培训材料2组织设计课件.ppt

1、组织机构与管理流程优化组织机构与管理流程优化培训之一：组织设计培训之一：组织设计北京海问投资咨询有限责任公司北京海问投资咨询有限责任公司广州广州20022002年年6 6月月6 6日日广州杰赛薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页2 2组织设计需要符合下述一系列基本原则组织设计需要符合下述一系列基本原则以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高责权利对等原则责权利对等原则每一管理

2、层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理者直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够及时充分非反应客户导向原则客户导向原则保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性管理明确原则管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页3 3公司的战略取向需要通过相应的组织设计来予以保证公司的战略取向需要通过相应的组织

3、设计来予以保证公司的战略取向相应的组织设计要求 集中，统一的公司品牌，形象管理部门 客户导向型组织设计与增强的客户管理 专门的新业务开发，服务部门 反应灵活的组织 跨部门，层级的工作小组 统一并提升公司整体品牌形象 个性化的服务 加强对大客户的开发与服务 积极开发，推广新的数字业务薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页4 4组织管理体系设计主要着眼于组织机构，职责界定以及核心业务组织管理体系设计主要着眼于组织机构，职责界定以及核心业务/管理流管理流程的设计。而在此之前必须事先确立适合的管理模式及其集分权安排程的设计。而在此之前必须事先确立适合

4、的管理模式及其集分权安排阶段项目内容项目启动管理模式选择与组织机构设计组织机构职责界定管理系统与主要业务流程项目目标和内容细化项目时间安排确定项目组成员管理模式与组织机构管理模式与组织机构确定合适的管理模式确定合适的管理模式根据管理模式设计适合的组织机构根据管理模式设计适合的组织机构集分权确认集分权确认确定集团公司与下属公司之间的职责确定集团公司与下属公司之间的职责划分划分集团公司组织与职责界定集团公司组织与职责界定明确机构功能职责明确机构功能职责内部结构，人员编制，主要岗位描述，内部结构，人员编制，主要岗位描述，人员要求人员要求考核指标考核指标下属公司职责界定下属公司职责界定职责届定和功能定

5、位职责届定和功能定位基本考核指标基本考核指标下属公司总经理，副总经理职责描述下属公司总经理，副总经理职责描述及要求及要求核心管理核心管理/业务流程设计业务流程设计核心业务流程方案核心业务流程方案报告体系以及主要相关报表报告体系以及主要相关报表主要管理主要管理/业务流程设计业务流程设计主要管理业务流程主要管理业务流程报告体系以及主要相关报表报告体系以及主要相关报表薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页5 5管理模式，组织机构与集分权设计管理模式，组织机构与集分权设计薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023

6、第第 页页6 6在企业整体组织管理体系设计中，对与管理模式的确认与相应组织机构在企业整体组织管理体系设计中，对与管理模式的确认与相应组织机构的设计，以及对公司集分权的设计则是两个管键环节的设计，以及对公司集分权的设计则是两个管键环节组织机构，职责，流程组织设计的基本原则组织设计的基本原则关键环节一管理模式的选择与相应的组织机构设计关键环节二集权与分权的确定薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页7 7管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一产管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一产业领域的有效管理业领域

7、的有效管理财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系集权分权管理目标总部的核心职能适用性 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般具体无业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化 公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育 各子公司的经营行为的统一和优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制 营销/销售 人力资源 多元不相关产业的投资运作 相关或单一产业领

8、域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页8 8战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核或管理的战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核或管理的重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）特征分析总裁战略规划财务部人力资源行政行政人事财务营销技术下属公司经理规划与控制服务 公司总部主要起到战略规划，监控与服务职能 战略部门通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 财务部门通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财

9、务监控 人力资源，法律等部门则为各分公司提供有规模效应的专业化服务 总部通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核不到分公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页9 9战略管理模式的应用将强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管战略管理模式的应用将强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化理功能将弱化战略管理模式的特征实施该模式需要的转变 强化战略控制部门和财务部门的建设 战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 财务部门将具备财务监控职能 市场，技

