五讲-培训与开发-人力资源开发与管理教学课件.ppt

1、 第五讲第五讲 培训与开发培训与开发一、一、培训与开发概述培训与开发概述 1、培训与开发的含义与区别、培训与开发的含义与区别 2、培训与开发的意义与原则、培训与开发的意义与原则 3、培训开发理论基础、培训开发理论基础 4、职业生涯与职业生涯管理、职业生涯与职业生涯管理 企业员工的培训与开发是指企业为了使员企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力

2、。系统的各种努力。1、培训与开发的定义、培训与开发的定义（1 1）、培训与开发的区别）、培训与开发的区别关注关注时间时间内涵内涵目标目标参与参与使用工使用工作经验作经验的程度的程度培训培训当前当前较短较短较小较小为当前为当前做准备做准备强制强制低低开发开发未来未来较长较长较大较大为变化为变化做准备做准备自愿自愿高高（2 2）、培训与开发的内涵）、培训与开发的内涵 -掌握知识、技能、行为方式，并将他们运用掌握知识、技能、行为方式，并将他们运用到日常的活动中。到日常的活动中。-培训开发的对象应该是全体员工。培训开发的对象应该是全体员工。-培训开发的内容应当与员工的工作有关。培训开发的内容应当与员工

3、的工作有关。-培训开发是以提高和改善员工与组织的业绩培训开发是以提高和改善员工与组织的业绩为根本出发点。为根本出发点。-培训开发的主体是企业。培训开发的主体是企业。（1 1）服从组织战略和规划的原则）服从组织战略和规划的原则（2 2）长期性的原则）长期性的原则（3 3）目标原则）目标原则（4 4）差异化原则）差异化原则（5 5）主动参与原则）主动参与原则（6 6）激励原则）激励原则（7 7）讲究实效的原则）讲究实效的原则（8 8）投资效益的原则）投资效益的原则（1）增加员工对竞争对手及其文化的了解）增加员工对竞争对手及其文化的了解（2）确保员工掌握运用新技术所必需的一些基本技能）确保员工掌握运

4、用新技术所必需的一些基本技能（3）帮助员工理解如何在团队中进行有效地工作，从而为产）帮助员工理解如何在团队中进行有效地工作，从而为产品和服务质量的提高作出贡献品和服务质量的提高作出贡献（4）确保公司的文化是重视创新、创造性和学习性的）确保公司的文化是重视创新、创造性和学习性的（5）通过为员工提供为企业作出贡献的新方法，确保他们在）通过为员工提供为企业作出贡献的新方法，确保他们在所从事的工作发生变化、个人兴趣发生转移或技能过时的情所从事的工作发生变化、个人兴趣发生转移或技能过时的情况下，况下，能够实现工作的稳定性能够实现工作的稳定性（6）为员工接受其他人或与其他人进行更为有效的合作做好）为员工接

5、受其他人或与其他人进行更为有效的合作做好准备。准备。4、培训与开发的理论基础、培训与开发的理论基础 （1）行为主义学习理论）行为主义学习理论 （2）认知主体学习理论）认知主体学习理论 （3）建构主义学习理论）建构主义学习理论 （1）行为主义学习理论 行为主义者认为，学习是刺激与反应之间的联结，他们的基本假设是：行为是学习者对环境刺激所做出的反应。他们把环境看成是刺激，把伴而随之的有机体行为看作是反应，认为所有行为都是习得的。行为主义学习理论应用在学校教育实践上，就是要求教师掌握塑造塑造和矫正矫正学生行为的方法，为学生创设一种环境，尽可能在最大程度上强化学生的合适行为，消除不合适行为。斯金纳的贡

6、献：斯金纳在行为主义学习理论的贡献表现在以下几个方面：第一、怎样看待知识 第二、如何理解学习活动 第三、怎样看待教师和学习者 第四、如何理解教学（2）认知主体学习理论 认知学习理论是通过研究人的认知过程来探索学习规律的学习理论。主要观点包括人是学习的主体，主动学习；人类获取信息的过程是感知、注意、记忆、理解、问题解决的信息交换过程；人们对外界信息的感知、注意、理解是有选择性的，以及学习的质量取决于效果。格式塔学习理论的六个基本观点格式塔学习理论的六个基本观点 第一、学习即知觉重组或认知重组 第二、顿悟学习可以避免多余的试误，同时又有助于迁移 第三、真正的学习是不会遗忘的 第四、顿语学习本身就具

