师伟全面质量管理培训课件.ppt

1、全面质量管理综述全面质量管理综述主讲人：师伟主讲人：师伟2师伟老师个人简介 师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实

2、是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。3 管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CS

3、R工作的开展，对标准及相关行业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。4课程收益：n深入了解质量的内涵n提高管理标准化程度n改进工具及经典套路n流程整合和管理实践n管理测量和绩效提高n质量工作的深入开展5课程大纲n质量意识n质量工具n流程管理n管理体系n管理测评n推进质量6质量意识的概念n意识：对有关问题的认知、反应和采取的行动7从质量的定义说起n

4、ISO标准对质量的定义l一组固有特性满足要求的程度n质量的三个特性l广义性：不仅指产品质量，也包括过程和体系l时效性：质量随时间变化，需求在改变l相对性：同一产品不同的需求，导致质量不同8追求卓越五方受益质量成为管理关注经营大Q质量管理标准化产品复杂化关注产品全面质量数理方法被采用专职的检验岗位质量发展历程关注生产古典质量优质管理1950年代 1990年代 2000年代 9组织绩效客户满意标准性能现代质量的本质10深入理解质量n质量的目的是提升管理标准化的程度n管理标准化的依据是公司选定的管理标准n具体方法是用流程规范工作n没有测量就没有改进、改进依托于测量11现代质量知识层次工具流程体系绩效

5、12质量从业者的职业生涯n工作模式l策划、宣贯、监督、测评l实际上构成了PDCA循环n工作重心l意识l流程l测量n职业发展l培训咨询l数据分析l理论研究13质量意识l顾客至上l事实管理l持续改进l要事为先l减小误差l重视预防l基于流程14顾客至上n确认谁是顾客l顾客：接收产品的人l产品：流程的结果n明确顾客的要求n确认产品是否满足顾客的要求15客户流失的原因16事实管理n概念l处理问题时应收集资料，客观观察问题n事实和经验l结合事实和经验才可以得出正确的判断l只凭主观的经验进行判断是非常危险的n重视数据17PDCA循环nPPlan策划nDDo实施nCCheck检查nAAction改进18要事为

6、先n原理l从大问题着手比从小问题着手更有效l因此要首先明确什么是大问题n确定大问题的经典工具l柏拉图l矩阵数据分析法l矩阵图l因果矩阵19误差n任何事物都有误差n误差有两种n误差会产生浪费n降低误差的有效工具l增大数据样本量l头脑风暴20重视预防n两种问题预防法l先行预防l预防再次发生21过程（流程）的概念n管理活动是由过程组成的n过程（流程，process）l将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动l一个过程的输入通常是其他过程的输出l过程的改进通常使用PDCA循环的模式22体系流程文件23过程、流程（程序）和系统24课程大纲n质量意识n质量工具n流程管理n管理体系n管理测评n推进质量25

7、质量工具n简单工具n复杂工具n外部资源26工具的基础n统计知识n头脑风暴27基本的统计概念n误差（波动）n连续数据和离散数据n数据的居中程度和离散程度n正态曲线28误差（波动）n偶然误差l可减小但不可消除n系统误差l可消除29连续数据和离散数据n连续数据l定量l信息含量大n离散数据l定性l信息含量小30数据的描述指标n居中程度描述l平均值数据集的平均值l中位数一系列数据排序后所得到的中间数l众数在一个数据集中最频繁出现的值n离散程度描述l极差在一个数据集中最大值与最小值的差值l方差与平均值间距的平方和的平均值l标准偏差方差的平方根31正态曲线n大多数（但不是所有）数据符合正态分布32集思广益n

8、多种发言方式l卡片发言l轮流发言l自由发言n直到无人发言l拒绝评判l鼓励发散l多多益善l取长补短33会议成员n参加者l规模适当l人人平等n主持人l保持热烈气氛l鼓励积极参与l保证会议方向n记录员l主持人兼任或另设l公开记录每一观点34头脑风暴的相关因素n成功因素l确定议题l会前准备l确定人选l明确分工l规定纪律l掌握时间n失败因素l不能建立平等的会议氛围l有人不敢或不愿畅所欲言l主持人能力不强l与会人员不恰当35练习n城市汽车拥堵36常见简单工具n分层法n检查表n因果图n直方图n散布图n柏拉图n控制图n亲和图n关联图n系统图n矩阵图n箭条图nPDPC法n矩阵数据分析法37常见流程改进套路 D1

