现场品质管理培训教材课件.pptx

1、现现 场场 品品 质质 管管 理理第一章第一章 品质概论品质概论第二章第二章 现场品质管理的基本要素现场品质管理的基本要素第三章第三章 现场干部管理品质的秘诀现场干部管理品质的秘诀第四章第四章 高效易用的管理工具高效易用的管理工具品质品质 A B CA B C 品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品用的产品 戴明戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质购买的特质 石川馨石川馨现代现代QC:以最以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务经济的方法，提供客户满意的产品和服务要素一要素一,

2、拥有满足客户要求的产品拥有满足客户要求的产品要素二要素二,SQC 彻底抑制波动彻底抑制波动(可见和不可见的损失成本可见和不可见的损失成本)要素三要素三,公司标准化公司标准化(特有技术和管理技术特有技术和管理技术)什么是良好的品质呢？什么是良好的品质呢？1.1.变异性低变异性低2.2.耐用度高耐用度高3.3.吸引力强吸引力强4.4.合理价格合理价格第第1 1，2 2两点厂家可以自己评价，第两点厂家可以自己评价，第3 3，4 4两点将两点将由消费者来决定。由消费者来决定。品 质 是 竞 争 的 关 键顾客对产品或服务不满，91%不会再上门不满意的一个顾客会将不愉快的经验转述-10人开发新顾客和维系

3、老顾客成本为5:1 美国福特公司：90全面改进管理全面改进管理(TIM)ISO90016波多里奇波多里奇质量模式质量模式全全 面面 品品 质质 管管 理理零零 缺缺 陷陷 理理 论论TQC/WQC统计品质控制统计品质控制(SQC)品品 质质 检检 验验2002年年1987年年1979年年1961年代年代1930年代年代1930以前以前品质管理的衡量指针品质管理的衡量指针品质管理活动的评价和衡量体系的评价品质体系审核不符合项的多少(审核报告)产品的评价产品审核产品符合要求的程度（PPM）过程的评价过程审核过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果）客户的评价客户满意客户满意度金钱的评价品质成本品

4、质成本占销售额的比率等 忽视长远规划忽视长远规划 寻找模仿对象寻找模仿对象 把问题全怪在员工头上把问题全怪在员工头上透过检验求取品质透过检验求取品质假行动假行动 现现 场场 六六 大大 目目 标标P(production):效率效率Q(quality):品质品质 C(cost):成本成本D(delivery):交期交期M(morale):士气士气S(safety):安全安全小组讨论小组讨论:列举现场品质管理有哪些指标列举现场品质管理有哪些指标?写出计算公式写出计算公式?日常的生产报表有提供哪些指标日常的生产报表有提供哪些指标?有进行连有进行连续推移吗续推移吗?现场品质管理的基本要素1.制程管制

5、概念制程管制概念2.人员的管理人员的管理3.让机器设备让机器设备“听话听话”4.材料的管理材料的管理5.环境的管理环境的管理6.方法的运用方法的运用质量质量观念观念贯穿贯穿制造制造过程过程 质量基准质量基准完全的标准化操作完全的标准化操作第二章 现场品质管理的基本要素1 1制程管制的概念制程管制的概念过程过程/制程制程 输入输入 人人 机机 料料 法法 环环 （增增 值值）制程/过程 输出输出 :产品 (副产品)1制程管制的概念制程管制的概念影响现场品质的因素影响现场品质的因素制程管制应从如下几个方面考虑：制程管制应从如下几个方面考虑：4M1E人、机、料、法、环人、机、料、法、环 5M1E人、

6、机、料、法、环、人、机、料、法、环、测测 人力人力 Man 员工是企业所有品质作业、活动的执行者。员工是企业所有品质作业、活动的执行者。设备设备 Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。材料材料 Material 巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。方法方法 Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。也是同行竞争中致胜的法宝。环境环境 Envir