7、有奖励的性质 第五、顿悟说及对尝试错误说的批判 第六、创造性思维（3）建构主义学习理论 第一、建构主义的知识观第一、建构主义的知识观 第二、建构主义的学习观第二、建构主义的学习观 第三、建构主义的教学观第三、建构主义的教学观 第四、情境性教学与整体性的构架第四、情境性教学与整体性的构架 第五、学习的两种层次第五、学习的两种层次 第六、建构主义的目的第六、建构主义的目的 5 5、企业培训开发的种类、企业培训开发的种类 (1)、按照企业培训对象的不同：新员工培训；在职员工培训 基层员工培训；中层员工培训；高层培训(2)、按照培训形式的不同：在职培训、脱产培训(3)、按照培训的性质不同：传授性培训、

8、改变性培训(4)、按照培训内容的不同：知识性培训、技能性培训、态度性培训 6 6、职业生涯与职业生涯管理、职业生涯与职业生涯管理 自自20世纪世纪60年代中期开始，平均年龄年代中期开始，平均年龄20岁的岁的员工在一生中预计变换工作员工在一生中预计变换工作6-7次。另据美国劳工次。另据美国劳工部资料统计，今天的大学毕业生在一生中平均从部资料统计，今天的大学毕业生在一生中平均从事事8-10项工作，且多达项工作，且多达3种职业。种职业。资料显示：目前大多数人对自己在公司中的资料显示：目前大多数人对自己在公司中的职业前途变得越来越担心。许多员工不是考虑停职业前途变得越来越担心。许多员工不是考虑停留在某

9、一个组织中，而是期望从事不同的职业。留在某一个组织中，而是期望从事不同的职业。职业生涯，又称职业发展，职业生涯，又称职业发展，指一个人遵循一指一个人遵循一定的道路，去实现所选定的职业目标的过程；也定的道路，去实现所选定的职业目标的过程；也是一个人一生中所占据的一连串不同职位而构成是一个人一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。的一个连续的终身的过程。职业道路：职业道路：是一个人在组织中取得职业发展所是一个人在组织中取得职业发展所走的路线或途径。走的路线或途径。l（1）职业生涯的定义）职业生涯的定义 职业生涯管理定义：即指在一个组织内，组职业生涯管理定义：即指在一个组织内，组织

10、和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合过程。评估和反馈的一个综合过程。（1）员工职业生涯的自我管理）员工职业生涯的自我管理（2）组织协助员工规划其职业生涯发展，并提）组织协助员工规划其职业生涯发展，并提供相应支持。供相应支持。l（2）员工职业生涯管理）员工职业生涯管理（1）职业探索期（）职业探索期（-25old）：）：青春期对职业的憧憬青春期对职业的憧憬（2）职业实验期（）职业实验期（25-35old）：如何快速融入职场？如何快速融入职场？“三十而立三十而立”？（3）职业成熟期（）职业成熟期（35-50old）：职业高原症职业

11、高原症 透明天花板（透明天花板（glass-ceiling）（4）职业衰退期（）职业衰退期（50old-）：（3 3）职业生涯管理内容）职业生涯管理内容l20岁前，我为我的职业生涯所做的准备岁前，我为我的职业生涯所做的准备.l毕业时，我预期的职业道路毕业时，我预期的职业道路.l30岁左右，我希望我在职业上的远景目标岁左右，我希望我在职业上的远景目标.我现在所拥有的实现上述目标的优势有我现在所拥有的实现上述目标的优势有l实现目标，我还欠缺实现目标，我还欠缺.二、员工培训系统1、员工培训系统模型员工培训系统模型2、员工培训方法员工培训方法3 3、企业培训管理流程企业培训管理流程1、员工培训系统模型

12、员工培训系统模型阶段阶段1培训准备培训准备 组织分析组织分析 任务分析任务分析 个人分析个人分析 培训准备培训准备阶段阶段2培训实施培训实施 培训目标培训目标培训内容对象培训内容对象 培训者培训者 培训要素确定培训要素确定阶段阶段3培训成果转化培训成果转化 业绩改善业绩改善 行为转变行为转变 成果强化成果强化阶段阶段4培训评估培训评估 反应反应 学习学习 行为转移行为转移 结果结果 首先进行培训需求分析首先进行培训需求分析 培训需求分析内容：培训需求分析内容：组织分析：从组织经营战略出发，决定相应组织分析：从组织经营战略出发，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源。的培训，并为其提供可利用的资

