绩效管理专题培训课件.ppt

1、 We realize the value of peopleTM培训议程培训议程第一部分：9:00-9:40 人力资源管理战略明晰 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位第二部分：9:40-10:20 以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述 综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 案例分析培训议程培训议程 第三部分：10:30-12:00 系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制 关键绩效指标的流程确定方法介绍 关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察

2、案例分析第四部分：1:30-2:30 系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系 KPI指标体系的更新和管理 案例分析培训议程培训议程第五部分：2:40-3:10 绩效考核评分中的常见误区 绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍 以绩效为导向的企业文化氛围的建立 综述培训目的培训目的绩效管理理念的清晰公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位部门与个人绩效管理流程的知晓绩效管理与考核的具体技术的掌握第一部分第一部分：人力资源管理战略明晰人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门公司各部门/各级主管、员工在

3、绩效管理体系中的角色和各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位职责定位二一部门一部门二部门三流程流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程绩效管理的基本策略指导绩效管理的基本策略指导部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高绩效管理的基本含义绩效管理的基本含义绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位绩效是员

4、工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。上的业绩表现。业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展发展不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点理的出发点和落脚点建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向努力的工作方向人力资源管理解决方案-构化与联动效应组织架构和组织架构和 宏观业务流程宏观业务流程岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估绩效管理体系绩效管理体系薪酬体系薪酬体系培训与发展培训与发

5、展业务战略业务战略企业文化企业文化招聘制度招聘制度晋升制度晋升制度人力资源管理人力资源管理战略战略愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观企业战略方向与绩效指标企业战略方向与绩效指标战略方向战略方向战略意图战略意图业务策略业务策略理解影响成功的关键理解影响成功的关键因素因素关键绩效指标关键绩效指标(KPIs)业务绩效驱动因素分析绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系战略方向战略方向蓝图蓝图价值驱价值驱动因素动因素分析分析韬睿咨询的价值树分析韬睿咨询的价值树分析可以系统、科学可以系统、科学地地建立建立企业、部门以及个人企业、部门以及个人的关键绩效指标（的关键绩效指标（KPI)KPI)教练教

6、练/辅导辅导薪酬薪酬/激励激励计划计划/指标指标考核考核/评估评估绩效管理的基本操作流程绩效管理的基本操作流程图例图例 -绩效目标与企业战略的一致性分析绩效目标与企业战略的一致性分析Performance Management Process协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学与流程建立价值树分析体系分析各业务部门的关键业绩对股东价值的驱动优先级制作绩效目标设定表格协助企业制定个人与团队的绩效目标 n 部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标保持一致n 员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度n 建立员工行为与企业价值之间的系统联系保持目标的一致性保持目标的一致性Enterprise

7、 Balanced ScorecardTop Executives:nCEOnBU/StaffFunction HeadsTop 200 EmployeesGoals Derived fromBusiness PlansSalaried EmployeesBelow OfficerActionPlansTargetsMSGO建立企业的绩效目标制定基本流程，并保证:nObjectivesnGoalsnStrategynMetricsOGSM=CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomer SatisfactionM

8、easureProduct/ServiceQualityCustomer ValueEase ofDoing BusinessUnderstanding/Knowledge ofCustomer NeedsPriceCompetitivenessDelivery TimelinessFlexibilityCustomer SatisfactionImprovementCreative&InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelop baselinecomponents of dataand measureLeveragingTe

9、chnologyCapabilitiesCustomer ServiceSupport&ResponsivenessMeasurement/Communication ofBenefitsDelivery ForecastingAccuracyProduct Availability&Lead TimeReturns&ReworkAccuracyAccount ManagementExecutionResource Availability绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析n激励理论的历史演进过程 X 理论 人是自私的，激励只能靠金钱刺激和

10、经济惩罚 亚当斯密 泰勒“胡萝卜加大棒”Y 理论 人是有多种需要的，不断追求自我实现的 以满足人的需要作为激励的重要条件“需求-满足”成就动机理论 不是满足一切需要都能调动积极性 强烈的成功需要 洛克/休斯“目标设置理论”绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析n激励理论的几种主要思想 马斯洛“需求层次理论”生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 弗鲁姆“期望理论”F=E*V V 是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低；E 是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努

11、力争取，激励程度就高，反之就低 E 和 V都是主观的 期望管理 亚当斯的“公平理论”绩效管理机构的完善绩效管理机构的完善在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为:制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；负责审查核定员工薪酬分配；负责审查核定员工薪酬分配；向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项研究讨论并确定公司

12、绩效管理评价体系；研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:对绩效指标进行分解与沟通对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达将公司的目标上传下达;定期对现有的绩效考核体系进行审阅定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和根据现状对现有系统进行更新和调整调整协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核监督部门层面业绩考核的正常进行的正常进行,协调各部门与人力资源