7、onment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。测量测量 Measurement 测量系统够准吗？测量系统够准吗？1.现场制程中有哪些常见的品质问题？现场制程中有哪些常见的品质问题？(小小组讨论组讨论)2.如何预防这些问题，有哪些具体方案？如何预防这些问题，有哪些具体方案？(课后作业课后作业)2、人员的管理、人员的管理破冰行动破冰行动人员品质人员品质观念的调整、强化观念的调整、强化技能培训：技能培训：岗前培训岗前培训岗位培训岗位培训工作为什么做不好工作为什么做不好?!不愿不愿不会不会不知不知不好不好不能不能重视教育训练重视教育训

8、练 品质是制造出来的，不是检验出来的品质是制造出来的，不是检验出来的 第一次就把事情做好第一次就把事情做好 品质是最好的推销员品质是最好的推销员 没有品质就没有明天没有品质就没有明天 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝 不接收不良品、不制造不良品、不传递不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品不良品 岗前训练岗前训练 入厂训练 岗位训练岗位训练 如何正确操作设备、工具如何正确操作设备、工具 如何自检、互检如何自检、互检 品质不良种类与限度品质不良种类与限度 基本的不良修复技巧基本的不良修复技巧 如何寻找帮助如何寻找帮助请针对自厂的产品做具体的岗位训练说明请针对

9、自厂的产品做具体的岗位训练说明 三按：三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自：三自：对自己的产品进行对自己的产品进行检查 自己自己区分合格与不合格的产品合格与不合格的产品 自己做好加工者、日期、品质状况自己做好加工者、日期、品质状况等标记 一控：一控：控制控制自检合格率人员的管理人员的管理培训方法：培训方法：工作分析工作分析工作教导工作教导工作改善工作改善说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！现场品质管理的核心现场品质管理的核心:要有满意的员工要有满意的员工 探讨让机器设备(工装/夹具)听话的秘诀?设备的领养制度：335三定三定使用制：定人

10、、定机、定操作规程使用制：定人、定机、定操作规程三级保养制：先学会保养三级保养制：先学会保养五定润滑管理：定点、定质、定置、五定润滑管理：定点、定质、定置、定期、定人定期、定人 建立产品用料明细表（建立产品用料明细表（BOM）领用材料防止出错；领用材料防止出错；材料摆放区防止混料；材料摆放区防止混料；各站位防止错用；各站位防止错用；限度样品使用限度样品使用模棱两可的时候不要轻易判断，模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出先予挑出 代用物料要事先申请确认代用物料要事先申请确认 不良品集中、保护、复检、隔离；不良品集中、保护、复检、隔离；批清批结。批清批结。材 料 的 管 理 混合仓、流动仓、固定仓

11、的管理混合仓、流动仓、固定仓的管理 退库品退库品 残留零部件残留零部件 试验品试验品 不良品不良品 超高标识超高标识物 料 的 识 别 工具的使用工具的使用 堆放高度的限制堆放高度的限制 防护用具的管理防护用具的管理 异常和跌落品的处理异常和跌落品的处理 物 料 的 搬 运第二章 现场品质管理的基本要素 5、环境的管理、环境的管理软环境：软环境：团队氛围；团队氛围；团队文化；团队文化；成长可能性；成长可能性；硬环境：硬环境：工作空间场所对产品的保护；工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。辅助设

12、施、用品可能的危害。第二章 现场品质管理的基本要素 5、环境的管理、环境的管理环境的改变环境的改变：推行推行5 5S S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品活动，脏乱的环境不可能生产出好产品 从企业从企业“环境环境”面貌改变面貌改变“人人”的工作面貌的工作面貌 形成注重工作品质的企业文化形成注重工作品质的企业文化 地地物明朗化物明朗化 人规范化人规范化 5S是一种行动。是一种行动。藉活动来改变人的藉活动来改变人的思考方式和行动思考方式和行动品质品质，从而改变公司的管理水准。，从而改变公司的管理水准。5S 5S 活活 动动 强强 调调5S是企业品性的标志是企业品性的标志(企业的势企业的势)5S活动

