华东区合同预算部员工培训课件.ppt

1、房地产房地产E网网1目录目录 Agenda1 12 2项目管理制度项目管理制度合同预算部主要职责合同预算部主要职责房地产房地产E网网2Phase IPhase 1.合同预算部门的主要职责合同预算部门的主要职责房地产房地产E网网3 1.招投标 负责工程类所有招投标工作（除政府规费、设计顾问及配套工程 外）；2.合同管理 负责工程类合同的拟稿、谈判、签署、登记备案工作，并对所经办 的合同进行全过程跟踪；3.工程项目成本控制 负责完成项目投资估算、全面初步/目标预算、售前成本核算、决 算等各阶段的成本控制;4.工程款拨付 负责工程进度款、材料（物资）款金额的审核、支付；5.审价 负责工程竣工结算，及

2、进行项目的成本分析。合同预算部门的主要职责合同预算部门的主要职责房地产房地产E网网4Phase 2.项目管理制度项目管理制度Phase 房地产房地产E网网5项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度 2.1招投标管理制度招投标管理制度房地产房地产E网网6项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度一、一、招投标工作的分类招投标工作的分类类别工 程 类顾 问 类一类总承包标（500万以上）境外设计类顾问（建筑、结构、机电、景观、室内、样板房等）精装修分包工程标（100万元以上）境内方案类设计顾问（建筑、结构、机电、景观、室内、样板房等）景观分包工程标（100万元以上）投资及质量

3、控制类顾问（全过程QS、审价、施工监理）标的500万元（含）以上的其他分包工程及设备材料采购标100万元（含）以上的其他顾问类标二类总承包标（500万以下）100万元以下的境内扩初及施工图设计类顾问（建筑、结构、机电、景观、室内、样板房等）精装修分包工程标（100万元以下）分阶段委托的投资控制顾问（编织工程量清单、施工图预算）景观分包工程标（100万元以下）20（含）100万元的其他顾问类标标的100（含）500万元的其他分包工程及设备材料采购标三类标的100万元以下的其他分包工程及设备材料采购标标的20万元以下的其他顾问类标房地产房地产E网网7项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理

4、制度二、评标小组及工作小组的组成二、评标小组及工作小组的组成类别评决标小组工作小组管理部门技术小组商务小组一类 董事长总裁执行董事首席财务官 首席运营官区域总经理区域工程总监（组长）项目（总）经理（副组长）成本控制管理中心集体规划设计管理中心集团酒店投资管理中心区域设计部项目工程总监监理公司集体成本控制管理中心区域合预部区域财务部投资监理（QS）二类首席运营官集团财务管理中心总监集团成本控制管理中心总经理集团设计规划管理中心总监区域总经理区域工程总监集团酒店投资管理中心总经理区域工程总监（组长）项目（总）经理（副组长）成本控制管理中心区域设计部项目工程总监设计院（顾问公司）监理公司区域合预部区

5、域财务部投资监理（QS）三类区域总经理区域工程总监区域财务总监区域合预部经理项目（总）经理区域工程总监（组长）项目（总）经理（副组长）区域合预部区域设计部项目工程总监设计院（顾问公司）监理公司区域合预部区域财务部投资监理（QS）房地产房地产E网网8项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度三、招投标工作经办部门三、招投标工作经办部门1.工程招投标（除配套、开发类）合同预算部负责经办合同预算部负责经办4.各经办部门在招投标工作小组组长指导下负责进行招投标工作的具体操作。2.设计顾问类招投标工作 3.配套类招投标工作 设计部负责经办设计部负责经办工程部负责经办工程部负责经办房地产房地产E

6、网网9项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度四、招投标流程四、招投标流程招投标前准备招投标预备会议工程部负责推荐入选单位，组织各单位进行考察，并编写初步考察报告；合同预算部负责编制招标文件（包括招标内容、范围、形式、进度，评标办法等）、招标清单，拟定合同条款、各专业及总分包之间的界面。由工作小组、评标小组参加，确定入围单位、招标文件的主要内容。合预部根据预备会议决议调整招标文件，并按招标进度发标。回标发标商务标与技术标同时回标。房地产房地产E网网房地产房地产E网网10项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度技术标评标技术标书就技术规范、技术要求、材料规格品牌、现场布置

