南京大学商学院人力资源管理与开发培训课件.ppt

1、人力资源管理与开发人力资源管理与开发赵赵 曙曙 明明 博士博士南京大学商学院院长南京大学商学院院长博士生导师、管理学教授博士生导师、管理学教授美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授兼澳门科技大学研究生院院长兼澳门科技大学研究生院院长21世纪人力资源管理：新经济时代人力资源新经济时代人力资源管理所面临的挑战管理所面临的挑战企业面临的挑战企业面临的挑战为什么会是人力资源为什么会是人力资源构筑不可模仿的竞争构筑不可模仿的竞争优势优势未来人力资源管理未来人力资源管理1.Challenges for HRM in New Economy一、新经济时代人力资源管理所面临的挑战

2、全球的变化42001年9.11事件,对全球产生的影响4越来越多的国家开始转向市场经济；4全球生产力将进一步提高，各种关税壁垒和非关税壁垒将逐步消失；4世界将会变成地球村；4人口从农村向小城镇转移，从大城市向乡村转移；4全球生活水平会逐步提高；4环境问题将成为全球的主要问题；全球的变化4技术变化将成为一个重要变量，且变化速度会越来越快；（新型超音速飞机发动机在澳大利亚试射成功，经验未来飞机时速8000公里，澳大利亚到伦敦从目前的22小时减少到2小时。日本Sony的Wireless board）4信息技术将变成为21世纪的主旋律(bioinformatics)；4生物技术会取得较大突破；4能源技术

3、将有较大进步。(资料显示，到2010年45种主要矿产约一半不能满足需求；到2040年，石油将首先出现枯竭；到2060年，核能及天然气也将枯竭；到2075年地球上所有的能源将被全部耗尽。）企业与管理的变化4信息、知识、才智和持续发展战略；4时间的竞争成为竞争的主体；4增长战略将取代成本减少战略；4许多公司的内部组织将变成虚拟结构；4财务和会计功能将再造；4未来公司的培训活动将大大增强；4关心和回馈员工成为公司管理活动的重中之重；4公司的领导方式和领导风格将发生变化；新经济出现的词汇4企业主管CEO（Chief Executive Officer)首席执行官COO(Chief Operating

4、Officer)首席运营官CFO(Chief Finance Officer)首席财务官CBO(Chief Business Officer)首席商务官CTO(Chief Technology Officer)首席技术官CIO(Chief Information Officer)首席信息官CCO(Chief Communication Officer)首席沟 通官E化系列4E-service 电子化服务E-business,E-commerce 电子商务E-trade 电子贸易E-channel 电子通道E-community 电子社区E-marketing 电子市场E-banking 电子银

5、行E-ticketing 电子票E-learning 电子学习E-city 电子化城E-world,E-globe 电子全球换脑筋、改观念4宏基集团改组时，董事长说：“不换脑袋就换人。”4原惠普科技董事长兼首席执行官路普拉特指出：“唯有不断创新，革自己的命，企业才能历久弥新。”4创新，就是换脑筋。4换脑筋，为的是求生存。4全球人，都参加这场生存游戏，我们一定已经感受到竞争白热化之下的生存悸动。二、企业面临的挑战二、企业面临的挑战21世纪企业面临的挑战：4全球化的挑战4竞争力的挑战4增长的挑战4变革的挑战4技术的挑战4人才的挑战全球化的挑战4全球化大大改变了企业的活动天地，迫使企业重新思考自己的

6、战略与业务需求。4全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营新的思考方式。4取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域优势交织而成的网络。4企业需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏的嗅觉、效率和竞争力。竞争力的挑战4未来竞争的永恒主题是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。4竞争包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供应商更有效的合作。4企业之间复杂的相互关系形成一种价值网，企业必须创建一个在价值网中游刃有余地运转的组织。增长的挑战4创造利润的主要途径是找到有利润的增长方式。4如果不注重增长，经营者将会越来越缺乏推动性和参与性的远景规划。4增长的三条途径

7、：借助于顾客来增长、借助于核心能力来增长和借助于合作、收购或合资、战略联盟来增长。标准之争超一流的公司卖标准一流的公司卖品牌二流的公司卖技术三流的公司卖产品四流的公司卖劳力变革的挑战4未来唯一不变的就是变革。4企业必须学会更快、更平稳地变化。4企业需要培养建立信心的能力、信息无阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能力。（learning,adaptation,and change)技术的挑战4技术始终以我们无法追赶的速度在发展。4技术在带来效率的同时，对企业管理提出巨大的挑战，如权力的分配、工作的组织和员工的技能等等。e时代人力资源管理的挑战时代人力资源管理的挑战Virtual HRe e时代的