13、得以彻底推进的企业，可以看到以下现象活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。不战而屈人之兵并非简单打扫卫生不战而屈人之兵并非简单打扫卫生5S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益 环境沉默的管理者！环境沉默的管理者！6、方法的运用、方

14、法的运用法法 文件化的规定，在制造过程中应订定各种技术标准、操作标准管制标准及检验标准，包括：a.程序/法规 b.作业指导对过程参数的监控对产品的检验 c.检验标准 d.不合格品的处理 e.重大问题的处理 f.紧急情况的处理 g.换线换模时的作业准备与验证 若没有在以上规定则工程就变得不明确无统一规则若没有在以上规定则工程就变得不明确无统一规则作业时各自为政作业时各自为政;致使产品品质恶劣参差不齐致使产品品质恶劣参差不齐 以上即是在程序中创造品质在程序中创造品质 第二章 现场品质管理的基本要素 6、方法的运用、方法的运用1)1)制造流程的规划制造流程的规划 a a.过程流程图过程流程图 b.b

15、.场地布置图（场地布置图（LayoutLayout）c.FMEAc.FMEA d.QCd.QC工程图工程图控制计划控制计划 e.e.工装模具准备工装模具准备 f.f.作业指导书作业指导书 g.g.检查基准书检查基准书作业方法的管理作业方法的管理作业指导书的确认作业指导书的确认 是否为最新版？是否为最新版？方便合理吗？（流程和图示如何）方便合理吗？（流程和图示如何）看得懂吗？看得懂吗？员工明白吗？员工明白吗？第二章 现场品质管理的基本要素 6、方法的运用、方法的运用2)2)作业标准及其影响作业标准及其影响 有关作业标准有关作业标准 a.a.作业的标准是规定作业条件、作业方法、管制方法、使用材料、

16、使用设备及其它注意事项的基准。b.b.作业标准化将现场重复发生的工作写成文字作成标准，使作业人员能确实工作，减少独自摸索而减少品质变动。c.再现性可以重复出现的特性，才能使用统计方法分析和预测。d.d.因行业与生产方式不同，标准写法各有不同，依内容分依内容分技术标准、检验标准、作业指导书、管制标准四种。技术标准、检验标准、作业指导书、管制标准四种。6、方法的运用、方法的运用2)2)作业标准及其影响作业标准及其影响 有关作业标准有关作业标准 因行业与生产方式不同，标准写法各有不同，依内容分技术标准、检验标准、作业指导书、管制标准四种。技术标准 作业指导书 检验标准 管制标准 作业标准检验标准之例

17、检验标准之例第二章 现场品质管理的基本要素 6、方法的运用、方法的运用2)2)作业标准及其影响作业标准及其影响 好的作业标准好的作业标准 a.现场人员看得懂 b.不懂的人会操作 检讨一下目前贵组织使用作业标准第二章 现场品质管理的基本要素 6、方法的运用、方法的运用作业标准及其影响作业标准及其影响 作业标准类修订作业标准类修订常碰到下列情境，标准即须修订常碰到下列情境，标准即须修订产品规格变更或设计变更机械、器具、装置变更原材料变更发现原标准不妥或错误时依照原标准操作困难时发现更佳方法或其它技术超出管制界限经求证须修订时执行三化 流程化（从头到尾流程化）流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容

18、明晰化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）操作化（明晰内容操作化）模糊（虚泛词）管理模糊（虚泛词）管理与量化管理与量化管理设计设计品质问题品质问题工程技术工程技术品质问题品质问题制程制程品质问题品质问题管理支援管理支援品质问题品质问题 错误不良的设计错误不良的设计,不可能有好产品不可能有好产品 复杂的设计复杂的设计,导致高成本、低品质导致高成本、低品质 经常变更设计，使制程混乱，容易出错经常变更设计，使制程混乱，容易出错设计品质对产品品质不良的影响设计品质对产品品质不良的影响 缺乏作业标准缺乏作业标准 错误或不适合的作业标准错误或不适合的作业标准 缺乏正确可信赖的生产工具缺乏正确