13、源。任务分析：任务确定以及对需要在培训中加任务分析：任务确定以及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为的分析。以强调的知识、技能和行为的分析。个人分析：谁需要接受培训，即通过分析员个人分析：谁需要接受培训，即通过分析员工目前绩效水平与预测工作绩效水平差异来判断工目前绩效水平与预测工作绩效水平差异来判断是否有进行培训的必要。是否有进行培训的必要。（1）培训准备阶段）培训准备阶段 -培训目标的设计：（培训目标的设计：（内容要素、标准要内容要素、标准要素、条件要素）素、条件要素）-选择设计适当的培训项目选择设计适当的培训项目 -确定培训对象确定培训对象 -培训项目负责人；培训项目负责人；-培训时间

14、、方法、地点选择。培训时间、方法、地点选择。（2 2）培训实施阶段）培训实施阶段其一、培训结果的确定其一、培训结果的确定认知结果认知结果技能结果技能结果情感结果情感结果效果结果效果结果投资净收益投资净收益（3 3）培训评估阶段）培训评估阶段其二、培训评估的基本标准其二、培训评估的基本标准反馈反馈:受训者的反应。受训者的反应。学习成果学习成果：测试与比较。测试与比较。行为改变：员工实际工作的改变。行为改变：员工实际工作的改变。结果：立即的效益和长远的改善。结果：立即的效益和长远的改善。其三、其三、评价方案设计评价方案设计 -培训前后对比培训前后对比 -参训者事先预测参训者事先预测 -培训后测试培

15、训后测试 -时间序列分析时间序列分析 其四、其四、评价的实施评价的实施 其五、结果的评价其五、结果的评价：即对培训效果转移即对培训效果转移的评价，是指对员工在接受培训后在实际工作实的评价，是指对员工在接受培训后在实际工作实践中的具体运用工作情况的评价。践中的具体运用工作情况的评价。培训评估的方法培训评估的方法层层次次评估内容评估内容评估方法评估方法评估时间评估时间评估单评估单位位反反应应评评估估衡量受训者对衡量受训者对培训课程、培培训课程、培训者与培训组训者与培训组织的满意度织的满意度问卷调查问卷调查综合座谈综合座谈面谈计划面谈计划 课程结束课程结束时时 培训单培训单位位 学学习习评评估估 衡

16、量受训者对衡量受训者对培训内容、技培训内容、技巧、概念的吸巧、概念的吸收与掌握程度收与掌握程度提问法提问法笔试法笔试法口试法口试法模拟练习与演示模拟练习与演示角色扮演角色扮演演讲演讲心得报告与文章发表心得报告与文章发表 课程结束课程结束时时 培训单培训单位位培训评估的方法（续）培训评估的方法（续）层次层次评估内容评估内容评估方法评估方法评估时间评估时间评估评估单位单位行为行为评估评估 衡量受训者在培衡量受训者在培训后的行为改变训后的行为改变是否因培训所导是否因培训所导致致问卷调查问卷调查行为观察行为观察访谈法访谈法绩效考核绩效考核管理能力评鉴管理能力评鉴任务项目法任务项目法360度绩效考核度绩

17、效考核 三个月或三个月或半年以后半年以后 受训者受训者的直接的直接上级上级 结果结果评估评估 衡量培训给企业衡量培训给企业的业绩带来的影的业绩带来的影响响个人与组织绩效个人与组织绩效指标：生产率指标：生产率/缺勤率缺勤率/离离职率职率/成本效益分析成本效益分析组织气候资料分析组织气候资料分析客户与市场调查客户与市场调查360度满意度调查度满意度调查 半年、一半年、一年后企业年后企业绩效评估绩效评估 受训者受训者部门主部门主管管培训成果转化培训成果转化 -培训成果的转化指将在培训中所学到的知识、培训成果的转化指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。技能和行为应用到实际工作

18、当中去的过程。-培训成果转化的影响因素：培训成果转化的影响因素：A培训成果转化的气氛。培训成果转化的气氛。B管理者的支持。管理者的支持。C同事的支持。同事的支持。D运用所学能力的机会。运用所学能力的机会。E技术支持。技术支持。F自我管理。自我管理。2、培训开发的方法培训开发的方法1、在职培训、在职培训 2、脱产培训、脱产培训-学徒培训学徒培训 -授课法授课法-辅导培训辅导培训 -演示法演示法-工作轮换工作轮换 -研讨法研讨法 -视听法视听法 -角色扮演法角色扮演法 -案例分析法案例分析法授课法或讲授法 【要求【要求】-讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件-讲授要有系统性，条理清晰，重