9、小组成立D2问题说明D3实施临时措施D4根本原因D5确认永久措施D6实施永久措施D7预防再发生D8小组祝贺定义D测量M分析A改进I控制C1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA38课程大纲n质量意识n质量工具n流程管理n管理体系n管理测评n推进质量39流程的必然性40流程的分类n核心流程n控制流程n支持流程41不同组织的特征分工专业容易控制目标明确责任人明确资源容易分配本位主义创意缺乏决策缓慢需要横向协调决策迅速一专多能有总协调人组织扁平化横向关系简单需要快速决策错误的风险大职业生涯不稳人员不够专业纵向组织横向组织优势劣势42以流

10、程为中心以流程结果为激励依据组织扁平化信息化流程管理的原则业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低43企业组织结构视角董事长总裁研发体系销售体系市场体系物流体系人事行政体系财务体系企业发展部质量部审计部运营办公室44企业关键流程视角市场人事行政、财务销售研发物流战略、质量45控制流程核心流程支持流程企业高端流程视角市场管理产品研发销售管理供应链管理客户服务战略规划经营计划运营监控质量管理财务管理HR管理行政管理法务管理办公管理企业文化管理顾客需求顾客满意外部关系管理

11、IT支撑46项目和流程n由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK&ISO10006）综合管理时间管理成本管理资源管理风险管理质量管理沟通管理范围管理采购管理项目管理九大领域启动计划控制执行关闭项目管理阶段47CMM/CMMI分类缩写等级过程域ISO9001章节ISO9004章节过程管理OPF组织级过程焦点7.1.3OPD组织级过程定义7.1.3OT组织级培训6.2.2OPP组织级过程性能7.1.3.3OID组织级改革和实施8.5.1附B 8.5.1，8.5.3PP项目计划7.1PMC项目监督和控制7.1

12、SAM供应商合同管理7.4.1（2，3）IPM集成化项目管理7.1（深化）RSKM风险管理7.1.3.17.1.3.3IT集成化团队6.2.2（深化）QPM项目定量管理7.1（深化）工程REQM需求管理7.2，5.2RD需求开发7.2.18.2.1.2TS技术解决方案7.3.2工具PI产品集成7.5VER验证7.3.5VAL确认7.3.6支持CM配置管理7.3.77.1.3.3PPQA过程和产品质量保证8.2.4MA度量和分析8DAR决策分析和解决方案7.1.3.1（深化）OEI组织级集成环境7.1（深化）6.4CAR因果分析和解决方案8.5.3，8.5.248流程的分类n核心流程n控制流程n

13、支持流程49再增值后的输出增值后的输出流程的增值随时间增值原始输入50流程的分级51流程建设中常见的阻力n流程把人限制住了，太死板，缺乏灵活性和创造性n流程没用，因为我们从来不重复做项目n我们一直这样做，感觉也没有什么不好啊n没有可参考的经验和可学习的榜样，从头开始太费事n现在已经忙得要死，哪里有时间搞这些东西n不按流程走也可以做得很好啊n52流程建设的时机n经常扯皮、踢皮球n同样的错误经常出现n忙于救火、不胜其烦n业务一致性差n过多的澄清会议n定义和术语混乱n对职责理解不够n来自各方的抱怨n53流程建设失败的原因n准备不足且期望过高n未获得高层领导支持n流程设计僵化或粗放n缺乏理论和改进工具

14、n缺乏配套的企业文化n54讨论1.现代企业在发展初期就应该强调流程管理？2.流程开发应该和IT化同时进行？3.流程管理可以完全消除个人的影响？4.为什么现代企业管理都强调流程而淡化部门？5.流程化的组织至少有什么特征？6.是否可以以部门为单位进行流程分析？7.日常工作中应该如何对待流程？8.流程的绩效指标都有哪些？55平衡计分卡财务目标指标创新和学习目标指标内部管理目标指标顾客目标指标视野/愿景56流程优化的基本方式n核心：消除流程中的非增值因素消除简化整合均衡过量产出、等待、不必要的传递、重复加工、多余的信息载体、重复活动、过量的内部控制、过度协调表格（重复信息）、程序、沟通、顾客接触点活动