19、可信赖的生产工具 缺乏正确的检验标准缺乏正确的检验标准工程技术品质对产品品质不良的影响工程技术品质对产品品质不良的影响 进料品质形同虚设进料品质形同虚设 生产计划粗糙、多变、松紧不一生产计划粗糙、多变、松紧不一 管理不当，领导统御不力管理不当，领导统御不力 仓储管理不良仓储管理不良管理支援不良对产品品质不良的影响管理支援不良对产品品质不良的影响 作业标准管理作业标准管理 不会不会 制程能力管理制程能力管理 不能不能 制程品质稽核制程品质稽核 不当不当 品质意识与品质责任管理品质意识与品质责任管理 不愿不愿问题问题 分析分析 对策对策 1新进员工新进员工 1派工适任派工适任不会不会 2.不适任不

20、适任 2给予标准给予标准 3.教导不良教导不良 3做好教导做好教导问题问题 分析分析 对策对策 1缺乏或用错工具缺乏或用错工具 1流程规范化流程规范化不能不能 2误解标准误解标准 2作业标准化作业标准化 3缺乏防呆缺乏防呆 3动作简单化动作简单化 4纯粹疏忽纯粹疏忽 4工具愚巧化工具愚巧化问题问题 分析分析 对策对策 1进料不良进料不良 1防止不良进入防止不良进入 2前制程问题前制程问题 2设备保养与预警设备保养与预警不当不当 3设备精度设备精度 3三不原则三不原则 4错误指令错误指令 5标准有误标准有误问题问题 分析分析 对策对策 1管理问题管理问题 1品质评比品质评比 2组织问题组织问题

21、2QCC活动活动不愿不愿 3缺乏压力缺乏压力 3基层干部训练基层干部训练 4缺乏激励缺乏激励 4 公司制度定期讨论修订公司制度定期讨论修订 5对事不对人对事不对人 6 建立责任归属建立责任归属第四章第四章 高效易用的管理工具高效易用的管理工具1.1.查检表查检表2.2.层别法层别法 3.3.柏拉图法柏拉图法4.4.特性要因图特性要因图(因果图、鱼骨图因果图、鱼骨图)5.5.散布图法散布图法(正、弱正相关；负、正、弱正相关；负、弱负相关；无相关；曲线相关弱负相关；无相关；曲线相关)6.6.管制图法管制图法(计数值；计量值管制图计数值；计量值管制图)7.7.直方图法直方图法(柱状图柱状图)8.8.

22、分布图法分布图法9.9.实验设计实验设计10.10.推移图法推移图法11.11.抽样计划抽样计划12.12.品质成本品质成本13.13.制程流程图制程流程图14.IE14.IE方法方法QCQC手法使用率手法使用率查核表查核表 85.5%管制图管制图 80.6%柏拉图柏拉图 80.3%直方图直方图 79%抽样检验抽样检验 79%特性要因图特性要因图 77%散布图散布图 30.6%层别法层别法 27.4%查检表是以简单的数据，用容查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或统计整理，作为

23、进一步分析或核对检查用核对检查用 记录用查检表记录用查检表 目的在收集数据资料，做进目的在收集数据资料，做进一步统计整理用一步统计整理用点检用查检表点检用查检表 目的主要在检查事物目的主要在检查事物/务的功务的功能运作状态，或检查问题用能运作状态，或检查问题用一、查一、查检表的检表的种类种类 记录用检查表记录用检查表 决定所要收集的数据及希望把握的项目；决定所要收集的数据及希望把握的项目；决定查检表的格式；决定查检表的格式；记入记号并整理成次数分配表。记入记号并整理成次数分配表。点检用查检表点检用查检表 将需点检的项目逐一列举出来，并空出要记将需点检的项目逐一列举出来，并空出要记入记号的空栏；