8、特征4信息爆炸4公平、自由4速度快4方便、随时随地4个性化环境变化(工作工作/生活等生活等)亚太地区因特网用户1年后将突破2.5亿全球因特网用户数1999年 1.71亿2000年4月 5亿2005年 10亿亚太地区因特网用户数 2000年4月 1.5万多 2003年 超过2.5亿资料来源：美国因特网理事会世界因特网家庭用户4到2002年4月底,世界因特网用户达5亿,其中美国达1.66亿,中国达5700万,日本达5100万,德国达3200万,英国达标2900万,韩国达2200万。(USA Today,2002年5月6日)4亚太地区电子商务交易额16000亿美元,占全球总额20%;美国2002年网

9、上销售和服务的营业额将达到3270美元。全球2005年前达45,000亿美元。4上美国网最多的网站有:3530万上Yahoo,3370万上msn,3030万上Google,2450万上Aol,1210万上 Ask/Jeeves (USA Today,2002年5月2日)4改变观念4建立丰富的 e 资源4开发和利用 e 资源4实现整体融合如何应对e e时代的挑战顺顺 势势 而而 为为尊重人尊重事实创造平等、自由的工作环境改 变 观 念4Internet（国内有1900万人上网、美国有50以上的家庭上网）4建立组织的局域网（Windows Net等）4创建组织的网站4实现局域网与Internet的

10、融合Intranet创建e资源在Intranet上构建e人力资源管理系统，实现人力资源e化管理利用e资源实现高效快速的决策4全面和结构合理的人力资源信息库 （成员自然信息、组织架构、报酬和福利、绩 效和成长历程等）4对信息的科学加工 （统计、分类、智能化逻辑筛选等）4随时掌握变化的信息 （组织和成员个人状况的动态管理）实现人e的整体融合奢侈品奢侈品9090年代前年代前期待社会期待社会认同认同注重注重“形象形象”娱乐品娱乐品现在现在用于消磨用于消磨时间时间注重注重“享乐享乐”趋向成熟趋向成熟未来未来3 31010年年让您充分让您充分发挥潜力发挥潜力注重扩张注重扩张财富膨胀财富膨胀融入社会融入社会

11、未来未来5 51515年年平衡授权平衡授权和专权和专权注重系统注重系统化思维化思维人才的挑战4在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争的所在。(现在世界各国对人才的争夺越来越激烈,根据有关研究表明,美国2000年短缺45万名科技人才,到2006年这个数字将扩大到65万。欧洲2000年缺少123万名信息人才,到2002年年这个数字将增加到174万。在日本,今后十年科技人才将最多短缺445万人。)4象各个足球俱乐部都在拼命地招募最好的球员一样，未来的企业将会为人才而激烈地竞争。人才的挑战 中国银行近三年辞职的员工多达4403人，其中有62.4%的优秀人才被外资银行极其他金

12、融机构挖走；根据中国人民银行统计，从1999年至2000年，四大国有商业银行有4.13万人辞职，其中绝大多数流向外资银行。到2001年底，四大国有商业银行的正式员工为137.78万人，年人均利润仅为1.67万元，而境内外资银行的人数虽少得多，但同期人均利润为27.03万元，是国有银行的16倍。中国银行在海外的25个地区的150多个分支行中有些行已在海外聘请“洋老总”。平安保险我们需要什么样的管理4人力资源面临创新面临创新4全球化经理浮出水面浮出水面4信息管理办法“一网打尽一网打尽”4组织文化产生根本变化根本变化4管理创新将是无形财富无形财富4发展战略赢得更多目光更多目光4重视并且大量运用外脑运

13、用外脑4个人价值观念受到重视受到重视未来挑战的影响4对企业竞争的影响4对企业管理的影响对企业竞争的影响4当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。4基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。4迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。对企业管理的影响4竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整和行动的组织。4为了尽最大可能利用这

14、些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。结论 全球化、技术、通过增长获取利润及应变能力，是我们今天和明天所面临的挑战。对为之而不断奋斗的公司来说，人力资源管理是通向未来成功的钥匙。三、为什么会是人力资源？三、为什么会是人力资源？从管理开始：4管理是管理人员行使特定的职能以达到管理是管理人员行使特定的职能以达到组织目标的过程。组织目标的过程。4管理就是通过人或借助人把事情做好。管理就是通过人或借助人把事情做好。4 彼得彼得德鲁克说：德鲁克说：“管理是使命，管理是管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管