10、术等部门将弱化至服务部门，主要为下属公司提供专业服务 下属公司作为独立的业务单元和利润中心有完善的运作职能和决策权 总部作为规划，监控和服务平台存在 总部采用战略指标对下属公司的运作结果进行考核薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页1010操作管理模式则要求总部设立具体业务管理部门来对下属企业的相关业操作管理模式则要求总部设立具体业务管理部门来对下属企业的相关业务进行对口管理，考核的重心将下延至各下属公司的职能部室务进行对口管理，考核的重心将下延至各下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析总裁技术部生产部人力资源财务行政行政人事财务营销技术

11、下属公司经理业务管理控制和服务 公司总部主要起业务管理，监控与服务职能 总部的技术，质量，市场等部门将对下属公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划市场部薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页1111而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系职能的纵向考核体系操作管理模式的特征实施该模式需要的转变 大幅提升总部业务管理能力 市场经营 网络

12、技术 弱化分公司权限，核心职能权限上交 建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理，考核关系 总部具有强大的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司的权限弱化至操作层面（如市场销售等），但可以作为利润中心存在 总部各职能部门对下属分公司的职能有直接的管理和考核权力薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页1212企业在组织管理体系中往往会存在着考核形式与管理模式的要求不匹配企业在组织管理体系中往往会存在着考核形式与管理模式的要求不匹配的现象的现象不相匹配的管理模式与考核方式杰赛后果杰赛分公司子/分公司战略考核形式操作管理模式考核？管理？三级子/分

13、公司？考核形式与管理模式不匹配造成总部职能部门虚化控制部门监控能力差服务部门不到位业务管理不畅通对分公司管理调控乏力薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页1313总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但具体决策权力的归总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但具体决策权力的归属则根据该项决策的特征来定属则根据该项决策的特征来定集权分权特征举例 关系到公司长期发展的决定 与行业关键成功因素相关的 有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 公司战略和营运控制的行为 对公司整体有重大影响的高风险的决定 短期决策 具体的业务操作型决策 需要作

14、出快速反应的决策 影响小，风险低的决策 品牌管理 战略规则 营销和渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 网络升级 网络维护 市场推广 渠道发展薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页1414集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制举例：省公司营销职能在总部与地区分公司之间的集分权设计权力归属总公司分公司理由关键职能品牌与营销 公司品牌管理 产品品牌管理 市场研究 产品/市场策略

15、市场推广 新业务开发 业务流程 产品组合管理 定价 公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理 产品品牌形象也应保持在各区域的一致性 专业化分工，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源 基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制 地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对 关键成功要素应由总部统一投资，统一管理 基本上应保持业务流程在各地区的一致，但允许修正以应对地区特征 关系到企业发展的基本思路应统一管理 关键成功因素，应统一管理薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页1515部门职能设计部门职能设计薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIB

16、ICI1/15/20231/15/2023第第 页页1616对于部门的职责设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门对于部门的职责设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门的关键职责的关键职责使命关键职责 品牌管理 基础与专项市场研究 营销战略规划 年度/月度具体营销计划制定与执行监控 对分公司日常业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 资费与定价管理 产品组合规划与控制 客户关系管理 业务流程制定与监控 号源管理 巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心 保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规

17、划的整体性以及关键职能的集中管理举例：市场经营部的使命与职责薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页1717对于关键职责还应该层层分解，以此来明确并细化职能的具体内容对于关键职责还应该层层分解，以此来明确并细化职能的具体内容举例：关键职能一级职能品牌形象管理 形象定位与设计，并在全省统一 省级预算内的广告制作 省级预算内的广告投放 对分公司品牌宣传的监控二级职能三级职能营销管理公司品牌管理产品品牌管理CI管理市场研究市场规划与控制 形象定位与设计，并在全省统一 省级预算内的广告制作 省级预算内的广告投放 对分公司品牌宣传的监控 企业整体CI设计

