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1、12001年4月西安高科技企业如何制定可执行战略及改善内部管理远卓管理顾问2介绍介绍q高科技企业如何制定可执行的战略q高科技企业如何建立高绩效的组织q高科技企业如何构建完善的人力资源系统以留住人才q高科技企业如何制定计划和预算以保证战略的实施3内外部因素使得企业制定战略规划成为必需外部:资本市场内部:企业生命周期企业必需有适宜的战略公司战略公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。4制定战略的步骤行业分析公司战略定位公司诊断5第一步需对企业所在的行业进行环境分析外部变革外部变革反馈行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈行业行业制造商制造商-技术突破-政府

2、政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科

3、技发展6制定战略的步骤行业分析公司战略定位公司诊断7公司诊断一般按照战略的“7S”模型展开领导风格领导风格组织结构组织结构运营系统运营系统员工员工指企业内部人员，这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。领导风格领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。运营系统运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。共享价值观共享价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。核心能力核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。公司战略公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。

4、组织结构组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。公司远景公司远景VisionVision共享共享价值观价值观8制定战略的步骤行业分析公司战略定位公司诊断9制定公司业务战略的三维模型如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争在哪里竞争：在哪里竞争：价值链产品/服务如何竞争：如何竞争：客户行业竞争者内外部合作者核心能力在时间上如在时间上如何把握：何把握：业务战略的时间展开10考察公司业务的“三层面”组合是制定战略的一个重要方面时间利润第三层面第三层面创造有生命力的候选业务（种子）.第三层面是对未来业务的研究、少量尝试、市场试点或

5、联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面第一层面拓展和守卫核心业务（金牛.第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面第二层面建立新兴业务（明星）.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径11介绍介绍q高科技企业如何制定可执行的战略q高科技企业如何建立高绩效的组织q高科技企业如何构建完善的人力资源系统以留住人才q高科技企业如何制定计划和预算以保证战略的实施12在

6、设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境行业环境公司规模公司规模公司战略公司战略组织结构组织结构企业生命周期企业生命周期13根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式动态网络式组织区域式组织流程式组织职能式组织蜂窝式组织事业部式组织矩阵式组织14组织柔性化组织柔性化组织边际组织边际模糊化模糊化组织扁平化组织扁平化组织网络化组织网络化高新技术企业组织设计的新特点高新技术企业组织设计的新特点高新技术企业的组织设计过程中呈现出以下新特点15通过组织构架突出企业的核心能力组织不要束缚员工创造性的发挥高新技术企业一般发展较快且容易迅速膨胀，组织

7、结构也要随着企业发展不断变化。但绝不能频繁变化组织要强调柔性及灵活性。要注重功能中心。采用何种组织结构要依据具体企业的特点而定高新技术企业组织设计时几个值得关注的事项过多方向、事业部多忽视差异，一视同仁过早授权，又不放手改革频繁，责权不清力求简单，功能缺乏层次较多，注重名份急于求成，盲目膨胀常见病症注意事项16介绍介绍q高科技企业如何制定可执行的战略q高科技企业如何建立高绩效的组织q高科技企业如何构建完善的人力资源系统以留住人才q高科技企业如何制定计划和预算以保证战略的实施17建立完善的人力资源体系需考虑的因素texttexttexttexttexttexttext组织结构职位说明KPI能力评

8、估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI18人力资源管理的程序为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的

9、工作实践机会和培训可能。人才选拔人才选拔与招聘与招聘人员人员配置配置人员人员发展发展绩效评估绩效评估与报酬与报酬组织及岗组织及岗位设计位设计19招聘工作计划、实施一般流程人 力资源部各职能部门负责人备 注人力需求规划需求汇总内部人力协调公司内部招聘对外招聘计划发布招聘信息整理应聘信息初步筛选笔试面试录用审查招聘计划总经理批示资金预算审核人力需求迎接新员工各部门经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 各部门经理 各部门经理 行政总监 总经理 财务总监 各部门经理 该需求计划由各部门经理制

10、定，每月报人力资源部尽量公司内部调任解决鼓励公司员工介绍人员应聘人员需求、招聘渠道、费用给每一位者都要回信20人力资源规划(HRP)对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略规划（长期）宗旨 环境 目标 战略经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制分析问题企业需求（对 HR要求）外部因素内部供给分 析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动

11、培训与发展工资与福利劳动关系21培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段培训的一般流程22培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务

12、案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训23公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性弱薪资体系

13、24操作工一见习操作工二技师高级技师技 术 员（会 计员）见习助理工程师工 程师高级工程师文 员一见习文 员二高 级文 员资 深文 员经 理主 管高 级经 理总监、主任110203035110203035A1-A17级B1-B17级C1-C17级D1-D16级共67级设立不同的年收入浮动的职务范围80%70%60%设立职级序列，建立以年收入作为薪酬规划对象的薪资体系25建立以战略为基础的绩效考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的

14、重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。为了加强对公为了加强对公司人员的业绩司人员的业绩考评和奖惩机考评和奖惩机制，需要建立制，需要建立KPI业绩考评业绩考评体系。体系。26KPI业绩考评与激励沟通流程公司KPI 薪

15、资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案工 作要 点 负责人 管理顾问 公司高层、人力资源部激励沟通考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程 公司各级人员及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 27激励体系依靠领导依靠领导作出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化营造文化

16、企业精神企业目标企业风气28介绍介绍q高科技企业如何制定可执行的战略q高科技企业如何建立高绩效的组织q高科技企业如何构建完善的人力资源系统以留住人才q高科技企业如何制定计划和预算以保证战略的实施29远卓对计划、预算的理解经营计划用计划方式表达财务预算用财务指标表达两者必须协调制订管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由董事会通过实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析30计划、预算的目的 为战略计划作进一步安排协调组织各部门的工作制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩获得一个评估管理者实际业

17、绩的基本标准31预算的内容 收入预算生产成本与销售成本市场费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表部门部门部门部门部门部门部门部门财务预算 市场份额客户满意度行政计划人力资源计划经营计划协 调 与 相 互 融 合32预算大纲的作用2 预算大纲应由董事会会同公司高层管2 理者团队共同制定2 预算大纲应当是公司未来计划期经营2 目标以及重大经营策略的规划和控制2 目标2 预算大纲是公司编制经营计划和财务2 预算的指针2 预算大纲确定后，公司经营管理层将2 根据预算大纲对组织编制公司的经营2 计划和财务预算33预算大纲的结构预算预算大纲大纲财务财务目标目标非财务非财务目标目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。34预算大纲与公司经营计划、财务预算预算大纲计划预算功能计划功能预算部门计划部门预算收入目标成本目标利润目标市场目标服务目标人才目标研发目标