人才素质测评技术培训教材模版课件.ppt

1、人才素质测评技术人才测评n人力资源管理学n心理测量学n人才素质测评技术人才素质测评n基本概念n常用方法n应用指南n实际应用基本概念n素质（Diathesis）：n完成特定工作或活动所需要的感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征n心理测量（Psychological）：n通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价n人才素质测评(Personnel)：n针对特定的人事管理目标，运用各种心理测量工具，对人的素质进行多方面系统评价n心理测验(Psychological test)：n心理测量的一种具体方法和手段，它是结合行为科学和数学以评价特定个体在特定素质上相对于特

2、定群体所处的水平基本概念：心理测验的基本要素n常模与参照常模的解释n效标与参照效标的解释n信度n效度常用方法n纸笔测验n投射测验n情境模拟常用测验n个性品质测验n职业倾向测验n能力测验个性品质测验（Catel16PF）n乐群性 聪慧性 稳定性 恃强性n兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性n怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性n实验性 独立性 自律性 紧张性人职匹配财会人员独立、怀疑、聪慧、有恒性强兴奋、敏感性差营销主管乐群、敢为、世故、独立性强敏感、忧虑性差业务经理乐群、实验、敢为、恃强、独立、聪慧研究人员聪慧、恃强、稳定、独立、自律性强乐群差编辑人员敏感、幻想、忧虑、紧张性强个性品质测验（艾森克人格二维

3、结构）多血粘液胆汁抑郁外向内向稳定不稳定不同气质匹配胆汁质多血质外向、好胜胆汁质粘液质互补胆汁质抑郁质冲突多血质粘液质理想匹配多血质抑郁质互补粘液质抑郁质不当匹配职业倾向测验n职业动机测验n成就动机 权力动机n亲和动机 风险动机n职业兴趣测验n艺术取向 事务取向n经营取向 研究取向n技能取向 社交取向动机配置与领导结果权力动机成就动机亲和动机领导结果较高较高适度最有利低较高高个人有利较高高低组织不利低高较高无法统率高低较高偏袒私人较高低高组织不利太低无法统率太低无法成功太低孤独者能力测验n语言理解 抽象推理n概念类比 空间推理n数学能力 机械推理应用指南n人员招聘n干部选拔n职业生涯指导n培训

4、CPI实际应用n量表应用的普遍性n量表系统的开放性n量表系统的高信度效度n量表系统的针对性CPI个性品质结构性量表（1）外向内向遵循社会规范反对社会规范实现程度1234CPI个性品质结构性量表（2）社会活动智力活动社会适应性社交量表量表支配性上进心社交性自在性自信心独立性同情心责任心社会化自制力好印象宽容性同众性幸福感遵循成就独立成就精干性心理性灵活性男女气质CPI特殊品质量表n管理潜力n工作态度n创造性气质n领导潜力注意问题n心理素质不能用好坏对错衡量，而应针对某种要求是否适应及适应程度衡量n心理素质测评不可滥用人才素质测评技术n胜任特征模型n评价中心n面试n绩效考评n人才素质测评应用胜任特

5、征模型n基本概念n如何构建n在人力资源管理与开发中的应用基本概念n能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。基于基本概念n深层次特征n因果关联n参照效标因果关联n三K管理：n关键意识关键行为关键绩效n效能效率效果n能够引发和预测某岗位的工作绩效和工作行为的深层次特征未改岗位的胜任特征n效标：优秀者绩效、合格者绩效如何构建n定义绩效标准n优秀与合格绩效的标准n确定效标样本n依据上述标准选择样本n分析数据资料并建立胜任特征模型

6、（工作锚定、行为锚定）n获取效标样本有关的胜任特征数据资料n专家小组讨论和问卷调查n行为事件访谈（BEI）n访谈实施要求（培训、双盲）n编码（在胜任特征辞典和量表基础上通过访谈打分）n验证胜任特征模型饭店大堂经理的胜任力特征模型n指导下属工作方法和服务标准n解决大厅疑难问题n善于发现问题解决问题，应急问题处理n优化提升服务标准和档次n很强协调能力n领导意识n仪容仪表n自信n熟悉本酒店工作流程n中级以上资质，大专以上文化n热情有亲和力n语言表达（中英文）n公关能力n很强责任心n25-35岁左右n从事酒店工作三年以上饭店大堂经理的胜任力特征模型n绩效标准n大堂工作效率服务质量n大堂环境质量n分析反