18、 全省CI统一与执行监控 基础市场研究 专项市场研究 公司营销数据库建设 市场定位，市场策略制定及分公司执行监控 年度市场推广方案的制定，监控与调整 省级预算内市场推广方案制定与执行监控 地市市场推广，广告投放监控（例外管理）薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页1818部门内部的组织结构设计必须保证关键职能得以有效履行，并遵循专业分工与责任部门内部的组织结构设计必须保证关键职能得以有效履行，并遵循专业分工与责任主体明确的双重原则主体明确的双重原则机构设置设计思路市场经营部（共15人，含部门正副总经理）广告管理处（3人）市场研究处（3人）公司

19、用户中心（3人）个人用户中心（3人）广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员从具体操作中摆脱出来1），同时它还承担平牌管理职能 市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人/企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外，它还承担专业统计和营销信息库建设职能 综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度/月度营销计划，它们起到整合，协调个人/企业用户中心的作用 个人/企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展开差异化营销活动，中心内部整合了关键营销职能，但起营销操作职能则下放至分公司综合规划处（1人）营销战略框架制定 牵头制定年度

20、/月度业务计划 号源管理 专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建设与维护 品牌管理 广告执行 个人市场营销战略制定 个人市场年度/月度营销计划的制定与执行 对分公司就个人市场进行业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 资费与定价管理 客户关系管理 业务组合规划与控制 业务流程制定与控制 企业市场营销战略制定 市场年度/月度营销计划的制定与执行 对分公司就企业市场进行业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 资费与定价管理 客户关系管理 业务组合规划与控制 业务流程制定与控制薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页1919部

21、门内各岗位的定位与职责也应加以明确部门内各岗位的定位与职责也应加以明确总体定位具体职责广告执行（3人）市场研究（3人）号源，卡品管理营销服务部门营销服务部门支持部门 对公司品牌，产品品牌与企业CI进行统一规划和监控 在省级预算范围内，对品牌广告或又个人/企业用户中心和新业务中心提出的广告进行统一制作和广告投放 对整体市场的基础性研究 根据个人/企业用户中心与新业务开发中心的要求进行专项市场研究 建设与维护公司统一营销信息库 号源申请，号源数据库建设与维护，号源分配 卡品采购，制作与分配薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页2020在职能履行过

22、程中，各部门在职能履行过程中，各部门/处室的分工与协作应加以界定处室的分工与协作应加以界定处室广告执行 公司品牌管理 产品品牌管理 CI管理 广告制作与投放市场研究号源卡品管理个人用户中心企业用户中心新业务中心职能 基础市场研究 专项市场研究 营销信息数据库建设与维护 号源管理 卡品管理 神州行规划与控制 全球通规划与控制 客户关系管理 业务组合规划与控制 业务流程制订与控制 市场/营销规划与控制 客户关系管理 业务维护规划与控制 业务流程制订与控制 新业务研究 新业务开发与维护 新业务管理日常日常日常日常时间安排日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常日常公司领导战略

23、综合广告执行市场研究号源卡品管理个人用户中心企业用户中心新业务中心分公司技术网络财务业务支持决策参与决策牵头/负责分析论证方案执行薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页2121根据部门的功能定位以及职责要求，我们还应对其相应的部门考核内根据部门的功能定位以及职责要求，我们还应对其相应的部门考核内容，考核指标和考核来源进行设计容，考核指标和考核来源进行设计举例：市场经营部关键考核内容考核内容市场运作效果市场调查市场调查市场调查考核指标考核来源服务质量品牌形象管理效果市场拓展知名度品牌形象识别程度市场调查业务支持与客服部市场调查业务支持与客户服务

24、部业务支持与客户服务部业务支持与客户服务部业务支持与客户服务部市场巩固市场运作质量好感度市场份额新用户发展数客户满意度离网率营业收入ARAP值MOU值市场研究服务质量广告执行服务质量新业务中心，客户服务部新业务中心薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页2222职责是工作内容与届定责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的职责进行对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权力范围称为权限，权限应与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识，技术，学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成