7、图、施工人工、材料、机械的组织安排、施工进度计划、施工组织设计等进行分析。开标分析询标技术标评定询标中，对于技术标不详部分进行提问，并要求拟派项目经理为主答人。商务标评标开标分析询标商务标评定技术标评定不合格者不进入商务评定。审核通过Y审核通过淘汰NNY发中标通知签订合同详见合同管理制度商务标书就商务报价、付款方式、工程量清单、合同条款以及其他情况进行分析。淘汰召开评标会议根据技术标、商务标进行综合评定，最终确定中标单位。就工程量清单中的差异、报价中的差异、付款差异以及其他不详内容进行询标。选择报价合理、价格最优的单位。房地产房地产E网网11项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度

8、招标文件意见单招标文件意见单：用于各部门对招标文件初稿的意见回复。房地产房地产E网网12项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度预备会议决议会签单预备会议决议会签单：就预备会决议进行会签。备注：备注：一类：由王董、谢总签字；二类：由王国光签字；三类：由区域总经理签字。房地产房地产E网网13项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度投标汇总表投标汇总表：由合预部组织财务、法务人员、集团成本中心进行共同开标，并就开标结果进行会签。房地产房地产E网网14项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度评标决议表评标决议表：就评标会议的决议（确定中标单位）进行会签。备注：备注

9、：一类：由王董、谢总签字；二类：由王国光签字；三类：由区域总经理签字。房地产房地产E网网15 非招投标项目主要包括政府规费、市政配套费及配套单位指定的配套项目的内容、金额、实施单位等急需解决的问题。此项内容及费用申报主要是以呈文报告的形式专题上报区域及集团。项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度五、五、非招投标项目专项汇报制度非招投标项目专项汇报制度房地产房地产E网网16项目管理制度项目管理制度招投标管理制度招投标管理制度呈文报告呈文报告：用于非招投标项目的费用申报。房地产房地产E网网房地产房地产E网网17 2.2合同管理制度合同管理制度项目管理制度项目管理制度合同管理制度合同管

10、理制度房地产房地产E网网18合同标准文本制定合同的审批合同的签署合同的保管合同的履行合同的变更、解除工程部负责组织配套类合同的标准文本编制工作，设计部负责组织设计顾问类合同的标准文本编制工作，开发部负责办证类合同文本的编制工作，合同预算部负责组织工程类及其余合同的标准文本编制工作。工程类合同由合同预算部完成后，应由工程部、设计部进行会签；设计 顾问类、配套类、开发类合同由经办部门完成后，合同预算部对商务条款进行审核。各负责部门应熟悉合同条款，对合同质量、进度、成本的履行应严格控制，并应随时了解、掌握合同内各自负责范围的履行情况，发现问题及时处理汇报。由财务部保管所有合同正本，合预部及经办部门保

11、管副本，工程类合同提供一套无价本给项目部，各经办部门应建立合同分类台帐及总台帐，由财务部统一对合同编号；同时建立统一的合同台帐。合同变更必须由原合同经办部门负责更改，并办理书面的合同变更手续。原合同经办部门做好变更文件的整理、保存和归档工作。变更后的合同与原合同的发放保管的范围相同。法人代表或其授权人签署。项目管理制度项目管理制度合同管理制度合同管理制度一、合同流转一、合同流转房地产房地产E网网19项目管理制度项目管理制度合同管理制度合同管理制度合同意见单合同意见单：合同文本初稿完成后，由各部门提供相关意见。(该表格仅在内部流转)二、合同表示二、合同表示房地产房地产E网网20项目管理制度项目管

12、理制度合同管理制度合同管理制度合同审批单合同审批单：合同文本经各部门审阅、修改定稿后，填写合同审批单，报项目公司、区域、集团审批。备注：备注：所有合同均需集团审批，合同审批单审批完成后，凭此单用印、盖章。房地产房地产E网网21 2.3付款审批制度付款审批制度项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度房地产房地产E网网22项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度一、付款类型一、付款类型（一）月度付款汇总表(简称大单)各项请款经项目公司审批通过后，编入区域月度付款汇总表，每月一次向集团申请、汇报、并完成审批。（二）付款审批单(简称小单)没有纳入月度付款汇总表(大单)的付款项目，需申请