13、部组织进行个人层面业绩考核的正协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行常进行绩效管理机构的完善绩效管理机构的完善绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:公司总经理公司总经理;副总经理副总经理人力资源部总经理人力资源部总经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理n在董事会的总体要求指导下在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标明确公司层面的业绩指标n领导公司绩效管理与考核小组领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面将公司目标分解至部门层面;与各与

14、各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致达成一致n在董事会的总体要求指导下在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表明确进行部门考核的时间表,监督部监督部门考核的正常进行门考核的正常进行n依据公司绩效管理制度和部门考核结果依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价评价n根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通与各部门负责人进行沟通,对各部门及对各部门

15、及部门总经理进行必要的奖励部门总经理进行必要的奖励/惩戒惩戒,职位调整或业务职位调整或业务/管理技能培管理技能培训等训等各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位副总经理n协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通行沟通,达成一致达成一致n协调分管各部门组织开展业绩考核协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行保证考核时间的准确执行n协助总经理监督考核流程的正常运行协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正保证考核过程的客观公正n协助总经理与各部门负责人沟通考核结果协

16、助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门监督对各部门及部门总经理进行的奖励总经理进行的奖励/惩戒惩戒,职位调整或业务职位调整或业务/管理技能培训等措施管理技能培训等措施的落实的落实各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位财务部n组织公司财务人员组织公司财务人员,会同公司决策层会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持制定提供数据支持;n结合公司预算体系结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.n在各部门业绩考核中在各部门业绩考核中,协同人力资源部协同人力资源部,提供

17、必要的业绩统计数据提供必要的业绩统计数据n根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟协助公司领导与各部门负责人进行沟通通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励励/惩戒等惩戒等各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位人力资源部为公司建议部门业绩考核流程为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具提供业绩管理与考核的工具(包括包括目标制定的方法目标制定的方法,部门考核指标体系等部门考核指标体系等),),将相关的流程与工具等将相关的流程与工具等信息与公司决策层

18、及各部门负责人沟通信息与公司决策层及各部门负责人沟通在公司领导的总体安排下在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作组织进行部门考核工作,记录考核过程记录考核过程与考核结果与考核结果根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟协助公司领导与各部门负责人进行沟通通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩惩戒戒,职位调整或业务职位调整或业务/管理技能培训等管理技能培训等各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中在目标制定的过程中,结

19、合历史与行业数据及公司的预算要求结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进与公司进行协商行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通与公司领导就评价结果进行沟通各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围

20、内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题，及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通第二部分第二部分：以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析案例分析 n业务部门，管理部门公司公司战略和

21、目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？绩效考核系统部门绩效绩效考核系统部门绩效四个维度：四个维度：n财务实现维度n管理流程维度n客户服务维度n人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩效管理体系平衡计分卡部门绩效管理体系平衡计分卡利润运作

22、成本销售客户满意流程优化员工建议员工士气员工学习提高部门绩效管理体系部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系平衡计分卡中不同维度的相互关系Shareholder Value财务客户流程人力资源Cash positionReturn on capitalPerception of future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality,long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceCost controlPublic RelationsAccount man

23、agementOil&Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart”dealsSupply&demand databaseContinuous quality&maintenanceReputationIdentify&shape differentiated serviceAsset Acquisition部门绩效管理体系部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系平衡计分卡中不同维度的相互关系样张样张平衡计分卡的核心平衡计分卡的核心 平衡平衡平衡平衡:财务指标财务指标 与与 非财务指标非财务

24、指标 财务维度财务维度 与与 客户客户,流程流程,人力资源维度人力资源维度 内部指标内部指标 与与 外部指标外部指标 财务财务,流程流程,员工维度员工维度 与与 客户维度客户维度 短期利益短期利益 与与 长期利益长期利益 财务财务,流程维度流程维度 与客户与客户,人力资源维度人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？平衡计分卡的主要信息平衡计分卡的主要信息 每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡计分卡均

25、由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述目标值的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点管理上不同的侧重点平衡计分卡样张平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分关键绩效指标部分)样张样张平衡计分卡的建立过程平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试关键绩效指标的确定与测试权重的设定权重的设定在实施时由项目小组

26、邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。平衡计分卡样张平衡计分卡样张样张样张个人绩效如何去评判个人的业绩表现个人绩效如何去评判个人的业绩表现n考核内容

27、 工作业绩表现事后考核 工作过程表现过程考核n考核维度 不同部门 不同层级绩效考核系统个人绩效绩效考核系统个人绩效跟踪和报告流程的结果跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程用于激励人员，控制流程绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源资源客户客户考考 核核 指指 标标客户满客户满意度意度产出指标产出指标过程指过程指标标投投入入产产出出业务流程业务流程个人绩效管理系统个人绩效管理系统个人绩效管理系统的构成个人绩效管理系统的构成评估目的评估目的n行为规