15、、团队、顾客、供应商并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率自动化数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人57流程能力的发展演进经验级职能级规范级可度量级标杆级58课程大纲n质量意识n质量工具n流程管理n管理体系n管理测评n推进质量59管理标准的背景n生产力的发展促进了管理标准的发展n国际贸易的发展客观上要求统一标准nISO9000是典型的管理标准60ISO9000的发展1987：第一版1994：第二版2000：第三版2008：第三版61ISO9000标准族核心标准nISO90002005质量管理体系 基础和术语nISO90012008

16、质量管理体系 要求nISO90042008质量管理体系 业绩改进指南nISO190112009质量和环境管理体系审核指南62ISO9001:2008标准的模式输入输出63ISO9001:2008质量管理体系 要求1.范围2.参考标准3.定义和术语4.质量管理体系5.管理职责 6.资源管理7.产品实现8.测量、分析和改进644、质量管理体系输入输出4.1 总要求4.2 文件要求4.2.1 总则4.2.2 质量手册4.2.3 文件控制4.2.4 记录控制655、管理职责输入输出5.1 管理承诺5.2 以顾客为关注焦点5.3 质量方针5.4 策划5.4.1 质量目标5.4.2 质量管理系统策划5.5

17、 职责、权限与沟通5.5.1 职责和权限5.5.2 管理者代表5.5.3 内部沟通5.6 管理评审5.6.1 总则5.6.2 评审输入5.6.3 评审输出666、资源管理输入输出6.1 资源提供6.2 人力资源6.2.1 总则6.2.2 能力、意识和培训6.3 基础设施6.4 工作环境677、产品实现输入输出7.1 产品实现的策划7.2 与顾客有关的过程7.2.1 与产品有关的要求的确定7.2.2 与产品有关的要求的评审7.2.3 顾客沟通7.3 设计和开发7.3.1 设计和开发策划7.3.2 设计和开发输入7.3.3 设计和开发输出7.3.4 设计和开发评审7.3.5 设计和开发验证7.3.

18、6 设计和开发确认7.3.7 设计和开发更改的控制7.4 采购7.4.1 采购过程7.4.2 采购信息7.4.3 采购产品的验证7.5 生产和服务提供7.5.1 生产和服务提供的控制7.5.2 生产和服务提供过程的确认7.5.3 标识和可追溯性7.5.4 顾客财产7.5.5 产品防护 7.6 监视和测量装置的控制688、测量、分析和改进输入输出8.1 总则8.2 监视和测量8.2.1 顾客满意8.2.2 内部审核8.2.3 过程的监视和测量8.2.4 产品的监视和测量8.3 不合格品控制8.4 数据分析8.5 改进8.5.1 持续改进8.5.2 纠正措施8.5.3 预防措施69ISO9001:

19、2008的PDCA结构8.测量、分析和改进8.5 改进8.5.1 持续改进8.5.2 纠正措施8.5.3 预防措施4.质量管理体系4.1总要求4.2文件要求5.管理职责5.1管理承诺5.2以顾客为关注焦点5.3质量方针5.4策划5.5职责、权限与沟通5.6管理评审6.资源管理6.1 资源提供6.2 人力资源6.3 基础设施6.4 工作环境8.测量、分析和改进8.1 总则8.2 监视和测量8.3 不合格品控制8.4 数据分析7.产品实现7.1 产品实现的策划7.2 与顾客有关的过程7.3 设计和开发7.4 采购7.5 生产和服务提供7.6 监视和测量装置的控制ACTIONPLANDOCHECK7

20、0ISO9000八项原则1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策方法8.互利的供方关系71ISO9000八项原则企业外部供应链关系：供方组织顾客顾客需求的不断变化组织应持续改进8.与供方互利的关系6.持续改进1.以顾客为关注焦点企业内部领导员工2.领导作用3.全员参与方法论微观4.过程方法宏观、系统、全面5.管理的系统方法实事求是7.基于事实的决策方法72ISO9000的优势和不足n优势l国际通用l适应所有行业l管理的最基本要求l易扩充n不足l针对性不足、早期版本制造业痕迹较重l目前获得ISO9000认证不再被看做优势73环境保护