13、填写付款审批单(小单)，经项目、区域审批完成后，报集团审批。（三）华东区域付款单(简称财务小单)月度付款大单集团审批完成后，项目公司按付款大单的项目金额填写华东区域付款单(附付款请款报告、发票等)报区域审批，申请完成后付款。注：注：具体表格见以下各表。房地产房地产E网网23项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度（一）工程类的付款经办部门 工程类、设计顾问类及配套类付款：每月一次采取月度付款汇总表(大单)形式，由合同预算部负责经办。鉴证部门：工程类-项目部 配套类-工程部 设计顾问类-设计部（二）非工程类的付款经办部门 开发费用、政府规费类、行政、财务、营销及未报的费用等单独采用付款审

14、批单(小单)，由各相关部门负责签证及经办。二、付款经办部门二、付款经办部门房地产房地产E网网24项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度三、工程类付款审批流程三、工程类付款审批流程承包商提交请款报告投资监理审核项目部、监理审核合预部审核现场付款会会同投资监理核 核实形象进度对请款报告，出正式付款报告 汇总质量问题组织付款会议 发表进度、汇总各方意见 质量意见请款报告完成单项目付款审批总表每月20日完成协调、审核每月28日完成审核、汇总合同预算部编制各项目付款总表，开付款会议项目公司负责区域负责该会议每月30日完成，常务副总经理主持，总经理及财务总监参加。每月的20号提交付款审批合预财务

15、工程房地产房地产E网网25项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度集团负责集团付款会议集团审批该会议在下月5日召开，董事长、董事总经理、首席财务官、首席运营官、集团财务总监、公司总经理及财务总监参加（基本为月度形式）项目月度付款汇总表（大单）审批通过后由项目公司各部门填写付款单（财务小单）（附请款报告、发票）项目总经理审批签字交财务部付款项目公司负责统一付款 开具支票集团负责房地产房地产E网网26项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度请款报告单请款报告单：该表格由请款单位填写。工程类由工程监理、项目部核实签署后交合预部会同投资监理核定；配套类由工程部核定；设计顾问类由设计部核

16、定。请款报告单请款报告单的申请的申请：1.施工单位在合同签订后，根据合同价及付款方式，结合现场完成产值，进行请款申请，（要求施工单位盖章）。2.施工单位每月20号提报请款报告，监理单位在2天内对已完形象进度进行现场核定，交投资监理核定。3.投资监理在3天内完成产值核定和请款金额核定，区域合预部汇总各项目工程、设计、配套费用后，报区域领导审阅，最后报集团审批。（请款报告在每月25日完成）房地产房地产E网网27项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度月度付款汇总表月度付款汇总表（大单）（项目公司1：工程类）：项目公司合预人员根据请款报告进 行项目月度付款汇总，在每月30日报区域审核。房地产

17、房地产E网网28项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度月度付款汇总表月度付款汇总表（大单）（项目公司2：非工程类）房地产房地产E网网房地产房地产E网网29项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度月度付款汇总表月度付款汇总表（简称大单简称大单）（区域）：（区域）：区域合预人员汇总各项目的工程、设计、配套的请 款报告，报区域领导审阅，最后报集团审批。房地产房地产E网网30项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度付款单付款单(简称财务小单简称财务小单)：月度付款大单集团审批完成后，项目公司按付款大单的项目金额填写华东区域 付款单(财务小单)，由项目公司总监、总经理签字后，报

18、区域审批，申请完成后付款。房地产房地产E网网31项目管理制度项目管理制度付款审批制度付款审批制度付款审批单付款审批单（简称小单）：（简称小单）：没有纳入月度付款汇总表的付款项目，需申请填写付款审批单，经项目、区域审批完成后，报集团审批。房地产房地产E网网32 2.4付款审批制度付款审批制度项目管理制度项目管理制度成本管理制度成本管理制度房地产房地产E网网33项目管理制度项目管理制度成本管理制度成本管理制度一、项目全过程成本控制流程一、项目全过程成本控制流程1、可行性研究阶段、可行性研究阶段 根据开发计划和市场定位确定标准财务部统一核算标准除地价外，成本偏差度 5%-20%集团审批，作为项目开

19、发的指导文件投资估算全面初步预算2、项目方案设计阶段、项目方案设计阶段全面、不漏项、准确按统一核算标准编制确定各项建造标准和控制指标集团审批，是项目开发的主要控制 文件，是限额设计、招 投标、成本控制的目标房地产房地产E网网34项目管理制度项目管理制度成本管理制度成本管理制度3、项目扩初设计阶段、项目扩初设计阶段实施前的准确预算工程实施、成本控制性文件作为集团检查公司的控制、考核依据全面目标预算施工图预算4、项目实施阶段、项目实施阶段 合同标的为控制内容 合同标的+变更=决算5、预售前阶段、预售前阶段 销售定价的指导性 销售计划的指导、影响 应全面、真实、准确决算6、项目竣工阶段、项目竣工阶段