28、范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求n在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步评估依据评估依据n从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估评估目的评估目的n对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估n根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估评估依据评估依据n评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据从员工的从员工的

29、工作绩效和行为规范工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估两个方面来对员工表现进行综合评估个人绩效管理系统的构成个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行为规范为导向高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同作业绩两者之间的侧重也不同员工表现综合评估员工表现综合评估-行为规范评估表行为规范评估表样本样本员工表现综合评估员工表现综合评估 -行为规范评估表（续）行为规范评估表（续）样本样本员工表现综合评估员工表现综合评

30、估 -工作绩效评估表工作绩效评估表样本样本个人绩效体系的建设工作步骤个人绩效体系的建设工作步骤考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表考核体系的完善 考核工作的组织:人力资源部 考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人绩效文化的建立 员工个人指导机制(Coaching/Mentoring System)的建立第三部分第三部分:系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置

31、和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析案例分析 关键绩效指标的确定（关键绩效指标的确定（KPIKPI）草拟草拟KPIKPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值 分析KPI的可行性 建立KPI与战略目标的相联系 建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验检验KPIKPI 回顾战略目标 计算KPI并建立基准绩效值 分析历史趋势 获取有关

32、的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 确定目标值确定目标值关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作战略目标战略目标关键流程关键流程驱动驱动关键绩效指标关键绩效指标市场识别市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標战略目标標StrategicObjectives战略特点战略特点Strategic Differentiators驱动因素驱动因素愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指标標关键绩效指标標Key PerformanceIndicators战略阐明过程战略阐明过程举例举

33、例某国际性家电用品公司某国际性家电用品公司战略特点战略特点Strategic Differentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15将平均维修期间较少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2驱动因素驱动因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标关键绩效指标Key PerformanceIndi

34、cators新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产品维修率新产品瑕疵率绩效衡量之目的绩效衡量之目的指出努力的重点，集中资源于刀口指出努力的重点，集中资源于刀口Focus Efforts/Provide Direction衡量进步程度衡量进步程度Monitor Progress作为与其它企业比较之根基作为与其它企业比较之根基Benchmark Against Others指标特征指标特征n容易了解与使用n与实际操作面结合n可控制，即可透过行动改善绩效n与战略之间具有逻辑相关关系n可信的，可靠的n可衡量性目标目标 GoalGoal Profitability New Techn

35、ologies Finest customer service Flawless quality Example of KPI-Hyundai Motor Group绩效指标绩效指标 Performance MeasuresPerformance Measures Gross margins,Residual income R&D Duration Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors Frequency of maintenance目标目标 Financial Health Customer Relationship H

36、igh Quality Employee SatisfactionExample of KPI-Ford Motor Company 绩效指标绩效指标 RI,RONA,EVA,etc.Overall Customer Satisfaction Acceptable failure rate%of satisfied employees目标目标 Profitability Safety Environmental Employee SatisfactionExample of KPI-Volvo Motor Company 绩效指标绩效指标 ROC,RONA,RI,etc.Possibility

37、 of accident Average oil consumption Payment to Shareholders 公司级关键绩效指标举例公司级关键绩效指标举例向客户提供有针对性的创新服务企业战略目标 投行、购并、经纪和资管业务的市场份额 资产管理业务的规模 网上经纪业务的开展情况 员工的素质 非传统业务的开展情况战略主要考察方面 投行、购并和资管业务的市场占有率 经纪业务的市场占有率 资产管理业务的规模 网上经纪业务的市场占有率 专业队伍的人数 非传统业务的收入增长率初步产出绩效指标 加强市场渗透明确客户细分，建设客户网络建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务 强化传统业务，

38、同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务主要战略策略样张样张公司级关键绩效指标举例公司级关键绩效指标举例样张样张产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定部门关键绩效指标的确定Towers PerrinTowers Perrin的流程分析方法的流程分析方法 确定流程模型估计/确定需要重新设计的流程 对现有的流程进行评估 确认审阅后的流程，并提出改进建议 进行岗位分析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等任务任务主要主要成果成果

39、流程模型和需要重新设计的目标流程 流程审阅后的改进建议 岗位分析体系流程定义流程定义流程审阅流程审阅岗位分析岗位分析 理解并将高层管理者的理念与战略联系起来 确定流程设计的主要原则 流程设计的主要规则战略具体化战略具体化审阅流程并进行岗位分析，是审阅流程并进行岗位分析，是 Towers Perrin Towers Perrin 根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件少的基础条件Towers Perrin Towers Perrin 公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议公司会对现有运作流程中存在问题的部

40、分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础工作流程与岗位分析（举例）工作流程与岗位分析（举例）计划财务部固定资产核算流程图计划财务部固定资产核算流程图有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批？存档计划财务部下批复并付款有关部门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转关任务的流转,这些任务以确