21、和ISO14000n发展阶段l无所作为、任其自然l末端治理、被动处理l事先预防、防患未然n1996年出现n强调对法律法规的持续符合性74ISO14000模式环境政策持续改进检查与纠正措施监视和测量不符合，纠正与预防措施记录环境管理体系审核规划环境因素法律与其它要求目标和指标环境管理方案管理评审实施和运行组织结构与职责培训、意识和能力信息交流环境管理体系文件文件控制运行控制应急和响应75n危险源（安全因素）的鉴别n1999年出现n强调对法律法规的持续符合性OHSAS18000关注点76OHSAS18000模式4.1建立体系4.2职安方针持续改进4.5检查与纠正措施检测与测量违章，纠正与预防措施记

22、录职安管理体系审核4.3规划（策划）鉴别安全因素法律与其他要求目标与指标职安管理方案4.6管理评审4.4实施与运行组织机构与职责培训意识与能力信息交流职安管理体系文件化文件管理运行控制应急准备与相应77WEEE/RoHS/REACHnWEEE（Waste Electrical and Electronic Equipment）l欧盟要求提高报废电子电气产品的回收及再循环率 l2005年8月13日起生效nRoHS（Restriction of Hazardous Substances）l欧盟禁止含有某些有害物质的产品出售及使用（铅、汞、镉、六价铬、聚溴二苯醚（PBDE）和聚溴联苯（PBB）l20

23、06年7月1日起生效nREACH（Registration Evaluation Authorization and Restriction of Chemicals）l化学品注册、评估、授权和限制l欧盟REACH No.EC 1907/2006/EC，2007年6月1日实施78正确认识管理标准n前人经验的总结n带有壁垒的特征79企业面对的标准n质量ISO9001n经营的改善ISO9004n环境ISO14001n职业健康和安全OHSAS18001n信息安全BS7799n客诉的管理BS8600n培训ISO10015nn员工投资计划Iipn业务创优模型EFQMn社会责任SA8000n风险管理Ris

24、k Managementn金融服务FMn财务计划BPn原材料/部件的供应SMn80典型的一体化体系ISO/TL9000OHSAS18000ISO1400081四者的关系产品实现顾客要求顾客满意排污设施空压机房危险品库食堂噪声污水残渣泄漏82课程大纲n质量意识n质量工具n流程管理n管理体系n管理测评n推进质量83常见的管理测评方式n质量成本n流程指标n顾客满意度n流程成熟度n卓越绩效模式84美国波多里奇奖n1987年，美国设立了”波多里奇奖”n1988年开始评奖l制造业（1988）l服务公司（1988）l小企业（1988）l教育（1999）l医疗保健（1999）l非营利机构（2005）85卓越绩

25、效模式_经营质量的度量n质量奖奖项l美国波多里奇质量奖l香港管理协会优质奖l新加坡质量奖l澳洲质量奖l日本质量奖l中国质量奖ln全球超过60个国家已采纳美国波多里奇奖准则作为其质量奖项的评审准则86卓越绩效模式的特点n质量内涵的拓展l从产品质量拓展到过程及最终经营的质量n关注竞争力的提升l是一个竞争性的评价模式，关注企业的战略策划和绩效评价 n聚焦于经营结果l强调用户满意只是企业经营的方法，而绝对不是最终的目标l追求利益相关方的平衡 n管理系统的成熟度模型l不同于ISO9000这种符合型标准、更加关注有效性87n过程评审l关注过程成熟度l成熟度的标志：各种方法的集成统一n结果评审l关于趋势和竞

26、争性n多种评审方式相结合l资格审查l材料评审l现场评审l专家审议评审方法88卓越绩效模式概览n11个核心价值(Core Value)n7个类目（Categories）n19个条目（Items）n33个要点（Areas to Address）89核心价值1.以顾客为导向2.灵活性和快速反应3.关注未来，追求持续稳定发展4.培育学习型的组织和个人5.建立组织内部与外部合作伙伴关系6.管理创新7.基于事实的管理8.重视结果和创造价值9.系统的观点10.社会责任11.领导者作用90对比核心价值和ISO9000八项原则卓越绩效11项价值观对应于ISO9000的八项原则1)以顾客为导向对应于：1)以顾客为

