率？如何通过减少信息量及放松控制以提高效率？如何利用更多的信息实现高效？如何利用更多的信息实现高效？30 必需在服饰送往零售商之前数月开始设计和选择颜色必需在服饰送往零售商之前数月开始设计和选择颜色 结果结果:不受客户青睐的款式式样滞销积压不受客户青睐的款式式样滞销积压预预 测测 款款 式式 和和 需需 求求 设设 计计 服服 装装 取取 得得 布布 料料染染 色色裁裁 剪剪 布布 料料制制 衣衣 运

21、运 到到 商商 店店 放放 上上 货货 架架案例四案例四:某服装企业某服装企业裁裁 剪剪 布布 料料制制 衣衣染染 色色预预 测测 款款 式式 和和 需需 求求 设设 计计 服服 装装 取取 得得 布布 料料 运运 到到 商商 店店 放放 上上 货货 架架方案：改变时间顺序方案：改变时间顺序 31原则四原则四:优秀流程需要优秀拥有者优秀流程需要优秀拥有者要创新要创新不要重复不要重复优异的优异的业务绩效业务绩效优异的优异的流程流程可行的可行的环境环境关注结果才能创造价值关注结果才能创造价值优秀流程需要优秀拥优秀流程需要优秀拥有者有者掌握关键步骤掌握关键步骤衡量评估流程效果衡量评估流程效果 32

22、对自始自终的流程运作具有责任和权威的资深员工对自始自终的流程运作具有责任和权威的资深员工 持续的责任 别名:流程经理，流程领导者 流程改进义务流程改进义务 激励者，宣传员，资源获得者 监督者，导师，评论者，客户调查员 联络员，调解员，障碍排除者 教练，客户，冠军，模范，啦啦队长，评论者?1996 Hammer and Company.All rights reserved.?1996 Hammer and Company.All rights reserved.主要参与者主要参与者:流程拥有者流程拥有者 前提条件前提条件 高职位，受人尊敬，交际广泛：有影响的人 具有进取心，自信，精力充沛，效率

23、高 有创新，通常是不同寻常的人 面向流程，精通流程 合适职位的合适人选 33 客客 户，结户，结 果果顾及价值链顾及价值链囿于功能囿于功能流程拥有者流程拥有者功能拥有者功能拥有者n可调整的资源可调整的资源n多重功能多重功能/可伸展可伸展n关系关系/合作合作n参与性，自上而下，自下而上参与性，自上而下，自下而上n功能说明书功能说明书n单一功能单一功能n收集收集/储藏储藏n权威者，自上而下权威者，自上而下 业业 务务,任任 务务 流程拥有者流程拥有者 vs.vs.功能拥有者功能拥有者 34原则：优秀流程需要优秀拥有者原则：优秀流程需要优秀拥有者检查清单检查清单 是不是所有的流程都有拥有者是不是所有

24、的流程都有拥有者?是不是明确地定义了流程的责任是不是明确地定义了流程的责任?他是否：他是否：具有足够的权限来达成流程的绩效和成果吗？具有足够的权限来达成流程的绩效和成果吗？拥有流程的设计职责吗？拥有流程的设计职责吗？扮演教练、辅导员、引导者和谈判员的角色？扮演教练、辅导员、引导者和谈判员的角色？宣扬流程性思考宣扬流程性思考？实施不断改进的流程？实施不断改进的流程？流程拥有者是否基于流程结果受到评估和激励流程拥有者是否基于流程结果受到评估和激励?流程拥有者的权限是否跨越多重功能？他们得到跨功能的授权了吗？流程拥有者的权限是否跨越多重功能？他们得到跨功能的授权了吗？流程拥有者是否长期任职？流程拥有