15、理功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人的失败，是人人在管理，而非在管理，而非势势在管在管理，一位管理人的思想、献身、正直及理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏风格决定了管理的好坏”。什么是管理？4字面解释：管辖和处理字面解释：管辖和处理4政治学家：管理是一种职权系统政治学家：管理是一种职权系统4经济学家：管理是一种经济资源经济学家：管理是一种经济资源4社会学家：管理是一个地位和阶级系统社会学家：管理是一个地位和阶级系统4心理学家：管理是使人们适应于组织的心理学家：管理是使人们适应于组织的过程过程管理学家的观点4管理是管理者在多变的环境下设法运用管理是管理者在多变的

16、环境下设法运用各种资源来达到预定目标的各种活动和各种资源来达到预定目标的各种活动和全部过程。全部过程。4影响管理的因素：管理者、管理对象、影响管理的因素：管理者、管理对象、环境、资源、目标环境、资源、目标4管理：生产力中的软件管理：生产力中的软件我对管理的解释4管理就是利用人或借助人把事情做好。管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、职员：任务导向工人、职员：任务导向基层管理者：开始考虑人的问题基层管理者：开始考虑人的问题中层管理者：多数时间考虑如何调动中层管理者：多数时间考虑如何调动 人的积极性的问题人的积极性的问题高层管理者：大多数时间考虑人力资源战高层管理者：大多数时间考虑人力资源战 略

17、和政策略和政策管理的双重性4管理是科学管理是科学 严密计划，定量计算；严密计划，定量计算；全面评价，优化决策全面评价，优化决策4管理是艺术管理是艺术 随机应变，经验算计随机应变，经验算计 直觉判断，当机立断直觉判断，当机立断管理的发展4管理的三个阶段：管理的三个阶段：经验管理：凭人的经验进行管理经验管理：凭人的经验进行管理 科学管理：运用数量的方法和计算机等工具科学管理：运用数量的方法和计算机等工具 辅助管理辅助管理 文化管理：共同的价值观文化管理：共同的价值观 管理科学的作用4管理科学研究能够针对决策者所关心的管理科学研究能够针对决策者所关心的问题为决策者提供决策支持。具体而言：问题为决策者

18、提供决策支持。具体而言：探讨理论基础探讨理论基础 评价国外经验评价国外经验 完善总体设计完善总体设计 分析实施难点分析实施难点管理科学的局限性4管理科学家只能支持管理者的决策，不管理科学家只能支持管理者的决策，不能替代管理者的决策；能替代管理者的决策；4管理科学家能提供科学的方法和手段，管理科学家能提供科学的方法和手段，但不能保证管理的成功。但不能保证管理的成功。4难以分析和判断人的行为难以分析和判断人的行为4环境的不可精确预测性环境的不可精确预测性管理科学的实践性4管理科学的理论和方法均来自实践管理科学的理论和方法均来自实践4理论和方法应和实际情况相结合理论和方法应和实际情况相结合4实践是检

19、验管理科学的理论和方法正确实践是检验管理科学的理论和方法正确与否的标准与否的标准4管理理论和方法随着实践不断发展管理理论和方法随着实践不断发展现代管理科学的学科结构4三个基础三个基础4三个层次三个层次4三个领域三个领域当前管理中制度的改革4人事制度的改革人事制度的改革 用人用人 管理人员考核管理人员考核 竞争上岗竞争上岗4分配制度的改革分配制度的改革 奖勤罚懒奖勤罚懒 奖优罚劣奖优罚劣赢利组织与非赢利组织赢利组织的赢利组织的目的目的 市场份额市场份额 利润增加利润增加 创创 新新非赢利组织非赢利组织的目的的目的效效 率率效效 益益创创 新新三条管理的渠道人员企业经济激励 培训薪酬市场份额利润增

20、加创 新成本竞争管理的四大变化管理目标的变化管理方法的变化管理工具的变化管理精神的变化人力资源的重要性智力资本=人力资本+结构性资本+顾客资本一些应该考虑的问题：人力资源如何来增加价值？人力资源将与谁共事？（操作工、事务 人员、人力资源人士、外部机构）人力资源的顾客是谁？（员工、顾客、投资者）衡量成功人力资源行为的标准是什么？（财务、员工士气、市场份额）企业家的人力资本价值4问题的提出:货币资本与 人力资本（企业家人力资本是一种异质型人力资本，其特征：一是私有性；二是人身依附性；三是使用过程就是企业家人力资本对企业的投资过程；四是对企业家人力资本必须给予激励；五是由于企业家人力资本本身的隐蔽性