27、关注焦点2)灵活性和快速反应相关于：6)持续改进3)关注未来，追求持续、稳定发展相关于：6)持续改进4)培育学习型的组织和个人相关于：3)全员参与5)建立组织内部与外部的伙伴关系相关于：3)全员参与、8)与供方互利的关系6)管理创新相关于：6)持续改进7)基于事实的管理对应于：7)基于事实的决策方法8)重视结果和创造价值相关于：4)过程方法、6)持续改进9)系统的观点对应于：5)管理的系统方法10)社会责任相关于：6)持续改进11)领导者作用对应于：2)领导作用91类目组织简介环境、关系及挑战2战略策划3顾客及市场为中心1领导5以人为本6过程管理7经营结果4测量、分析和知识管理92条目项目分值

28、项目分值P绪言：组织概况5关注人力资源85P1组织的介绍工作系统35P2组织面临的挑战员工的学习和动机251领导120员工的福利和满意度25组织的领导能力706过程管理85社会责任50增值过程502战略策划85支持过程35战略的制定407业务结果450战略的展开45关注顾客的有关结果753关注顾客和市场85产品和服务结果75顾客和市场的知识40财务和市场结果75顾客关系和满意度45人力资源结果754测量、分析和知识管理90组织效率结果75组织绩效的测量分析45管理和社会责任结果75信息和知识管理4593要点类目（Categories）条目（Items）要点（Areas to Address）1

29、.领导1.1高层领导a.愿景与价值观|b.沟通与组织绩效1.2治理与社会责任a.组织的治理|b.守法和伦理行为|c.对关键社会共同体的支持2.战略计划2.1战略制定a.战略制定过程|b.战略目标2.2战略展开a.行动计划的制定与展开|b.绩效预测3.顾客与市场3.1对顾客与市场的了解a.对顾客与市场的了解3.2顾客关系与满意a.顾客关系的构筑|b.顾客满意的确定4.测量、分析和知识管理4.1组织绩效的测量、分析与评审a.绩效测量|b.绩效分析与评审4.2信息与知识管理a.数据与信息的可用性|b.组织的知识管理|c.数据、信息和知识的质量5.人力资源5.1工作系统a.工作的组织与管理|b.雇员绩

30、效管理系统|c.雇佣与晋升5.2雇员学习与激励a.雇员的教育、培训和发展|b.激励与职业发展5.3雇员福祉与满意a.工作环境|b.雇员支持和满意6.过程管理6.1价值创造过程a.价值创造过程6.2支持过程与运营筹划a.支持过程|b.运营筹划7.经营结果7.1产品与服务结果a.产品与服务结果7.2顾客结果a.顾客结果7.3财务与市场结果a.财务与市场结果7.4人力资源结果a.人力资源结果7.5组织有效性结果a.组织有效性结果7.6领导和社会责任结果a.领导与社会责任结果94过程类目（16）的评分nAl实施过程所应用的方法l方法相对于条目要求的适当性l方法应用的有效性l方法可重复，以及基于可靠的信

31、息和资料的程度（系统性）nDl方法应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求l方法得到一贯性的应用l方法为所有适当的工作单位所应用nLl通过评价和改进的循环来改善方法l鼓励通过创新对方法进行突破性的变革l与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新nIl方法与准则其他条目要求所确定的组织的需要相协调l指标、信息和改进系统在过程和工作单位间是相互补充的l计划、过程、结果、分析、学习和行动在过程与工作单位间相融合以支持整个组织的目标95过程评分指南分数过程0%，5%显然无系统的方法；信息是零散、孤立的方法没有召开或仅略有展开不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是对问题的被动反应不能证实组织的一致

32、性；各个领域或工作单元的运作都是相互独立的10%,15%,20%,25%针对该条款的基本要求，开始有系统的方法 在大多数领域或单位，还处于方法展开的初期阶段，阻碍了实现条目基本要求的进程处于从对问题的被动反应向全面的改进转变的初期阶段主要通过联合解决问题的方式，使方法与其他领域或工作单位达成一致30%,35%,40%,45%针对条目的基本要求，有系统、有效的方法尽管在某些领域或工作单位还处于展开的早期阶段，但方法还是被展开了开始有系统的方法，评估和改进关键过程。方法处于与在其他类目中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段50%,55%,60%,65%针对条目的总体要求，有系统、有效的方法尽管某些