25、者是否长期任职？流程拥有者是否建立了不断学习的氛围流程拥有者是否建立了不断学习的氛围?35原则五原则五:衡量评估流程效果衡量评估流程效果要创新要创新不要重复不要重复优异的优异的业务绩效业务绩效优异的优异的流程流程可行的可行的环境环境关注结果才能创造价值关注结果才能创造价值优秀流程需要优秀拥优秀流程需要优秀拥有者有者掌握关键步骤掌握关键步骤衡量评估流程效果衡量评估流程效果 36通过从根本上改通过从根本上改进竞争实力的流进竞争实力的流程会带来更高的程会带来更高的销售收入创造更销售收入创造更多的价值多的价值时间如：时间如：订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间质量如：质量如：重复工作 客户回报

26、服务质量成本如：成本如：人事资本 非产品的相关材料成本 保修成本如何衡量流程的效果如何衡量流程的效果 37?为什么评估如此重要为什么评估如此重要?让我们了解自己做得怎样让我们了解自己做得怎样找出改进的机会找出改进的机会将流程结果与竞争对手相比将流程结果与竞争对手相比将流程结果与我们的期望相比将流程结果与我们的期望相比将流程结果与历史相比将流程结果与历史相比了解瓶颈了解瓶颈改变行为模式改变行为模式提供通用的语言提供通用的语言 38 它们是组织的首要标志！它们是组织的首要标志！它们体现价值它们体现价值.对组织极其重要对组织极其重要策略:自上而下组织结果:全局流程结果:自下而上控制和改进：流程内部管

27、理机会评估激励为什么评估如此重要为什么评估如此重要?39?1996 Hammer and Company.All rights reserved.?1996 Hammer and Company.All rights reserved.不存在优秀的模型不存在优秀的模型 即使专家也意见不一 鲜有先例可循鲜有先例可循 至今评估仍非重要话题 它难以界定它难以界定 触及业务的方方面面 庞大庞大 大量的活动和出版物 它要求真正的业务理解它要求真正的业务理解 来决定评估的对象和原因 与回报相关与回报相关最重要的话题为什么它这么难以捉摸为什么它这么难以捉摸?40原则五：衡量评估流程效果原则五：衡量评估流程效

28、果检查清单检查清单 流程是否在时间流程是否在时间,质量，费用，服务上平衡质量，费用，服务上平衡?目标是否可行目标是否可行?如是如是,考虑设定更高目标考虑设定更高目标 绩效目标是否早于或同时于流程设计制定？绩效目标是否早于或同时于流程设计制定？流程评估是否面向未来流程评估是否面向未来?流程评估是否及时，可见流程评估是否及时，可见,易懂易懂,并清楚表达并清楚表达?流程评估是否面向结果而非任务流程评估是否面向结果而非任务?流程评估是否根据组织结果制定流程评估是否根据组织结果制定?个人个人/团队成员是否与流程期望结果联系团队成员是否与流程期望结果联系?评估是否鼓励合作评估是否鼓励合作?流程评估是否完整

29、流程评估是否完整?其对其他流程的影响是否考虑了其对其他流程的影响是否考虑了?41流程设计原则流程设计原则要创新要创新不要重复不要重复优异的优异的业务绩效业务绩效优异的优异的流程流程可行的可行的环境环境关注结果才能创造价值关注结果才能创造价值优秀流程需要优秀拥优秀流程需要优秀拥有者有者掌握关键步骤掌握关键步骤衡量评估流程效果衡量评估流程效果 42流程的定义流程的定义流程设计原则流程设计原则l原则一：关注结果才能创造价值l原则二：掌握关键步骤l原则三：要创新，不要重复l原则四：优秀流程需要优秀拥有者l原则五：衡量评估流程效果流程描述的方法流程描述的方法目录目录 43第层第层业务基本流程框架业务基本

30、流程框架 第层第层1.11.21.3业务业务/企业企业操作层操作层1第第0 0层层层次中的层次中的细节细节不断增加不断增加流程化管理的企业用流程图来描述企业的核心流程流程化管理的企业用流程图来描述企业的核心流程 44流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以下组成流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以下组成部分：部分：主要的输入和输出主要的输入和输出 任务描述任务描述 关键决策点关键决策点 相关文档相关文档 任务责任任务责任 任务资源需求任务资源需求(时间、人力等时间、人力等)其他与现有或期望表现相关的考评方法其他与现有或期望表现相关的考评方法流程图