24、入记号的空栏；检点有顺序要求的需注明编号；检点有顺序要求的需注明编号；必须检点的项目，尽可能分类层别。必须检点的项目，尽可能分类层别。查检表的查检表的制作步骤制作步骤不良要因别调查的查检表装装置置作作业业者者星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六上午上午下午下午上午上午下午下午上午上午下午下午上午上午下午下午上午上午下午下午上午上午下午下午1号号机机大大山山 文文宏宏 2号号机机立立本本 文文山山 ：外观不良：外观不良 ：尺寸不良：尺寸不良 ：材料不良：材料不良 ：加工不良：加工不良 看所看所检查的数目的集中程度检查的数目的集中程度(那一位置的查检记号最多。)

25、项项 目目检检 查查A|B|C|是否从某时期开始急速地增加（或减少）？是否从某时期开始急速地增加（或减少）？星期星期项项 目目一一二二三三四四五五A|B|C|0505AB餐厅食品营业记录表餐厅食品营业记录表星期星期食品食品一一二二三三四四五五六六日日烤面包烤面包/咖喱饭咖喱饭/牛牛 排排/沙沙 拉拉/午午 餐餐/烧烧 肉肉/序号分 析对 应 措 施1 一星期中最好卖的是咖喱饭 要经常采购咖喱饭的材料2 星期日烤面包卖不出去 星期六不采购烤面包的材料3 烧肉的生意极少 取消烧肉练练 习习 题题一、查核表一、查核表 问题问题1 1在下列文句中的（在下列文句中的（）内，各有两个名词，请选择正确的打）

26、内，各有两个名词，请选择正确的打“”“”（1 1）查核表是指，订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看）查核表是指，订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、概算地）看出结果，所作的表和图。概算地）看出结果，所作的表和图。（2 2）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要因、现象）所使用的。别）查核，调查不良品是如何发生的，亦

27、即找（要因、现象）所使用的。（3 3）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在以方便查核。另外，为了把许多数据集中在1 1张查核表上，、张查核表上，、等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）更能轻易表现。更能轻易表现。二、层 别 法分层次以观察差距、平均或倾向分层次以观察差距、平均或倾向 分开比较，发现不同分开比较，发现不同 分类便于理解分类便于理解层别法的作用层别法的作用 发现问题发

28、现问题问题显在问题显在 明确问题明确问题缩小范围缩小范围 原因分析原因分析掌握要因掌握要因 提出对策提出对策对策评价对策评价 效果确认效果确认前后比较前后比较 检讨及标准化检讨及标准化追踪效果追踪效果人员：人员：男女、老少、学历、资历、班组、熟练度男女、老少、学历、资历、班组、熟练度时间：时间：早、中、晚、日期、周、月、开始、终了早、中、晚、日期、周、月、开始、终了设备、工具：设备、工具：型号、制造厂、新旧、台别型号、制造厂、新旧、台别材料：材料：供应商、产地、等级、批号、时间供应商、产地、等级、批号、时间工作条件：工作条件：温湿度、压力、转速、时间、包装方式温湿度、压力、转速、时间、包装方式

29、制品：制品：品种、批号、规格、新旧品种、批号、规格、新旧环境：环境：阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目：不良项目：依不良现象如裂痕、依不良现象如裂痕、破损、污点破损、污点使用层别法的注意事项使用层别法的注意事项 层别角度的选择依目的考虑层别角度的选择依目的考虑 收集数据之前就应明确层别角度收集数据之前就应明确层别角度 层别时勿将两个以上角度混杂分类层别时勿将两个以上角度混杂分类 层别法需配合其它层别法需配合其它QCQC手法来运用手法来运用 柏拉图是根据所汇集的数据，按某一角柏拉图是根据所汇集的数据，按某一角度作适当分类，依照大小顺序排列，再度作适当分类，依照大小顺