21、、创造利润的潜在性、无限性、动态性和跳跃性，因而他的产权报酬计量具有复杂性。）4激励机制问题4约束机制问题企业的本质是什么？4企业为营利而生：企业是营利的机构，营利、赢利、盈利，确这三个词就是一个意思。4“利润最大化”：最初的经济学家，是从生产过程研究企业赚钱秘密，他们总结出：分工、协作能产生效率，规模也能产生效率。1936年科斯在企业的本质文中，首创从交易费用的角度研究企业效益问题。按照科斯的分析，企业与市场是两种可以相互替代的配置资源的机制，企业把生产的某些环节纳入内部协调，就是为了节省交易费用。科斯因此获得了1991年度的诺贝尔经济学奖。这一理论是从交易费用的角度，揭示了企业追求“利润最

22、大化”的本质。4经理人的职责：企业的本质是营利，企业的经营者的第一职责就应该是使企业盈利。4让企业真正成为企业：“国有企业”首先是企业，承包其本质也是以营利为目的的经济组织。剥离社会功能，让国有企业真正成为企业，逼它去营利。美国大企业道德恶化20世纪90年代，贪婪成为美国社会的特征。4会计公司可以为了咨询费而做假账，4律师可以为了拉到公司义务而搞伪证，4董事可以为了自己的利益而不顾股东的死活。安然公司、全球有线通信公司、安达信公司、蒂科国际公司和世界通信公司只是一些比较明显的例子，说明公司已无道德准则。我们必须强调企业的伦理道德、企业的社会责任研究表明：任何公司要想生存下去并不断取得进步，就必

23、须有一套可靠的核心思想，并把这套核心思想作为所有政策和行动的前提。公司成功的最重要的单个因素便是遵守这套核心思想。人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的作用，从而树立和维护这套核心思想。因此，人力资源管理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。以人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产生作用。企业文化问题核心思想=核心价值观+目的4核心思想=公司基本的和长期的宗旨一套一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈；不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。4目的=超越于

24、赚钱之外的公司存在的根本原因地平线上的一颗指路明星，不能把它与具体的目标或企业战略混为一谈。中国计划经济下人事管理的两大弊端：人才的非流动性；人才的非价值性。畅通引才通道 构筑“人才特区”深圳推出吸引优秀人才新政策4取消人事计划单列制度取消人事计划单列制度（90年代，1000多家单位有，而绝大部分非公有制企业没有。）4取消下达人才引进指标制度取消下达人才引进指标制度（96年前给用人单位分解下达人才引进指标，96年后将指标全部投入市场，把审批制变为核准制。今后根据深圳需要，用人单位凭人事立户登记册到调配部办理。）4取消人才引进考试制度取消人才引进考试制度（用人单位自行组织必要的综合素质和专业的考

25、核。）4取消引进人才地区限制取消引进人才地区限制（任何地区同等对待。）4取消先男后女的人才引进规定取消先男后女的人才引进规定（91年起，深圳实行先干后工，先高后低，先男后女的原则。现在夫妇均是干部身份的不再受性别限制，男女任何一方均可先调。）4取消人才入户前的统一培训取消人才入户前的统一培训（97年起，对新调入人才和应届毕业生上岗前统一集中培训3天。各单位自行组织培训。）北京上海等地的一项调查4北京30岁以下的年青人，平均两年半至三年换一次工作4上海是两年半，其中以IT行业最为频繁。年青人频频“跳槽”，是整个社会环境变化的结果。随着国家机关福利分房制度取消、养老失业等社会保障制度日益完善，加上

26、各地用人环境更加宽松等等，一部分年轻人“跳槽”以实现自我价值的想法完全可以理解。4我国企业员工的流失率 有了明显的上升,如北京、上海、广州、深圳四地企业员工流失率为14.1%。四、人力资源管理：四、人力资源管理：构建企业不可模仿的竞争优势构建企业不可模仿的竞争优势作用机制：人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。人力资源管理与企业竞争优势模型人力资源管理实践以组织为中心的结果以员工为中心的结果竞争优势招聘挑选人力资源规划工作分析培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案和谐的工作环境公平的人事政策员工关系安全与健康国际环境能力动机与工作相关的态