31、的组成部分流程图的组成部分 45流程流程流程是一系列逻辑相关且连续开展的业务活动或更低层流程的集合。流程由业务事件(如，客户订单)触发，可产生具体的输出。业务活动业务活动被用来执行具体的业务功能(如，实施客户信用检查)。业务活动是低层的具体的业务操作，一个流程中可包括一个或多个的业务活动。一个业务活动负责将实体转移到下一个业务活动。实体实体实体是在业务流程中流动并被处理的物质或事件，如客户订单。工作流图表工作流图表 工作流图表是流程设计中的关键部分，是低层流程、业务活动或任务的内容和关系的图型表述。工作流图表可被用来描述任何一级的业务流程。流程层面流程层面根据项目的目标和需要，流程可被分解到不

32、同的层面。以后如有需要，还可将高层流程继续向下分解。流程图关键名词定义流程图关键名词定义 46流程图关键名词举例流程图关键名词举例任务任务流程流程实体实体工作流图表工作流图表流程层面流程层面业务活动业务活动业务活动业务活动任务任务 47示例：采供流程逻辑图示例：采供流程逻辑图市场信息收集与分析市场信息收集与分析供应商管理供应商管理采购预算采购预算采购执行采购执行供应计划供应计划物流公司物流公司计划财务部计划财务部（预算委员会）（预算委员会）自动化装备部自动化装备部技术中心技术中心产品制造布产品制造布1 12 23 34 45 5分厂分厂/使用部门使用部门合同管理合同管理计划财务部计划财务部6

33、6自动化装备部自动化装备部分厂分厂/使用部门使用部门物流公司物流公司 48示例：示例：采供流程逻辑图（续）采供流程逻辑图（续）物流公司物流公司计划财务部计划财务部（预算委员会）（预算委员会）产品制造部产品制造部12453市场信息收集与分析市场信息收集与分析供应商引入供应商引入采购招标管理采购招标管理供应商评估供应商评估框架协议签订框架协议签订原辅料采购预算调整原辅料采购预算调整原辅料采购执行原辅料采购执行（含含5条流程）条流程）费用化采购费用化采购物料日供应计划编制物料日供应计划编制物料日供应计划调整物料日供应计划调整产品制造部产品制造部6采购合同审批采购合同审批原辅料采购预算编制原辅料采购预

34、算编制分厂分厂/使用部门使用部门自动化装备部自动化装备部物料日进厂计划编制物料日进厂计划编制采购合同注销采购合同注销物流公司物流公司计划财务部计划财务部固定资产、设备固定资产、设备采购执行采购执行分厂分厂/使用部门使用部门自动化装备部自动化装备部技术中心技术中心物料需求计划到货计划日物料需求计划材料技术标准新供应商引入推荐报告招标申请原辅料质量信息采购执行情况 49示例：采供流程树示例：采供流程树采供采供市场信息收集市场信息收集与分析与分析供应商管理供应商管理采购预算采购预算原辅料市场信息原辅料市场信息收集与分析收集与分析供应商引入供应商引入供应商评估供应商评估采购招标管理采购招标管理框架协议

35、签订框架协议签订原辅料采购预算编制原辅料采购预算编制原辅料采购预算调整原辅料采购预算调整原辅料采购执行原辅料采购执行固定资产、设备采购执行固定资产、设备采购执行费用化采购执行费用化采购执行供应计划供应计划采购执行采购执行物料日供应计划编制物料日供应计划编制物料日进厂计划编制物料日进厂计划编制合同管理合同管理框架协议执行框架协议执行原辅料采购合同签订原辅料采购合同签订原辅料采购付款结算原辅料采购付款结算原辅料应急采购原辅料应急采购原辅料机会采购原辅料机会采购采购合同审批采购合同审批采购合同注销采购合同注销物料日供应计划调整物料日供应计划调整 50示例：供应商引入流程示例：供应商引入流程供应商供应