19、点突出-讲授时语言要清晰，生动准确-必要时运用板书-培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证 【优点优点】-有利于受训者系统地接受新知识-容易掌握和控制学习的进度-有利于加深理解难度大的内容-可以同时对许多人进行培训 【缺点【缺点】-讲授内容具有强制性-学习效果易受培训师讲授的水平影响-只是培训师讲授，没有反馈-受训者之间不能讨论，不利于促进理解-学过的知识不易被巩固演示法 【要求【要求】-示范前准备好所有的用具，搁置整齐 -让每个受训者都能看清示范物 -示范完毕，让每个受训者试一试 -对每个受训者的试做给予立即的反馈 【优点【优点】-有助于激发受训者的学习兴趣 -可利用多种

20、感官，做到看、听、想、问相结合 -有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象 【缺点【缺点】-适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示 -演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更 -演示前需要一定的费用和精力做准备 研讨法 【要求【要求】-每次讨论要建立明确的目标每次讨论要建立明确的目标 -要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣 -在大家都能看到的地方公布议程表在大家都能看到的地方公布议程表 【优点【优点】-受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受 -鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发鼓励受训人员积极思考，有利于能

21、力的开发 -在讨论中取长补短，互相学习在讨论中取长补短，互相学习 【缺点【缺点】-讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果 -受训人员自身的水平也会影响培训的效果受训人员自身的水平也会影响培训的效果 -不利于受训人员系统地掌握知识和技能不利于受训人员系统地掌握知识和技能 视听法 【要求【要求】-播放前要清楚地说明培训的目的 -依讲课的主题选择合适的视听教材 -以播映内容来发表各人的感想、最好能边看边讨论-讨论后培训师必须做重点总结 【优点【优点】-由于视听培训是利用人体的五种感觉去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。-生动形象且给听讲者以新近感

22、-视听教材可反复使用 【缺点【缺点】-视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间-选择合适的视听教材不太容易-受训人员受视听设备和视听场所的限制角色扮演法 【要求【要求】-宣布练习的时间限制-强调参与者实际作业-使每一事项都成为一种不同技巧的练习-确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为 【优点【优点】-有助于训练基本动作和技能-提高人的观察能力和解决问题的能力-活动集中，有利于培训专门技能-可训练态度仪容和言谈举止 【缺点【缺点】-人为性-强调个人-容易影响态度、不易影响行为-角色扮演的设计-角色扮演的实施 案例分析法 【优点【优点】-它提供了一个系统的思考模式-在个案研究的学习过程中，

23、接受培训可得到另一些有关管理方面的 知识与原则-活动集中，有利于培训专门技能-有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决-正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会-容易养成积极参与和向他人学习的习惯-直观 【缺点【缺点】-案例过于概念化并带有明显的倾向性-案例的来源往往不能满足培训的需要-需时较长，对受训者和培训师要求较高 人力资源计划人力资源计划培训需求调查培训需求调查培训申请报告培训申请报告绩效评估绩效评估确定培训项目确定培训项目制定培训计划制定培训计划设计培训课程设计培训课程选定培训方法选定培训方法准备培训条件准备培训条件确定培训人员确定培训人员预算培训费用预算培训费用实施培训计划实施培训计划

24、评估培训效果评估培训效果考核培训的有效性考核培训的有效性考核培训的效益性考核培训的效益性3 3、企业培训管理流程企业培训管理流程例：联想的例：联想的“入模子入模子”培训培训 联想联想“入模子入模子”培训的环节：培训的环节：1.日常表现。日常表现。2.小组评价。小组评价。3.日志总结。日志总结。联想的联想的“入模子入模子”培训坚持人力资源的选人、育培训坚持人力资源的选人、育人、用人和留人的战略方针，使培训配合公司人力人、用人和留人的战略方针，使培训配合公司人力资源战略发展，为公司人才成长提供有力的支持。资源战略发展，为公司人才成长提供有力的支持。世界流行的企业培训模式世界流行的企业培训模式1)德国的德国的“双元制双元制”培训模式培训模式2)企业办大学模式企业办大学模式3)产学合作模式产学合作模式4)国际联合培训模式国际联合培训模式5)驻外培训模式驻外培训模式6)岗位轮换培训模式岗位轮换培训模式7)逐层选拔培训模式逐层选拔培训模式8)互联网络培训模式互联网络培训模式