7、馈报告n应急问题的快速合理解决n员工满意度n深层次特征n知识：相关知识n技能：沟通表达、组织协调、分析决策n能力：控制力、创新n个性：自信、热情、灵活、责任、控制、开朗n品质：诚信、亲和、善解人意、爱心n善解人意：替对方着想、给出好建议、耐心倾听有效测验6原则n最好的测验是效标取样n测验应能反应个体学习后的变化n应公开并使被测者知道欲测试的特征n测验应评价与实际工作绩效要求相关的胜任特征n测验应包括应答性行为和操作性行为n应测试操作性思维模式，以最大限度地概括各种行为什么样的HR经理是好经理？nHR职能分析，岗位工作分析，对知识、技能、能力、个性品质要求n对岗位优秀表现者的行为特征分析n建立胜

8、任模型n验证胜任模型什么样的人可能成为好的HR经理？n潜能n悟性n品质n兴趣HR胜任模型的应用n人才招聘与选拔n基于胜任特征的录用决策和录用决策值得注意的问题 n培养n绩效管理n薪酬n职业发展如何应用n构建以能力素质为核心的新人力资源管理体系n绩效管理就是从员工的需求和企业的需求分析出发,从员工和企业的系统管理角度，通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分析，改善员工的组织行为，改善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。练习：n优秀出租车司机的胜任力模型及应用n优秀乒乓球运动员胜任力模型及应用n优秀电器专

9、卖店经理胜任力模型及应用n优秀HR经理胜任力模型及应用胜任力模型运用应注意的问题n它仅仅是关注个体行为，缺少组织行为影响n对特质的理解和标准的制定n对competency的理解：ability to do what needed 人才选拔评价的总体设计n总体目标：选拔具有拟任职位工作需要的素质水平，能够胜任拟任职位工作并有发展潜力的优秀人才。人才选拔评价的总体设计n评价什么？n怎么评价？n具体程序评价什么？n职位工作的需要n实际的可能n评价的功能人才培养与使用n人才风险管理n人才进出机制按人才成长规律完善竞争机制n竞争机制是人事制度改革的突破口n竞争机制的完善n系统性（组织环境机制、选拔、使用

10、、培养、监督、淘汰）n人才成长规律与职业生涯规划n把人才培养当作千秋大业人才选拔标准的确定n儒家的仁、义、礼、智、信n党的德、才兼备nMOTOROLA的4E+E人才选拔标准的确定n人才选拔标准的历史性人才选拔方式的选择n竞争方式n考试n竟聘n竞赛n委任方式n举荐方式n自荐方式选拔人才方法n考试n面试n素质测评n资历调查n试用人才鉴别方法n在长期革命实践中选拔和识别干部，挑选和培养接班人。n识人七法n心理素质测评识人七法岗位定位分析岗位工作描述素质要求列表工作成功因素人员分析结果行为定位分析合格人员行为素质要求列表工作成功因素人员分析结果功能性工作分析法信息人事务0 综合1 协调2 分析3 编辑

11、4 计算5 复制6 比较780 指导1 谈判2 教育3 监督4 安抚5 说服6 表达信号7 服务8 接受命令0 筹建1 精密工作2 运营控制3 驾驶运行4 操纵5 看管6 育养7 操作8基本活动怎样正确进行面试n面试对象筛选n面试考官确定n面试考官培训n面试题目设计n面试环境设施准备n面试时间确定n面试实施n面试报告n面试工作评估面试的方法n面谈n结构化面谈n半结构化面谈n非结构化面谈n情景模拟n无领导小组讨论选拔方法比较优点缺点适用对象考试相对客观检验知识技能不适合动力性、人格性检验技术人才技术性管理人才面试多功能、直接、语言非语言文字信息主观因素影响效果的大小各类人才心理素质测评适合动力性

12、、人格性检验信度效度受测评工具及其他因素影响各类人才特别是管理人才资历调查历史信息发现盲点历史信息的准确性适用性判断中高级管理和技术人才试用通过实践检验往往由于客观原因使试用不适用各类人才面试综合性n面试中的考试n面试中的心理素质测评n面试中的资历调查面试内容和题目的编制n面试内容要符合领导干部选拔的总体目标和岗位要求n科学可评n必须专业知识n实践经验n工作态度n事业心n语言表达能力n综合分析能力n应变能力n自控能力n仪表结构化面试n问题是基与岗位职责的n问题是系统编制的n根据确定好的标准评价应试者的表现结构化面试的题目n背景性题目n知识性题目n智能性题目n意愿性题目n情景性题目n个性特征性题