33、领域或部门的展开存在差异，方法还是很好地得到了展开有基于事实的、系统的评估和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的有效性和效率方法与在其它类目中所确定的组织需要协调一致70%,75%,80%,85%针对条目的详细要求，有系统、有效的方法方法很好地得到了展开，无明显的差距基于事实的、系统的评估和改进过程，以及组织的学习成为关键的管理工具；通过组织层次的分析和分享，取得了显著的改进和创新方法与其它类目所识别的组织需要达到整合90%,95%,100%针对该条目的详细需要，全部有系统、有效的方法方法得到了充分展开，在任何领域和工作单位都无显着的弱项或差距基于事实的、系统的评估和改进和组织的学习

34、成为关键的管理工具；在整个组织中都显见有在分析和分享的支持下的改善和创新方法与其它类目所识别的组织需要达到很好的整合96结果类目（7）的评分nLel组织当前的绩效水平nTl组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）和广度（展开和共享的广泛程度）nCl组织相对于适当的比较对象和/或标杆的绩效nIl组织的结果指标，与“组织简介”和过程类目中所确定的重要的客户、产品和服务、市场、过程、行动计划的绩效要求间的联系97结果评分指南分数结果0%，5%没有组织的绩效结果,或结果很差没有显示趋势的数据，或呈现了负趋势没有对比性信息在对组织的关键使命或经营要求很重要的任何领域，均没有报告结果10%,15%,20%,2

35、5%报告了很少的绩效结果；在少数领域有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平没有报告或报告了很少的趋势数据没有报告或报告了很少的对比性数据在少数对组织的关键使命或经营要求很重要的领域方面，描述了结果30%,35%,40%,45%在条目要求所涉及的许多领域都报告有改进和/或好的绩效水平处在成长型趋势的初期阶段处在获得对比型信息的初期阶段在许多对组织关键使命或经营要求很重要的领域，报告了结果50%,55%,60%,65%在条目要求所涉及的大多数领域都报告有改进趋势和/或良好的绩效水平在对组织关键使命或经营要求很重要的领域，没有负的趋势和不良绩效水平与有关竞争对手和/或标杆进行对比评估，某些趋势和/或

36、当前绩效水平显示这些领域达到了“好”到“非常好”得相对水平组织的绩效结果达到了大多数关键的顾客、市场、过程的要求。70%,75%,80%,85%在对于条目要求很重要的大多数领域，当前的绩效均为“良好”到“卓越”大多数改进趋势和/或当前的绩效水平可持续。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评估，许多到大多数趋势和/或当前绩效显示这些领域达到了“领先”和“非常好”的相对水平组织的绩效结果达到了大多数关键的顾客、市场、过程和行动计划的要求90%,95%,100%在对于条目要求很重要的大多数领域，当前的绩效达到“卓越”水平在大多数领域，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平在许多方面被证实处于行业和

37、标杆的领导地位经营结果完全达到了关键顾客、市场、过程和行动计划的要求98全球较有影响的卓越绩效模式美国质量奖，1987年欧洲质量奖，1991年日本质量奖，1951年1.领导作用2.战略计划3.以顾客和市场为中心4.信息、分析与知识5.人力资源开发6.过程管理7.经营结果1.领导作用2.战略与策划3.员工投入4.战略与合作关系5.过程管理6.顾客对产品评价7.人力资源效果评价8.社会效益评价9.经营结果1.领导能力、规划与战略2.TQC的管理系统3.质量保证系统4.经营要素管理系统5.人力资源6.信息利用7.TQC的价值观8.科学方法9.组织活动10.对实现企业目标的贡献99欧洲质量奖结构n质量奖n单项奖n入围奖n提名奖人员9人员结果9领导10方针与战略8合作伙伴与资源9过程14顾客结果20社会结果6主要绩效结果15手段结果创新和学习100课程大纲n质量意识n质量工具n流程管理n管理体系n管理测评n推进质量101推进要素测评流程意识要素102培训合影：谢thanks结束页 主讲人：师伟主讲人：师伟扫 二 维 码 有 更 多 惊 喜 哟扫 二 维 码 有 更 多 惊 喜 哟