27、度产出留用依法行事公司形象成本优势产品差别化优势人力资源管理对企业能力的作用方式企业持续竞争能力的建立人力资源管理和变革能力人力资源管理和战略实施的能力人力资源管理和企业战略的融合能力创造竞争优势的人力资源管理途径4就业安全感4招聘时的挑选4高工资4奖励4员工所有权4信息分享4参与和授权4团队和工作再设计4培训和技能开发4工作轮换、工作扩大化和工作丰富化4象征性的平等主义4缩小工资差别4内部晋升4长期观点4对实践的测评4贯穿性的哲学为什么难以模仿？4人力资源管理实践的隐蔽性。4人力资源管理实践的系统性。人力资源管理战略体系的构成人力资源流动工作体系奖励体系员工影响企业战略与人力资源战略的关系经

28、济条件行业特征竞争特色竞争优势产品市场范围竞争战略对人力资源水平和构成的要求劳动力市场技能和价值观经济条件文化组织已有条件和准备人力资源战略人力资源管理战略与公司发展结合的模式高低公司的增长期望高低组织人力资源管理与开发的战略准备度扩张抑制转向发展未来人力资源管理的能力4业务领悟与知识4强调便利和指导的领导风格4战略视野和理性思考4广博的人力资源管理知识4咨询和建议4变化管理4团队建设和团队精神4全球视野对加入WTO的一点认识善知者无畏善知者无畏;善战者无敌善战者无敌;善任者众归善任者众归谁是未来竞争的优胜者？对加入WTO的一点认识4人力资本主导经济发展的 时代正在到来4人才大战已经拉开帷幕4

29、教育培训将进一步升温入世形成的机遇第一、为推动人才资源结构性调整带来了 契 机；第二、为发挥各类人才的聪明才智提供 了舞台；第三、为提高人才队伍的国际竞争力创 造了条件；第四、为人力资源开发或各类人才的成 长注入了活力。第一、为推动人才资源结构性调整带来了契机4入世后，我国的产业结构以及产品结构都需要进行较大幅度地调整，而产业结构和产品结构的调整必然要导致就业结构的变化，就业结构的变化又必然要引起人才资源结构的调整，人力资源结构的调整势必要求我国的教育与培训作出相应的调整，产生连锁效应。第二、为各类人才发挥聪明才智 提供了舞台4“入世”后，我们的活动空间扩展，就业机会增加，这给各类人才施展才华

30、提供一个更加宽广的舞台，为留住人才创造良好的环境。经济全球化必将推动经营国际化，一大批国际化经营人才必将脱颖而出。4“入世”，不仅有利于吸引外资，增加国内的就业岗位，而且有利于中国企业及员工走出去，到国从事生产经营业务。第三、为提高人才队伍的国际竞争力创造了条件4“入世”后，我们的国际交往将会进一步增多，这有助于我们学习借鉴缔约国家的先进技术和管理经验，提高我国人才队伍的综合素质和国际竞争力。4从教育与培训来看，国际的优质教育资源的进入将有助于提高人才的培养质量；这无疑有助于提高我国人才的国际竞争力。第四、为人力资源开发或各类人才的成长注入了活力 入世后国际竞争进一步加剧，这对于习惯在安逸舒适

31、的环境中生存的许多中国人来说既是挑战又是机遇：4有助于增强他们的忧患意识，激发起他们的使命感和紧迫感，增强自我开发的动力;4另一方面，国内外不少机构都已形成了一套完整的人才开发系统，这对于我们来说，无疑是很好的借鉴.4国际先进的教育理念和人才培养模式的引进将促进我国教育改革，为我国的人才培养机制注入活力。面对挑战，抓住机遇第一、转换企业思维方式，培养和加强 全球观念；第二、培养和加强团队精神，建立全球 性的战略协调机制；第三、把各类人才的开发作为企业的战 略任务；第四、重组人力资源第一、转换企业思维方式，培养和加强全球观念4加入WTO后，我们必须具有全球观念4全球观的培育是一个长期性的组织文化

32、变革过程。第二、培养和加强团队精神，建立全球性的战略协调机制4加入WTO后，我们的国际交流日益频繁，全球性的战略协调变得越来越重要。4人才之间的合作与协调是整个战略协调的关键和基础。4我们还应该重视单位与单位之间的合作。4全球团队合作的发展依赖于员工沟通技能和合作技能的提高，否则，人力资源的价值会有很大的不同。第三、把各类人才的开发作为我们的战略任务首先，我们必须把人才开首先，我们必须把人才开发作为战略任务来抓发作为战略任务来抓其次，就企业的教育与培其次，就企业的教育与培训而言，我们应该与高校训而言，我们应该与高校联合联合,开发与培养企开发与培养企 业业的骨干人才的骨干人才入世,我们必须把人力