13、目编制结构化面试设计的步骤 n分析岗位要求，建立测评要素体系n确定题目构成，设计编排面试题目n明确评分标准，规划测评实施过程面试质量控制n评委对应聘岗位要求的全面深入了解n评委经验和艺术面试注意事项n始终把握应聘岗位的要求n面试的目的不是难倒对方而是充分展现应试者的个性品质特征和闪光点n面试中要有交流沟通n问题简洁明了n把握提问难度频率n提供应试主动发挥和弥补缺憾机会n注意发现超出面试任务要求的应聘者面试实施n命题原则n命题组织n面试组织n面试程序n进度安排命题原则n试题与拟任职务基本素质能力相适应n试题应反应拟任职务关键任务性质要求n具体明确、大小适中、发挥创新余地n一岗一套试题n类型：直接

14、提问、情景模拟命题组织n在选拔领导小组领导下成立命题小组n集中入闱、封闭命题n成立命题小组，成员同时为评委n成立命题审题小组，成员同时为评委n设监察公证组面试组织n面试答辩人员培训n所有人员对面试的目的意义责任程序培训n评委领导明确和掌握组织领导面试事宜n全体评委对面试试题答案要点评分标准认识n面试评委职责n根据面试答辩方案组织面试n评定面试成绩n处理面试中其他问题n考务小组、监察小组工作n环境场地布置面试程序n面试题目送达及拆封n面试人员抽签顺序n答辩开始及结束时间控制n评委按要求打分n按1：2比例确定人选面试陷阱n以貌取人n以面试人偏好取人n以某种先入为主的观念取人n对面试人应聘岗位不了解

15、n对面试缺乏正确认识评价中心n文件筐作业:n工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力n无领导小组讨论n组织行为、洞察力、倾听技巧、说服力、感染力、团队意识、成熟度n多项心理测验n面试n工作小品n评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统评价中心的特点n综合性n动态性n全面性n针对性n预测性n可靠性n有效性评价中心的测评原理n人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的价值观、能力、性格等素质特征的测量与评价，不能脱离一定的环境，观察分析候选人在该环境下的行为表现，才可能全面考察候选人的多种素质特征。n规范操作四要素n工作分析与分类行为观察n以模拟为主的多种方法n多

16、个评价者n数据的系统收集处理和报告绝对挑战中的评价中心方法n实力作证n压力面试n两强竞争n多个评价者n结果公布n尾声评价中心优点n多种测评手段综合运用n评价中心有严格科学管理n评价中心信度效度较高n不仅适用与人员选拔还是很有价值的培训方式绩效考评n标准制定n考评实施n结果分析运用n绩效反馈面谈n改进计划制定实施从测评角度看绩效考评n指标设计n考评方法n印象评判n相对比较n因素分解综合评判n常模参照与效标参照n360度评价n结果分析n信度与效度n因果分析n沟通反馈从绩效考核到绩效管理n目标管理n360度评估nKPInBSCnEVAn标杆管理绩效管理的操作n个人承诺n尊重个人n部门个人n平时年度n

17、单项综合n定性定量n三挂钩n双改进n科学管理与人性化管理的结合n岗位调整还是末尾淘汰人才素质测评在管理实践中的应用n潜能与能力发挥n人岗匹配n制度与机制的设计n良好文化氛围的形成n招聘n培训n绩效管理n薪酬n1.对于整个市场而言，生产要素的供给与一般产品的供给曲线一样，也是一条向右上方倾斜的曲线n2.但是由于不同生产要素各具特点，所以并非所有要素的供给曲线都是正斜率曲线。n3.如果有人以推销员、修理工等身份要求开门，可以说明家中不需要这些服务，请其离开；如果有人以家长同事、朋友或者远方亲戚的身份要求开门，也不能轻信，可以请其待家长回家后再来。n4.要经常收听收看天气预报，密切注视天气变化，了解

18、掌握灾情预测预报，做好防洪自护。要认真学习有关汛期防灾抗灾的知识，提高自我保护能力n5.避免将一般细节性的讨论过程发送给领导。领导更关注结果，而不是反反复复地沟通过程，可以将阶段性成果发送给领导。如果是重要事件，领导需要直接参与或了解过程，则必须发送或抄送。n6.态度是最根本的问题，态度在某些时候起着决定性的作用，态度是行动的前提，态度受价值观的指导，态度是为人处世的基本原则。凡事态度积极，就已经成功了一半！n7.客户才是企业真正的老板，如果企业丧失了客户，就失去了生存的基础，所以给客户提供卓越而周到的服务是企业发展的重要策略，企业必须重视客户服务。n8.增加服务意识，不仅对企业有利，更能提高员工自身的服务技能，对个人的成长和发展都有着紧密的联系，可以丰富职业生涯，使自己成为专业型服务人才。