25、质量的主要内容及相关量化指标部门职责设计最后将落实到具体的部门内岗位描述，它将包含职责，岗位，编制，部门职责设计最后将落实到具体的部门内岗位描述，它将包含职责，岗位，编制，权限，能力要求和核心指标六个要素权限，能力要求和核心指标六个要素有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位岗位关键考核内容（指标）能力编制职责（工作内容）权限薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页2323岗位描述举例岗位描述举例岗位名称：市场经营部部长所属部门：薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页

26、页2424管理管理/业务流程设计业务流程设计薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页2525企业流程一般分为战略流程，业务流程，与管理流程，其中管理企业流程一般分为战略流程，业务流程，与管理流程，其中管理/业务流业务流程的效率直接决定了企业当前的市场竞争力程的效率直接决定了企业当前的市场竞争力战略流程 用以规划和开拓组织未来的流程，包括：战略规划 投资规划 新业务开发业务流程管理流程 用以实现组织日常功能的流程，包括：客户发展 客户服务 订单处理 收付款等 为战略流程和经营流程提供保障的流程，包括：人力资源管理 会计/统计 财务管理 信息系统薪

27、酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页2626流程设计首先需要将企业的核心流程识别出来，识别其彼此的互动关系，在此基流程设计首先需要将企业的核心流程识别出来，识别其彼此的互动关系，在此基础上形成企业的核心流程体系，并与企业的一般的运作流程加以区分础上形成企业的核心流程体系，并与企业的一般的运作流程加以区分政策法规应对流程人力资源管理流程战略管理流程品牌管理流程客户服务管理流程网络管理流程业务支撑流程产品管理流程营销管理流程财务管理流程分公司/客户环境环境管理控制流程管理控制流程业务流程业务流程12345678910环境环境薪酬与组织设计薪酬与组

28、织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页2727对各项核心流程将分解为具体子流程，并对子流程的定义和目的加以明确对各项核心流程将分解为具体子流程，并对子流程的定义和目的加以明确 确定企业中长期发展战略以及与之相应的职能战略，监督战略规划的实施并适时对战略进行调整 确定年度业务发展目标与框架，汇总各部门的业务计划，编制公司总体年度业务计划，监督业务计划的实施举例：战略管理流程子流程1.战略规划流程2.年度业务流程计划3.年度业务计划控制流程定义目的 确定公司的发展愿景和战略目标 保证各部门和分公司的经营适合公司的发展目标 规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调

29、整 确保公司年度发展目标符合公司发展战略 整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体目标的一致性 对业务计划的实施进行监督和控制，及时提出对策建议 通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页2828成功的流程设计首先需要企业在设计过程中打破部门界限，转向以客户需要或是成功的流程设计首先需要企业在设计过程中打破部门界限，转向以客户需要或是流程目的为导向来思考流程的各环节以及在各环节中部门之间的分工与协作流程目的为导向来思考流程的各环节以及在各环节中部门之间的分工与协作 职能导向，流程分割于不同职能部门 追

30、求局部优化运营特征传统的管理注重职能层级机制而业务流程再设计则强调流程导向图示员工要求沟通方式绩效衡量研究生产销售职能部门CEO顾客顾客顾客研究生产销售 面向顾客的流程导向 追求全局优化 按职能进行专业分工 各司其职 按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作 垂直沟通 水平沟通 以各自职能履行程度来衡量 以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺乏全面部门间合作上的效率损失，缺乏全面的客户服务的客户服务团队形式提供顾客服务，将企业内非团队形式提供顾客服务，将企业内非增值活动压缩到最小增值活动压缩到最小薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页2

31、929在流程设计中首先需要企业分析现有流程中的关键点及其在关键点中的在流程设计中首先需要企业分析现有流程中的关键点及其在关键点中的效率损失。效率损失。改进目标流程关键点识别改进基础分析 该流程改进的目标是什么？成本低 速度快 客户满意度更高 哪些环节构成流程改进的关键点 或流程缺少哪些关键环节 针对流程各环节从以下四个角度进行分析？活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 活动实现形式：是否能以更有效率的工具来实现活动 活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231