36、商管理管理采购预采购预算算采购执采购执行行市场信市场信息收集息收集与分析与分析供应计供应计划划合同管合同管理理 51 由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描述流程及其运作，由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描述流程及其运作，必须用流程文档来提供其他信息。这些文本信息包括附加数据、假定和业务规章等必须用流程文档来提供其他信息。这些文本信息包括附加数据、假定和业务规章等 例如对流程步骤、业务活动和任务需要采集以下信息：例如对流程步骤、业务活动和任务需要采集以下信息：描述描述对流程步骤的简单描述对流程步骤的简单描述资源需求资源需求对应步骤所需的资源种类和数量对应

37、步骤所需的资源种类和数量实际操作时间实际操作时间最大最大/最小最小/一般操作时间一般操作时间业务规章制度业务规章制度规定操作方法的决策标准规定操作方法的决策标准重复工作重复工作由于执行错误或不完整所占用的时间由于执行错误或不完整所占用的时间转移转移转移的方法转移的方法/平均转移时间平均转移时间流程文档流程文档请注意收集！请注意收集！52通过采集流程绩效基准信息来建立流程绩效考评机制通过采集流程绩效基准信息来建立流程绩效考评机制采集基本流程考评信息 流程涉及人数 流程步骤数 处理时间 总消耗时间(处理时间+等待时间)资源占用水平 转移距离采集与目标用户服务相关的特殊流程度量使用绩效考评信息来设定

38、改进目标和测量改进情况内容内容?数量数量?时间时间?地点地点?流程绩效基准信息举例流程绩效基准信息举例 53n修改和复查相关流程信息n确定面谈对象n准备面谈或重点团体会议n进行面谈或重点团体会议n如有可能，观察现有流程n列出流程组成部分n将流程组成部分排序n准备绘制流程图n记录每个步骤的相关考评方法n记录不同步骤间的相互关系n从目标业务专家处获得反馈n如有需要，修改流程图n记录发现的问题n寻找可改进的机会n应用指导原则制作流程设计图的具体步骤制作流程设计图的具体步骤 54流程图流程图的的编制标准编制标准 标准流程图模板标准流程图模板1、使用软件使用软件：Microsoft Visio2 2、标

39、准流程图模板标准流程图模板：模板应用模板应用Visio中中垂直垂直跨跨职能流程图职能流程图，由，由流程图流程图和和文本背景两部分组成文本背景两部分组成l流程图：纵向在区分流程阶段时表示该流程的子流程。自上而下表示流程发展的时间或逻辑等顺序。l横向代表单位或职能部门。单位顺序从左至右按级别排序（如：航空集团、中航技、部门、处）55流程图流程图的的编制标准编制标准 流程图流程图布局布局流程图的左右和上下布局是有意义的流程图的左右和上下布局是有意义的1.1.从左从左右代表任务的流向右代表任务的流向2.2.从上从上下代表时间的流向下代表时间的流向12211231231212 56流程图流程图的的编制标

40、准编制标准 文本背景使用说明文本背景使用说明单位单位：单位（公司）名称，如：中航技XX公司XX部XX处编制编制人：人：流程的绘制人员业务主管部门业务主管部门：该流程的主要管理部门业务参与部门业务参与部门：参与该流程管理的部门流程名称流程名称：流程目录中规定的二级流程名称流程编号流程编号：流程目录中的二级流程对应的固定编号最后更新时间最后更新时间：最后上报时间，格式yyyy-mm-dd版本版本：由中航技项目组统一制定文本背景文本背景在在Visio模板模板中中不得随意更改不得随意更改 57流程图流程图的的编制标准编制标准常用符号说明常用符号说明负责人员：负责人员：填列负责该工作的岗位，工作：工作：

41、简要填列具体实施的工作步骤，如：填写费用报销单填列要求同上，但该工作步骤可以进一步分解为新的流程，如：计量管理流程目录中已经明确的具体业务流程，此图例表示对其他流程的引用该图例表示以文本形式存在的文件、制度、表单等，内容为文件、表单的全称此图例在存在判断/决策时使用，内容中填列判断的具体事项 58流程图流程图的的编制标准编制标准常用符号说明常用符号说明表示页码索引，一条流程出现多页时，作为前后两页间的连接索引在需要对某项步骤进行详细说明时使用，如说明文字过长，应链接至WORD文档表示在系统数据库中储存或以电子文档方式储存表示非电子文档的其他储存方式表示流程开始或结束 59流程图流程图的的编制标