41、定的方式执行并实现特定的结这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果果.流程与业务运营息息相关并向客户提供价值流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企企业将因此获得核心的竞争优势。业将因此获得核心的竞争优势。什么是业务流程什么是业务流程?流程概念与职能概念的区别R&DMarketingManufacturingO rd e r M a n a g em e n tR e so u rc e P la n n in gN e w P ro d u ct D e v e lo

42、p m e n tCustomer传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能级体制的界限流程概念打破职能级体制的界限,直达客户直达客户从业务流程的角度看问题从业务流程的角度看问题业务流程审核业务流程审核BPR是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进部门内部逐步部门内部逐步改进与完善改进与完善公司业务流程重组公司业务流程重组战略重组战略重组业务流程审核的方法业务流程审核的方法 业务流程分析业务流程分析 业务流程设计业务流程设计 业务流程实施业务流

43、程实施流程分析动员流程分析动员找出主要存在的业务问题找出主要存在的业务问题选出要分析的流程选出要分析的流程明确信息明确信息,数据收集的方数据收集的方法法明确制定流程图的方法明确制定流程图的方法建立未来流程的设想建立未来流程的设想制定优化后的流程制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指标建立未来流程实施的考核指标 制定新流程的实施计划制定新流程的实施计划为新流程顺利实施而积极沟通为新流程顺利实施而积极沟通新流程实施结果评估和跟踪新流程实施结果评估和跟踪业务流程审核方法简介业务流程审核的方法业务流程审核的方法业务流程分析方法简介-绘制流程图业务流程审核的方法业务流程审核的方法FramworkFra

44、mworkagreementsagreementsNeedNeedassessmentassessmentOrderingOrdering/agreementagreementGoods Goods andandservices receptionservices receptionInvoiceInvoicereceptionreceptionPaymentPaymentMaintenance Maintenance&investment plans&investment plansProject managementProject managementCost Cost and cash

45、handlingand cash handlingBudgeting Budgeting and and budget controlbudget controlControlControl/approvalapprovalControlControl/approvalapprovalControlControl/assingningassingningDiscrepancyDiscrepancyhandlinghandlingPlant&Plant&equipmentequipmentregisterregisterLedgerLedgermainteancemainteanceBalanc

46、eBalance/accounting controlaccounting controlOperations&Project ManagementFinance,accounting&Controlling 业务流程分析方法简介-标杆比较业务流程审核的方法业务流程审核的方法Obtain,Understand andAnalyse BestPracticesDetermineWhat toBenchmarkUnderstandYour ownProcessAnalyse Currentand FuturePerformanceGapsAdapt andIncorporateBest Pract

47、icesRecalibrate andImprove公司内部比较公司内部比较同业比较同业比较世界级比较世界级比较4 可控制可控制 -该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？4 可实施可实施 -可采取行动来改进绩效吗？4 可衡量可衡量 -是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？4 可低成本获取可低成本获取 -获取数据的成本是否高于其带来的价值？4 与目标一致与目标一致 -该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4 与整个指标体系一致与整个指标体系一致 -该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试关键绩效指标的质量测

48、试绩效指标绩效指标(案例案例)样本样本指标相互关系测试4 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B关键绩效指标的有效性测试关键绩效指标的有效性测试相互关系测试工作表样张相互关系测试工作表样张样张样张确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重4邀请若干名公司财务及营运方面的专家4单独地对每个指标进行打分4最后统计各指标的分数4以此确定绩效指标大类的权重 确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重工作表样张确定关键绩效指标的权重工作表样张样张样张目标

49、值的定义目标值是企业对未来绩效的期望目标值是企业对未来绩效的期望,通过通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。企业的政策落实执行。确定关键绩效指标的目标值确定关键绩效指标的目标值4 目标值应为企业的运作提供方向4 支持持续完善4 提供对员工的激励4 目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工短期目标值与长期目标值制定目标值的依据4短期目标值是指未来一年的目标值。4长期目标值是指未来三年的目标值。确定关键绩效指标的目标值（续）确定关键绩效指标的目标值（续）4历史数据4全面预算基础4行业数据达成目标值的关键4Expectation Agreem

50、ent 在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识确定关键绩效指标的目标值工作表样张确定关键绩效指标的目标值工作表样张样张样张第六部分第六部分:系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系KPIKPI指标体系的更新和管理指标体系的更新和管理案例分析案例分析韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显区别在于它起源于战略咨询公司。韬睿拥有多功能的目标分解工具，可有效地将公司的战略目标分解至业务部门的目标（业务绩效管理）和业务部门负责人的岗位目标韬睿咨询广泛使用的分析工具“评估者”。该工具采用结构性方法开发设计个人绩效目标，以下是