30、序排列，再加上累积值的图形。加上累积值的图形。三、何三、何 谓谓 柏柏 拉拉 图图二八法则与二八法则与ABCABC重点管理法重点管理法20%20%的原因产生的原因产生80%80%的结果的结果80%80%的原因产生的原因产生20%20%的结果的结果占占080%080%的问题为的问题为A A类问题类问题8090%8090%的问题为的问题为B B类问题类问题其余的问题为其余的问题为C C类问题类问题重要的少数与次要的多数重要的少数与次要的多数抓抓 大大 放放 小小决定不良的分类项目，最好不要超过六项决定不良的分类项目，最好不要超过六项 一般先从结果的分类，洞悉问题点所在，进一步为了采取一般先从结果的

31、分类，洞悉问题点所在，进一步为了采取对策，再依原因别绘制柏拉图对策，再依原因别绘制柏拉图 结果的分类：不良项目别，工程别结果的分类：不良项目别，工程别 原因的分类：材料别，机械别，设备别，作业者别原因的分类：材料别，机械别，设备别，作业者别 决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据据 记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形 点上累积值并用线连结点上累积值并用线连结 记入柏拉图的主题及相关资料记入柏拉图的主题及相关资料柏拉图的柏拉图的制作方法制作方法抱怨原因抱怨件数抱怨率%累计比率%605040302010抱抱怨怨件件数

32、数100%80%60%40%20%累累计计比比率率%605040302010抱抱怨怨件件数数100%80%74%60%40%20%累累计计比比率率%N6788年年客户问题客户问题没有解决没有解决回应回应客客户太慢户太慢品质问题品质问题 交货延迟交货延迟新产品新产品推出慢推出慢其他其他 某公司的产品品质状况不好某公司的产品品质状况不好,经常被客户抱怨经常被客户抱怨,总经理要求总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料,发现客户抱怨次数分布如下发现客户抱怨次数分布如下:黑点黑点5次次,形状不良形状不良14次次,混装混装1次

33、次,贴错标示贴错标示1次次,无品管签名无品管签名1次次,颜色不符颜色不符21次次,条形码不符条形码不符1次次,外箱外箱无编号无编号1次次,数量不符数量不符1次次,包装不良包装不良3次次,色差色差1次。次。假设你是这位品管主管假设你是这位品管主管,请用柏拉图分析上述问题请用柏拉图分析上述问题,并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项?练习题练习题306090120(个)33323130100%50%阿郎阿郎 文山文山 志宏志宏 立本立本作业员别不良数柏拉图不良品数累积比率100%50%306090120(个)40302516星期别不良数柏拉图不良品数不良品

34、数累积比率累积比率15周一周一二二五五三三四四100%50%5101520(个)864阿朗先生的星期别不良品数柏拉图不良品数不良品数2周一二五三四25303512四、特性要因图的作用四、特性要因图的作用 问题的整理问题的整理 追查真正的原因追查真正的原因 寻找对策寻找对策 教育训练教育训练 决定问题或品质的特性 特性可以用零件规格、帐款回收率、产品不良率、生产效果等与品质、效率、成本相关的项目，应特别注意的是特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。记上要因背骨 记上要因大骨（决定大要因）脑力激荡后记上中骨、小骨（决定中小要因）追究为什么、为什么的原因，最末端小骨必须是可以采取行动的要因

35、。挑出影响问题点的主要原因填上制作目的、日期及制作者等资料 其其 他他大骨大骨龙骨龙骨方方 法法材材 料料设设 备备人人 员员大要因大要因约约60度度为何茶杯外观不良高为何茶杯外观不良高 大大 骨骨 展展 开开 法法为何茶杯外观不良高为何茶杯外观不良高粗心粗心欠缺训练欠缺训练人人 员员技术不佳技术不佳无品质观念无品质观念中骨中骨中要因中要因小骨小骨小要因小要因不配合不配合技术差技术差品质不一品质不一无标准无标准未用清洁剂未用清洁剂方方 法法设设 备备材料材料人员人员老旧老旧未规划未规划松动松动变形变形拿取不良拿取不良操作不当操作不当擦试不干净擦试不干净无奖惩办法无奖惩办法未遵守标准未遵守标准赶