20、 进行决算（投资监理）竣工审价、成本分析 成本对比分析售前成本核算房地产房地产E网网35项目管理制度项目管理制度成本管理制度成本管理制度二、各阶段成本控制二、各阶段成本控制1.投资估算阶段 投资机会研究阶段：集团发展部进行，筹建项目公司；初步可 行性研究阶段：集团发展部为主，筹建项目公司为辅；可行性 研究阶段：筹建项目公司为主，集团发展部指导。2.全面初步/目标预算阶段 方案确定之后，合同预算部负责编制全过程初步预算。扩初图 纸完成之后，负责编制目标全面初步预算，由集团审核（可外 聘顾问）集团董事长签署后作为全过程控制文件,并作为年度 /月度财务预算的基础。房地产房地产E网网36项目管理制度项

21、目管理制度成本管理制度成本管理制度3.施工图预算阶段 负责招投标、进行动态管理（月季）、所有成本季度汇总、变 更及签证、核算、控制。4.销售成本核算阶段 根据已有的进度、合同、设计确定成本核算，预算调整核算的单 位成本与目标预算相对应。5.决算阶段 组织决算、监督审价、成本分析。房地产房地产E网网37 建筑面积 单位成本 总成本 备注（M2)(元/M2)（万元）1土地成本2前期费用3建筑安装成本4小区配套费5总体工程6市政公建配套7配套项目8资金成本9管理费用10营销费用11销售税金12不可预见费成本项目 合计合计投资估算表项目管理制度项目管理制度成本管理制度成本管理制度 投资估算表投资估算表

22、:用于工程前期（规划、项目建议书阶段），对项目的总体费用的估算。房地产房地产E网网房地产房地产E网网38级次级次项目名称项目名称建筑面积建筑面积单位成本单位成本 总成本总成本备注备注一一土地征用及拆迁补偿费土地征用及拆迁补偿费M2(元元/M2)（万元）（万元）1土地出让金2土地征用费3契税4其他二二前期费用前期费用1规划2规划设计3设计4勘察测绘5招投标费6报质监费7工程监理费8投资监理费9项目管理费99其他三三建筑安装工程费建筑安装工程费1车库2桩基工程3主体工程费4外包及甲供料4.1电梯4.2门窗栏杆4.3外墙饰面4.4外墙保温4.5其他5样板房699其他全面初步全面初步/目标预算表目标预

23、算表项目管理制度项目管理制度成本管理制度成本管理制度全面初步全面初步/目标预算目标预算:用于测算项目不同的阶段及各个类别的费用的组成，作为各阶段成本控制的目标。房地产房地产E网网39项目管理制度项目管理制度成本管理制度成本管理制度房地产房地产E网网40项目名称：编制日期：金额百分比金额百分比金额百分比金额百分比金额百分比金额百分比主体工程门窗涂料栏杆总体其他合计工程成本工程成本 月份产值汇总表月份产值汇总表成本项目合同编号合同金额上月累计完成情况本月完成情况本月累计完成情况本月变更情况本月签证情况累计成本变更情况项目管理制度项目管理制度成本管理制度成本管理制度动态成本表动态成本表:根据项目每月

24、产值完成情况，动态反映项目各分项工程的动态 产值及成本变动情况。房地产房地产E网网41项目管理制度项目管理制度成本管理制度成本管理制度审价结论单审价结论单：合预部门会同审价单位对分项工程审价完毕后，综合反映分项工程的送审价、审定价、核减金额、核减率及其原因分析，需经项目、区域、集团公司有关部门会签，报集团领导审批。房地产房地产E网网42项目管理制度项目管理制度成本管理制度成本管理制度结算报告单结算报告单:该表规定了施工单位决算送审的表式，反映合同送审价、设计变更及签证的增减额，业主应扣缴等全部金额，由业主工程部审核施工单位是否按合同内容施工完毕、资料是否齐全后送业主合同预算部门。房地产房地产E网网房地产房地产E网网43年月度工作汇报附件2