32、/15/2023第第 页页3030。并通过对现在流程的简化，整合，增加，调整等方式来提升流程效率。并通过对现在流程的简化，整合，增加，调整等方式来提升流程效率消除非增增值活动 过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工 过量的库存 重复的活动任务整合简化活动 可以整合起来有一人承担几个工作 紧密合作的职能专家 与顾客进行整合 与供应商进行整合流程任务自？化增加环节重排环节 不同部门重派方式 重复的检验 各部门协调 过于复杂的表格 过于专业分工的程序 复杂的沟通形式 过分复杂的技术系统 缺乏优化的物流 可以以更低廉方式进行分包的非核心工作 脏活，累活，险活以及乏味工作 数据的采集与传输 数据

33、的分析 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升顾客满意度的流程环节 可以减少重复，提升效率的环节调整 可以缩短时间，降低成本的环节调整薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页3131用直观的流程表达形式，以明确整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职用直观的流程表达形式，以明确整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职责分工责分工战略部战略规划制定流程战略规划制定流程财务部工程部市场部新业务部客户部人力部其他部分公司战略委员会XX集团依据分析制订审议提出制定审批实施/监督财务资料网络发展状况市场分析收入预测新业务预测客

34、户情况人力资源状况当地市场关键资料愿景和方向集团战略分析外部环境/内部状况分析外部环境/内部状况审议业务发展框架组织职能部门战略制定审核汇总企业发展战略草案汇总分析提供网络发展战略汇总分析提出营销发展战略汇总分析提出新产品发展战略汇总分析提出客服发展战略汇总分析提出人力发展战略参与职能部门战略制定组织审核参与审核参与审核参与审核参与审核组织审核组织审核组织审核审核战略年度业务计划流程是是否否薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页3232流程说明对于增强流程的可操作性也十分关键流程说明对于增强流程的可操作性也十分关键战略规划制定流程战略规划制定

35、流程步骤步骤部门部门负责人负责人工作内容工作内容交付成果交付成果序号序号依据分析制定审议战略部管理层市场部网络工程部新业务部客户服务部人力资源部财务部分公司战略部管理层战略部总经理总经理总经理战略规划人员总经理战略规划人员收集集团公司，管理层对战略要求和目标收集公司各职能部门现状及发展预测外部宏观环境和市场环境公司愿景及战略方向设想前一年业务计划完成情况未来三年业务发展要求分公司未来一年业务发展要求 分析与企业相关的宏观环境，行业和竞争等外部信息，识别机会与威胁 分析公司内部经营和发展状况，以及在经营中所存在的问题 识别企业的优势与劣势，确认公司的核心竞争力 综合分析企业内外部因素，制订企业战

36、略发展目标和框架审议企业发展战略建议的主要内容和发展目标市场分析预测网络发展状况新业务预测客服情况人力资源情况分公司业务发展情况 为制定战略目标和框架做准备 企业发展战略框架和目标建议 确定企业发展战略的主要内容和目标薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页3333对于部分改进后的流程还需要设计具体的流程方法与工具对于部分改进后的流程还需要设计具体的流程方法与工具思考方法表格格式文本格式分析工具方法，工具和格式1）外部环境分析宏观环境分析竞争分析市场分析产品分析产业政策分析渠道分析利润下降收入下降成本上升价格下降销量下降市场费用上升管理费用上升

37、固定成本上升营销战略报告营销战略报告 战略目标 基本发展策略 竞争策略 个人市场营销战略 战略目标 市场定位 业务组合 价格策略目标本月执行实现率上月执行增减%业务1业务薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页3434 重组下属公司及分厂的管理模式重组下属公司及分厂的管理模式 调整集团组织架构，整合集团管理职能调整集团组织架构，整合集团管理职能 强化发展规划及投资管理功能强化发展规划及投资管理功能 培养引进人才，提高集团管理人员工作质量培养引进人才，提高集团管理人员工作质量杰赛需立即着手解决下述难题，否则彩虹将难以提升竞争力，加强活力，杰赛需立即着手解决下述难题，否则彩虹将难以提升竞争力，加强活力，并维持生存能力。并维持生存能力。薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIBICI1/15/20231/15/2023第第 页页3535谢谢！谢谢！