36、产量赶产量无训练无训练新手新手为何茶杯外观不良高为何茶杯外观不良高设计不良设计不良保养不当保养不当短暂停机短暂停机未锁紧未锁紧繁杂繁杂赶产量赶产量厚度不均厚度不均材质不良材质不良来源多来源多成板不良成板不良堆太高堆太高不耐高温不耐高温使用特性要因图的注意事项使用特性要因图的注意事项 思考重点放在思考重点放在“为什么为什么”而不是而不是“怎么解决怎么解决”特性若可细分时特性若可细分时,最好细分最好细分,再分别绘制特性要因图再分别绘制特性要因图 小要因若是无法采取对策，须再深入小要因若是无法采取对策，须再深入 参与讨论人员须为相关人员参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳经验知识及诚意皆佳特

37、特 性性要因要因不好的例子不好的例子（也称为比（也称为比目鱼的鱼骨目鱼的鱼骨 只有大骨）只有大骨）特特 性性好好 的的 例例 子子四、特性要因图四、特性要因图问题问题1：下面文句中，正确者请打：下面文句中，正确者请打“”，不正确者打，不正确者打“”。（1）举出来的要因数，依问题的不同，大大小小加起来）举出来的要因数，依问题的不同，大大小小加起来最好要有最好要有20个左右个左右 （）（2）挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物）挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物 （）（3）为发挥特性要因图的功能，由许多举出来的要因中，）为发挥特性要因图的功能，由许多举出来的要因中，找出被认为重要的真因找出被认为

38、重要的真因 （）（4）被认为重要的要因一旦找出后，应立即采取对策，）被认为重要的要因一旦找出后，应立即采取对策，确认其效果确认其效果 （）七、管七、管 制制 图图UCL CL LCL管制图是用图表表示出产品的品质管制图是用图表表示出产品的品质 表示品质的点在两条管制线界限内表示品质的点在两条管制线界限内,表示品质处于稳定状态表示品质处于稳定状态相反相反,超出两条管制界限超出两条管制界限,就必须采取措施就必须采取措施.管制图种类管制图种类 1 1计数值管制图计数值管制图 P P管制图管制图 不良率不良率 PnPn管制图管制图 不良数不良数 C C管制图管制图 缺点数缺点数 U U管制图管制图 单

39、位缺点数单位缺点数 2 2计量值管制图计量值管制图 X RX R管制图管制图 平均值与全距值平均值与全距值 X RX R管制图管制图 中位数与全距值中位数与全距值 X X RmRm管制图管制图 个别值与全距移动值个别值与全距移动值 X X 管制图管制图 平均值与标准差平均值与标准差（长度（长度7以上连结出现的时候）以上连结出现的时候）长度长度4的连结的连结长度长度6的连结的连结长度长度7的连结的连结(异常异常)打点呈周期性波浪形或锯齿形反复时也必须调查原因打点呈周期性波浪形或锯齿形反复时也必须调查原因周期性周期性连续连续7点以上呈上升或下降趋势时，也必须调查原因点以上呈上升或下降趋势时，也必须调查原因 连续连续25点点都未超出管理界限线或者都未超出管理界限线或者35点点中超中超出管理界限线的出管理界限线的不超过不超过1点点、100点点中中不超不超过过2点点时可认为是时可认为是稳定状态稳定状态。管制界限每一至三个月需要重新计算一次管制界限每一至三个月需要重新计算一次“品质之神”戴明的一生追求做出超过顾客期待的东西，才是品质。做出超过顾客期待的东西，才是品质。关心我们的顾客，知道他需要什么而做关心我们的顾客，知道他需要什么而做出超过他期望的东西，才是真正的品质出超过他期望的东西，才是真正的品质品质不是一种技术，而是一种哲学、品质不是一种技术，而是一种哲学、一种习惯一种习惯