33、开发作为战略任务来抓4首先,必须明确人力资源开发的目的4其次,必须明确人力资源开发的对象4再次,必须设计与工作岗位相适应的人力资源开发规划4最后,努力使人才的职业生涯按一定的轨迹有序发展第四、重组人力资源1、重新确定组织的经营理论2、重视人力资源系统管理与开发1、重新确定组织的经营理念 每一个组织，都有自己的理念每一个组织，都有自己的理念、哲学哲学和使命：和使命：4为完成组织使命所需要的核心竞争力。由于组织面临的外部环境不断变化，任何组织的理念都必须不断地更新。2、重视人力资源 系统管理与开发4超一流的公司卖标准4一流的公司卖品牌4二流的公司卖技术4三流的公司卖产品4四流的公司卖劳力五、未来人

34、力资源管理五、未来人力资源管理未来人力资源管理的任务4对员工绩效和生产率负责；4开发人的全部潜能；4提升业务；4服务于顾客的需要；4建立竞争优势；4建立高质量的员工队伍；4发展智力资本。未来人力资源管理的意识转换我做什么？我的产出是什么？人力资源管理4种新角色战略伙伴行政专家员工的领头人变化的推进器人力资源管理新角色定义任务有效的产出/结果角色行为管理战略性人力资源实施战略战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来管理组织的结构、机制建立有效的结构、机制行政专家组织流程的再造：“共 享 的 服 务 项目”管理员工的贡献度提高员工能力和参与度员工的领头人倾听并与员工意见作出反应：“为员工提 供 所 需

35、 要 的 资源”管理变革创建一个崭新的组织变化的推进器管理变革：“保证有应变的能力”未来人力资源管理的重点转移员工的有效性0%10%20%30%40%50%实施绩效管理改进顾客服务发展自我指挥的团队管理成本增加生产率全面质量管理员工授权改进劳资关系过去现在未来人力资源管理的重点转移组织变化0%20%40%60%在组织内领导变革一般规模精简管理层次削减企业再造结构重组过程改进文化转变面对全球化进行组织定位过去现在组织结构的变化传统职能科层结构（金字塔型，60年代）高层中层基层电子信息系统1:1工作者与工作站外部协作单位5%55%知识工人40%5%35%60%钻石型网络科层结构（钻石型，80年代）

36、正式科层结构中的非正式网络浮动（网络型，90年代）旧式组织结构中等级森严，讲究级别、界限和分工，限制了信息的沟通。未来组织结构把领导放在中心位置，而不是高高在 上，强调要让员工方便，接近领导，参与企业决策。未来人力资源管理的重点转移报酬与福利0%20%40%60%根据绩效计划的薪金健康保健再设计执行者薪金结构激励/奖金 计划奖励和认可计划工作和家庭项目按业绩升级制度过去现在未来人力资源管理的重点转移员工发展0%20%40%60%生涯计划发展技术能力培训管理连续规划管理发展领导培训能力培训辅导项目过去现在未来人力资源管理的重点转移员工构成0%20%40%60%员工招聘和选择执行/管理 层招聘和选

37、择员工多样性借调员工外包按业绩升级制度过去现在未来人力资源管理的能力4业务领悟与知识4强调便利和指导的领导风格4战略视野和理性思考4广博的人力资源管理知识4咨询和建议4变化管理4团队建设和团队精神4全球视野未来人力资源管理能力模型掌握业务掌握业务业务敏锐顾客导向外部导向个人信誉个人信誉建立人际关系保持价值信任鼓励掌握变革掌握变革革新能力人际能力影响问题解决能力掌握人力资源掌握人力资源人事绩效评估奖励系统沟通组织设计人事管理与人力资源管理的区别成本被动反应型非生产、非效益部门执行层“进、管、出”以事为核心资源主动开发型直接带来效益和效率的生产与效益部门决策层工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等以人为中心管理价值管理活动部门性质管理地位管理焦点管理功能人事管理人力资源管理未来人力资源管理的职能转变职能导向内部重点被动反应规则制定者受活动驱动以活动为重点视野狭小方法传统互不信任决策权集中一种方法打遍天下业务导向顾客重点主动出击咨询者受价值驱动以有效性为重点视野广阔思考非传统方法合作伙伴决策权分散根据情况定制项目结束语彼得彼得德鲁克：德鲁克：建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。谢谢大家！