42、准编制标准常用符号说明常用符号说明表示业务流程步骤中存在的风险，标识在存在风险的步骤的左下角，同时用数字进行编号，如1表示业务流程步骤中针对风险的控制点，标识在实施控制的步骤的右下角，编号与风险点编号对应，如1.1 60流程图流程图的的编制标准编制标准编号标准编号标准流程步骤的编号标准采用流程步骤的编号标准采用“工作分解结构工作分解结构”，它使用对象的层面和顺序来明确其在流程，它使用对象的层面和顺序来明确其在流程中的具体位置。举例如下：中的具体位置。举例如下：1.产生需求产生需求1.1-1.1.1-1.1.2-1.1.3-1.1.4-1.2-1.3-1.3.1-1.3.2-1.3.3-1.4-

43、1.5-61 流程图是一种记录现有和将来业务流程的简单而有效的方法。流程图是一种记录现有和将来业务流程的简单而有效的方法。泳道式流程图是描述业务活动与业务能力间交互关系的图表模型。它根据业务流程泳道式流程图是描述业务活动与业务能力间交互关系的图表模型。它根据业务流程设计，拓展了工作流图表，使其能够细致描述业务流程和其他能力元素的关系并明设计，拓展了工作流图表，使其能够细致描述业务流程和其他能力元素的关系并明确项目实施对能力的需求。确项目实施对能力的需求。它被用来辅助：n明确完成业务流程所需的步骤n明确流程中的关键决策点n明确与流程相关的文档记录n明确相关任务的负责人n实现现有流程可视化n将复杂

44、流程分解为简单步骤n发现改进机会n发现改进的障碍n便于沟通新的流程设计n评价可能的流程变化和改进业务流程记录工具泳道式图表业务流程记录工具泳道式图表 621.理解工作流图表理解工作流图表。通过阅读所有辅助文档理解任务间的相互关联、为何如此联接以及对业务流程有重要影响的规章制度2.决定每一泳道的归属决定每一泳道的归属。一般来说，泳道的归属基于“角色”(即具体任务的执行者)。每条泳道代表一个角色3.依次将任务放入恰当的泳道依次将任务放入恰当的泳道。(确保任务间的次序和联接与工作流图表中完全一样)4.添加附加泳道来描述支持信息添加附加泳道来描述支持信息5.将完成的泳道式图表与工作流图表将完成的泳道式

45、图表与工作流图表作比较作比较，确定两者在任务的联接和相互关系方面完全一致制作泳道式图表制作泳道式图表 63泳道型流程图举例人员招聘泳道型流程图举例人员招聘部门部门流程图流程图人力资源部（人力资源部（总部负责总部负责/分公司执行）分公司执行）各部门各部门/分公司分公司行政行政副总副总/总经理总经理初步筛选-履历表初步拟定职位等级及薪资范围合格否是主导或协调部门进行面试提出人员招聘需求及资格条件执行招聘计划签订聘用合同将这些优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信 总部审核通过否是发布招聘信息决定人选及 最终薪资、职位等核准否是进行体检合格否是相关录用作业关于人选薪资、职称等级的建议开始结束 64接下来需要各部门配合的工作接下来需要各部门配合的工作1.确定各部门的流程清单确定各部门的流程清单于于10月月22日日周五之前提交朱东，然后由项目组确认周五之前提交朱东，然后由项目组确认2.绘制每个流程的现状流程图绘制每个流程的现状流程图3.编写每个流程的流程描述编写每个流程的流程描述于于11月月3日日周三之前提交朱东周三之前提交朱东毕博项目小组联系方式毕博项目小组联系方式赵羲赵羲张菁菁张菁菁Tel:849713661009房间房间